對資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型，政府主管部門給出的基本定位是：以經(jīng)營不良資產(chǎn)為主業(yè)，兼具投行功能的商業(yè)化金融機構(gòu)。資產(chǎn)管理公司脫掉“政策性”外衣后，將完全轉(zhuǎn)變?yōu)橥缎卸ㄎ弧?/p>
證券公司實際上是一個非常狹義的投行概念，投行更大的作用應(yīng)是企業(yè)兼并、并購及經(jīng)濟運行中存量資源的流通、重組和盤活，即資本這一要素資源優(yōu)化配置所需專業(yè)服務(wù)的提供者。
目前，中國已具備了相應(yīng)的市場條件，迫切需要更多本土投資銀行，以滿足經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、市場構(gòu)建及資源優(yōu)化配置需要。如果我們對此熟視無睹，外資即可以很低的成本切入并控制市場。投資銀行是智力高度密集的行業(yè)，資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型可謂“脫胎換骨”，難度可想而知，如何運作至關(guān)重要。
中國四大資產(chǎn)管理公司目前均在著手轉(zhuǎn)型工作。在政策尚不明朗的情況下，首先找準(zhǔn)定位、方向和路徑的公司將可能獲得先機。直接進行股份制改造，引入戰(zhàn)略投資者，形成有自身特色盈利模式當(dāng)然最為理想，但就有關(guān)公司現(xiàn)實條件而言，轉(zhuǎn)型仍必須經(jīng)過一個由內(nèi)及外的修煉過程。國家也必須出臺一系列政策予以扶持，使資產(chǎn)管理公司可以更大程度參與市場配置，逐漸脫掉政策外衣，加速轉(zhuǎn)型。
在資產(chǎn)管理公司母體條件尚不成熟情況下，按國家經(jīng)濟戰(zhàn)略發(fā)展布局和資產(chǎn)管理公司資源分布特點，搭建戰(zhàn)略平臺與有關(guān)辦事處，實施“雙軌”過渡運作，應(yīng)是一種較為有效的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略嘗試。
資產(chǎn)管理公司實行“雙軌”制轉(zhuǎn)型的重點，是做好以下工作：
一、整合分散在辦事處的資本金及財務(wù)資源，建立良好的公司治理機制，以不良資產(chǎn)為經(jīng)營主業(yè)，有側(cè)重地開展商業(yè)化運作，以此成為資產(chǎn)管理公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的載體和工具。
二、強化戰(zhàn)略思維，明確戰(zhàn)略重點。以“重點發(fā)展東部，選擇中部，輻射西部”為策略，以有進有退的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，調(diào)整機構(gòu)布局。重點構(gòu)建珠三角、長三角、環(huán)渤海中心區(qū)域及酒店專業(yè)平臺，為資產(chǎn)管理公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打造區(qū)域重心優(yōu)勢。
三、引入機制，創(chuàng)新技術(shù)，打造品牌，培育團隊，提高效率，為資產(chǎn)管理公司實現(xiàn)商業(yè)化收購資產(chǎn)回收的最大化，提供制度和效率上的保證。
四、在明確定位及戰(zhàn)略組合下，形成各有側(cè)重的不良資產(chǎn)一級批發(fā)、融資、定價、處置、增值運作。并以此有效服務(wù)于資產(chǎn)管理公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展及轉(zhuǎn)型。
為實現(xiàn)上述目標(biāo)，資產(chǎn)管理公司總部應(yīng)通過董事會強化對平臺公司的直接管理，以確保最大化目標(biāo)的有效實現(xiàn)。平臺公司之間從戰(zhàn)略意義上則必須強化“找準(zhǔn)定位、形成特色、優(yōu)勢互補、合理組合、服務(wù)整體、避免競爭”原則，以形成公司一體化戰(zhàn)略下的核心價值。平臺公司與屬地辦事處應(yīng)“雙軌”并行運作，逐步實現(xiàn)將經(jīng)營職能向平臺公司完全轉(zhuǎn)移。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，平臺公司區(qū)域之外的辦事處可成為平臺公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略延伸或總公司下屬分公司。但也不排除部分辦事處在整體戰(zhàn)略布局下的市場退出。
總之，搭建中心區(qū)域平臺是資產(chǎn)管理公司當(dāng)前的一個重要戰(zhàn)略舉措，其目的就是順應(yīng)中國經(jīng)濟持續(xù)、健康發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略需要。平臺公司既是資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的載體，戰(zhàn)略布局的重心，精心運作資源、實現(xiàn)回收最大化的工具，更是公司切實轉(zhuǎn)變觀念，成為具有獨到專業(yè)化特色市場主體的創(chuàng)新之舉。
許 剛 東方資產(chǎn)管理公司副總裁
