企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經(jīng)歷的過程。企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側(cè)重點(diǎn)亦不同。創(chuàng)業(yè)時(shí)的生存，發(fā)展時(shí)的持續(xù)，衰退時(shí)的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險(xiǎn)，是一種思維，更是一種平衡。
在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內(nèi)部的這種平衡，動(dòng)態(tài)地把握這種平衡，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實(shí)際和最終目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部有所為，有所不為，才是企業(yè)運(yùn)作之根本，從這個(gè)意義上來說，高水平的平衡追求是不應(yīng)該有止境的。
業(yè)務(wù) VS. 管理
任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，絕大多數(shù)的目標(biāo)都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動(dòng)都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機(jī)的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。企業(yè)管理者們內(nèi)心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性。然而，在過去經(jīng)驗(yàn)的影響下，當(dāng)業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時(shí)，往往就變得猶豫不決。在這個(gè)時(shí)候，管理和業(yè)務(wù)之間的平衡顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，很多人將失敗歸結(jié)為“水土不服”，而實(shí)際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時(shí)，真正退卻的確是實(shí)達(dá)；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務(wù)和管理發(fā)生沖突時(shí)，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務(wù)與管理是每個(gè)管理者需要把握的平衡，任何管理者都必須正確的理解這種平衡。
量化 VS. 定性
量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實(shí)際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，定型是關(guān)鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內(nèi)部魅力四射，靈活性強(qiáng)，人與人之間的關(guān)系和睦，大家都為一個(gè)目標(biāo)而奮斗。但不知道從什么時(shí)候開始，這種平衡就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種平衡的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強(qiáng)調(diào)量化，極端的實(shí)行量化，企業(yè)內(nèi)部似乎所有的活動(dòng)和行為都必須量化，即使不能量化的內(nèi)容，也采用諸如5分量法進(jìn)行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么？作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會(huì)應(yīng)該非常清楚，企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和不配合，致使管理的推進(jìn)成為了一種擺設(shè)。著名管理專家勞克斯曾經(jīng)說過：量化和定性是企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用的，量化的未必好，定性的未必不好，關(guān)鍵是看我們要強(qiáng)調(diào)什么和關(guān)注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應(yīng)該的，但是要掌握這個(gè)度，否則這種量化不過成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)獎(jiǎng)金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應(yīng)用方法。
自贏 VS. 多贏
