現(xiàn)金管理是企業(yè)財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容，其涉及到企業(yè)資金的使用效率問題。任何一家企業(yè)都不能沒有現(xiàn)金，因為企業(yè)的大多數(shù)支付都需通過現(xiàn)金支付完成。但企業(yè)持有的現(xiàn)金也不能太多，因為現(xiàn)金是一種不能直接帶來收益和價值的資產(chǎn)。因此，任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。對許多大企業(yè)或者企業(yè)集團來說，具有多家子企業(yè)或分支機構(gòu)。每個子企業(yè)或者分支機構(gòu)為了有效使用資金，也具有自身的最佳現(xiàn)金余額。但是，問題在于每個子企業(yè)或者分支機構(gòu)的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個整體的企業(yè)集團的最佳現(xiàn)金余額來得大。因此，為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率，最好對現(xiàn)金進行統(tǒng)一集中的管理。
大企業(yè)或者企業(yè)集團實現(xiàn)現(xiàn)金統(tǒng)一管理的常用做法就是建立內(nèi)部銀行或者結(jié)算中心，以便使得整個企業(yè)的現(xiàn)金收付在統(tǒng)一的機構(gòu)和賬戶上集中進行。例如，某美國汽車制造公司為了提升現(xiàn)金管理的效率，建立了一個高效和經(jīng)過整合的內(nèi)部銀行系統(tǒng)。實施的第一步著重于建立中央支付系統(tǒng)（一種基于網(wǎng)絡(luò)的結(jié)算中心），并實現(xiàn)管理的集中化、更高的安全性、一致的內(nèi)部收付關(guān)系以及顯著的對外財務(wù)費用節(jié)省。實施的第二步著重于建立內(nèi)部銀行，它幫助附屬企業(yè)計算和借記債務(wù)利息與其他費用、準許各所屬企業(yè)之間的活期存款透支、控制內(nèi)部借貸限額以及為子公司生成銀行報告。此外，所建立的內(nèi)部銀行系統(tǒng)不僅承擔了集團內(nèi)的支付交易（內(nèi)部支付），而且還承擔了集團企業(yè)對外部合作方的支付（中央支付）以及子公司從外部合作方得到的收益支付，這項收入支付最初貸記在總部的內(nèi)部銀行賬戶上（中央收入支付），然后再劃入子公司的內(nèi)部賬戶上。自從建立了這種集中化的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，該公司在提高了資金使用效率的同時，還更好地管理了企業(yè)的財務(wù)風險，并實現(xiàn)了收支之間的同步平衡。
我國的企業(yè)也已經(jīng)在財務(wù)管理中關(guān)注現(xiàn)金的集中化管理，內(nèi)蒙古鄂爾多斯集團公司便是一例。隨著集團事業(yè)的迅猛發(fā)展和快速擴張，在財務(wù)與現(xiàn)金管理方面出現(xiàn)了不利于未來發(fā)展的行為。例如，一些下屬企業(yè)依靠集團的“溫床”，只管生產(chǎn)加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉(zhuǎn)不暢，效率低下；全集團出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，有的企業(yè)存款閑置浪費而不能實施調(diào)劑使用；財務(wù)人員單方面聽命于子企業(yè)領(lǐng)導的指揮，甚至出現(xiàn)欺上瞞下、違紀違規(guī)、損害集團大局利益。為了解決這些問題，從1999年開始，鄂爾多斯集團公司創(chuàng)立了以“四統(tǒng)一分”為主要內(nèi)容的財務(wù)和現(xiàn)金管理新機制。
根據(jù)“四統(tǒng)一分”的原則，鄂爾多斯集團公司確立了以內(nèi)部銀行為中心的現(xiàn)金管理體制，其內(nèi)涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部全資、控股企業(yè)資金流程的必經(jīng)之地和調(diào)控中樞，以現(xiàn)金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸總部財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部銀行接管，內(nèi)部銀行利用總體財務(wù)收支預(yù)算杠桿，實施現(xiàn)金流監(jiān)控，調(diào)劑現(xiàn)金余缺，發(fā)揮資金最大效能。
具體地說，鄂爾多斯集團公司實行機構(gòu)、人員、制度、資金的統(tǒng)一。在機構(gòu)統(tǒng)一方面，集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)為集團財務(wù)機構(gòu)的派出機構(gòu)；后者對各企業(yè)統(tǒng)一確定財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、編制定員。在人員統(tǒng)一方面，集團的全資、控股公司的財務(wù)人員由集團財務(wù)機構(gòu)派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導；財務(wù)會計人員的工資、獎金、福利、培訓、招聘、崗位調(diào)配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸集團財務(wù)機構(gòu)進行安排；財會人員實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。在制度統(tǒng)一方面，各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團財務(wù)機構(gòu)公司制定，各企業(yè)據(jù)此可制定本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施；集團財務(wù)機構(gòu)對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。在資金統(tǒng)一方面，集團財務(wù)機構(gòu)設(shè)立內(nèi)部銀行，作為內(nèi)部結(jié)算中心，模擬商業(yè)銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項現(xiàn)金實行統(tǒng)一管理和運行，企業(yè)的財務(wù)收支全部通過內(nèi)部銀行一個漏斗進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理現(xiàn)金的流向。在此基礎(chǔ)上，鄂爾多斯集團公司還實行核算分離，即將各所屬企業(yè)和部門劃分成獨立核算的成本（費用）中心或利潤中心。
實現(xiàn)了現(xiàn)金的集中化管理后，內(nèi)部銀行接管了成員企業(yè)原有的銀行賬戶，并對應(yīng)開設(shè)內(nèi)部賬戶。當然，各企業(yè)的回款仍回到自己的賬戶，只是回到了內(nèi)部賬戶上。內(nèi)部銀行可根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑安排資金，資金由“散存” 變?yōu)椤敖y(tǒng)存”，最大限度發(fā)揮資金“蓄水池”作用，實現(xiàn)了一個漏斗進出資金，一個賬戶管住開戶企業(yè)。此舉之后，鄂爾多斯集團公司僅在2000年就節(jié)約財務(wù)費用1653萬元。