我們經(jīng)常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺�，F(xiàn)在很多企業(yè)都逐漸明白了這個(gè)道理。其實(shí)這種雙贏和多贏背后邏輯是企業(yè)在社會(huì)上的價(jià)值鏈的整合。企業(yè)經(jīng)營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時(shí)期，這種思想就更加明顯。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業(yè)規(guī)則，可以不遵守社會(huì)誠信等等現(xiàn)象非常突出…… 這些在將來都會(huì)付出代價(jià)的，所以在任何時(shí)期，都要相對的看到這種雙贏和多贏�，F(xiàn)在很多企業(yè)，都愿意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個(gè)道理。否則就會(huì)像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產(chǎn)的命運(yùn)。所以對內(nèi)部和外部的這種利益進(jìn)行充分平衡：首先站在外部的位置上，再考慮內(nèi)部的利益，可能更能促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。
局部 VS. 整體
注冊一個(gè)企業(yè)容易，做一個(gè)賺錢的小公司并不難，做一個(gè)高度集權(quán)化的企業(yè)可以使得管理更加容易，去把每個(gè)局部作為獨(dú)立的戰(zhàn)場“重賞之下必有勇夫”式管理也不難。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源重組共享，信息流動(dòng)創(chuàng)造1+1〉2的效應(yīng)卻是一種挑戰(zhàn)。在這一點(diǎn)上，不是所有的企業(yè)都能夠做到的，因此才有了企業(yè)發(fā)展的不同命運(yùn)。盲目的擴(kuò)大似乎是企業(yè)成熟的標(biāo)志，然而沒有做好局部的工作，整體又如何能夠?qū)崿F(xiàn)？GE的成功給國內(nèi)企業(yè)一個(gè)強(qiáng)心劑，似乎多元化才是企業(yè)發(fā)展的方向，于是，一時(shí)間，聯(lián)想開始做手機(jī)，巨人涉足房地產(chǎn)和保健品，萬科涉足服務(wù)等等，可是幾年下來，聯(lián)想以收購IBM全球PC業(yè)務(wù)而回歸專業(yè)，巨人集團(tuán)破產(chǎn)，萬科重歸房地產(chǎn)等等。為什么會(huì)是這種命運(yùn)？讓我們看看GE韋爾奇的策略吧。韋爾奇在公開的媒體上講：GE所有的企業(yè)都必須要做到行業(yè)前三，否則就要賣掉和砍掉。這就是不同，這就是差距，充分理解局部和整體之間的關(guān)系，正確的平衡他們之間的關(guān)系，在相輔相成之間做到一個(gè)相對平衡，也只有這樣，企業(yè)的發(fā)展才能夠看到未來。
長遠(yuǎn)VS. 短期
企業(yè)生存是第一位的，在這點(diǎn)上不能夠太多著眼于未來，而更多的是依賴于自己的短期實(shí)現(xiàn)，然企業(yè)發(fā)展的最終目的是要做到“百年老店”、“基業(yè)常青”，是一個(gè)長期的沉淀過程，所以從這個(gè)角度上，它卻告訴我們，長遠(yuǎn)和短期同樣重要。然而，無論是企業(yè)還是個(gè)人，通常不會(huì)忽視短期，因?yàn)樗悄菢拥闹庇^和實(shí)在，是伸手可以看到的東西；而對長遠(yuǎn)的投入，往往會(huì)被企業(yè)所忽視，有的根本就不關(guān)注，因?yàn)樗某晒坏F(xiàn)在看不到，甚至還會(huì)影響眼前的利益。在企業(yè)的發(fā)展中，品牌的建設(shè)，人員的培養(yǎng)，文化的積淀等都是長期的投入，這種投入讓人可以看到的是資金的不斷減少。但是，如果缺乏這種投入，它的后果則會(huì)顯現(xiàn)在幾年之后，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)我們的品牌在社會(huì)和行業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒有影響力了，當(dāng)發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)沒有人可用了，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力極端下降，那時(shí)候，才會(huì)恍然大悟，過去的輝煌是多么脆弱甚至沒有價(jià)值，短期的代價(jià)是資源耗盡最終落得兩手空空。大家都應(yīng)該清楚摩托羅拉公司吧？歷經(jīng)多少風(fēng)雨，最終仍是彩虹飄飄；反觀國內(nèi)的企業(yè)，三株、秦池、愛多……曾經(jīng)是多么的輝煌，但結(jié)果卻是曇花一現(xiàn)。多為為企業(yè)的未來而思考，積奠企業(yè)的內(nèi)能才是基業(yè)常青樹的根基。
結(jié)果 VS. 任務(wù)
結(jié)果和任務(wù)本身不具有比較價(jià)值和意義的，然而在企業(yè)內(nèi)部這種“無厘頭式”的現(xiàn)象卻越來越突出，這種比較就變得有價(jià)值。眾多員工僅僅是為了完成任務(wù)而工作，而不是為了完成結(jié)果而工作。這兩者區(qū)別何在？任務(wù)是別人給予的指示，按照固化的思維方式去工作，成果是好還是不好，就另當(dāng)別論了。結(jié)果是經(jīng)過自己的努力而實(shí)現(xiàn)的好的成果方式。打個(gè)比方，上級(jí)讓你去某個(gè)地方選擇一個(gè)辦公地點(diǎn)，去了以后，發(fā)現(xiàn)該地方已經(jīng)全部出租，然后回來匯報(bào)給上級(jí)，這就完成了任務(wù)，但是談到結(jié)果呢？就不太相同，同樣的，來到這個(gè)地方，該地方已經(jīng)全部出租，需要會(huì)進(jìn)一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果沒有，在附近是否還有滿足類似條件的辦公地點(diǎn)……然后將幾個(gè)方案提交給上級(jí)。大家有沒有發(fā)現(xiàn)這種區(qū)別？當(dāng)然結(jié)果和任務(wù)也是相對的，對于企業(yè)內(nèi)部的員工工作來講，并不是說完成任務(wù)好還是完成結(jié)果好，企業(yè)管理者應(yīng)該多方權(quán)衡，在相對時(shí)間、質(zhì)量、資源的情況下合理的確定他們的關(guān)系，做好任務(wù)和結(jié)果的平衡，這才是我們企業(yè)所需要的。
靈活VS. 規(guī)范
每天都做同樣的事情會(huì)厭倦，每天都做不同的事情會(huì)疲勞。這就是規(guī)范與靈活的缺陷，也同樣是二者在不同情境下的價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，靈活是第一位的。只有靈活，才使得適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)，靈活是不死板，是不拘一格，這一點(diǎn)對應(yīng)任何企業(yè)都是必須的，然而靈活的另外一個(gè)概念就是無固定章法，以環(huán)境和個(gè)人為主，淡化團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)造就“英雄”的既定條件，所以對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，這種靈活性具有一定的缺陷。走出企業(yè)生存危機(jī)時(shí)期的企業(yè)，需要在不斷前進(jìn)之余沉淀與固化。這種沉淀與固化可以使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)�；l(fā)展，使得每個(gè)人在短時(shí)間內(nèi)迅速熟練掌握大量技術(shù)，也使得一個(gè)技術(shù)和創(chuàng)新在傳播的過程中能夠確保品質(zhì)。然而，規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的目的不是扼殺企業(yè)的靈活性；任何的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)都有缺口，它一方面需要不斷的量的改進(jìn)與提升，同時(shí)需要積累之下質(zhì)的飛躍與變革。因此，在靈活和規(guī)范兩個(gè)方面做到動(dòng)態(tài)平衡，使得企業(yè)既有大企業(yè)的規(guī)范，也保持小企業(yè)的靈活才好。
精神VS. 物質(zhì)
馬斯洛5層次理論告訴我們：生理是最基本的要求，而自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是人的終極目標(biāo)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對于企業(yè)內(nèi)部管理尤為重要。在金錢的誘惑下，在權(quán)威的壓力下，一個(gè)員工會(huì)做一件事，因?yàn)樗枰鉀Q生理問題；但這跟他想做一件事是完全不同的，因?yàn)樗麤]有完成自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)員工要去做一件他不喜歡的事情的時(shí)候，你可以用“件”和“時(shí)間”來衡量他的工作量，但卻不能左右他的工作態(tài)度。在金錢和權(quán)威導(dǎo)向下工作的人可以完成一個(gè)人的工作量，但卻只能創(chuàng)造不到一個(gè)人的價(jià)值。同時(shí)這種外因驅(qū)動(dòng)是不穩(wěn)定的，就如同任何品牌通過降價(jià)都可以吸引價(jià)格導(dǎo)向的消費(fèi)者一樣。管理的道理是一樣的，特別是對知識(shí)型人才的管理，他們的工作成就不是簡單通過數(shù)值來考量的。工作態(tài)度難以量化考量的特點(diǎn)也就決定了對管理的挑戰(zhàn)。它需要依靠內(nèi)因驅(qū)動(dòng)，讓員工自發(fā)地去享受提升品質(zhì)帶給他的價(jià)值與精神滿足。
然而，強(qiáng)調(diào)“活著的意義”并不是為了不給“吃飯”。對一個(gè)自覺提升品質(zhì)的員工，不但要給吃飽飯，而且還要給吃好飯。因此，公平和豐厚的物質(zhì)回報(bào)是對優(yōu)秀者精神鼓勵(lì)之外的另一個(gè)認(rèn)可的標(biāo)志。換句話說：精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同等重要，幾個(gè)月不發(fā)薪金的企業(yè)，如果談精神鼓勵(lì)就沒有意義，老是采用“重賞之下必有勇夫”的，一旦沒有了重賞，估計(jì)勇夫也就不存在了。
期盼我們的企業(yè)——基業(yè)常青！
