資本和技術(shù)無疑是中國海油超常規(guī)發(fā)展的兩翼，而在中國海油服務了24年的中海油執(zhí)行副總裁兼CFO楊華恰好在這兩翼上分別度過了一半的職業(yè)生涯�？瓷先ミ@更能讓楊華以更平衡、更全面的視野看待問題。
中海油、尤尼科、185億美元。2005年8月落幕的一場事先張揚但并未成功的跨國并購案，不僅使中海油的市值陡然上升70億美元，而且也使得在個性張揚的中海油董事長兼CEO傅成玉背后的一個資本運營高手的身影浮出海面。他就是中海油的資本舵手—中海油執(zhí)行副總裁兼CFO楊華。
作為本土CFO群體中知名度最高的一個，事務繁忙的楊華很難得地在不是業(yè)績發(fā)布會的時候?qū)３探邮芰恕妒紫攧展佟冯s志的獨家專訪，楊華說服自己的理由是—“因為這本雜志代表了一個需要盡快壯大的群體。”
外行看“門道”
“我在中國海油工作了24年，從1982年一成立就進來了�？傮w來看，大約一半的時間在從事技術(shù)工作，另一半的時間在從事和資本相關(guān)的工作。”作為“中國海油82級”的代表人物之一，楊華絕對屬于典型的“技術(shù)派”。
在1977年，剛剛復出不久的鄧小平一手恢復了由于文化大革命的沖擊而中斷了10年的中國高考制度，這給無數(shù)的中國青年重新點燃了成功的希望。第二年，17歲的楊華得以踏著正常的人生節(jié)拍，走進了位于勝利油田（今山東省東營市）的中國華東石油學院開發(fā)系采油工程專業(yè)（現(xiàn)中國石油大學石油工程學院石油工程系）78－1班。1982年楊華作為統(tǒng)一分配的大學畢業(yè)生來到了剛剛成立不到半年的中國海油，一下子扎到石油勘探的業(yè)務一線，在中國海油研究中心一干就是11年，歷任研究項目課題組長、研究專案經(jīng)理、油藏工程室主任和油田開發(fā)部經(jīng)理等職務。
1992年中海油第二代領(lǐng)導人鐘一鳴提出五大發(fā)展戰(zhàn)略，其中的第一條就是—發(fā)展海外，這在當時國內(nèi)鮮有海外投資的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下，頗具震撼力和遠見卓識。1993年2月，中海油成立了后來名聲大躁的海外發(fā)展部，評價與分析了數(shù)十個海外油氣項目，并對世界主要油氣資源國的政治、經(jīng)濟、法律、油氣政策及資源分布、儲量等情況進行了較全面的研究分析，為海外油氣項目的選擇與實施創(chuàng)造了必要的條件。業(yè)務能力突出且外語過硬的楊華被抽調(diào)上來擔任副總地質(zhì)師，但楊華所從事的工作卻和“地質(zhì)勘探”毫不相關(guān)，楊華在這一位置上一直做到1998年。
在海外發(fā)展部期間，楊華也留下了最激動人心和最深刻的一抹記憶。
在中海油海外發(fā)展部的高效努力下，中海油終于邁出了海外擴張的第一步，目標鎖定在與中國歷史文化有著緊密聯(lián)系的馬六甲海峽。
應該說馬六甲是在中國海洋史和外交史上都能夠頻繁出現(xiàn)的一個名字，早在元代，西方旅行家馬可·波羅由中國返回意大利途中，即根據(jù)中國人的指引來到過這個著名的香料出產(chǎn)地。15世紀，馬六甲王國尋求建立與中國的關(guān)系，前后有三個國王御駕親訪中國，而明代鄭和七次下西洋更是率船隊數(shù)十年多次揚帆穿行馬六甲。
1994年，中海油投資1600萬美元收購了美國阿科公司在馬六甲區(qū)塊32.5%權(quán)益，成為該合作區(qū)的最大股權(quán)擁有者，擁有了第一個海外油田，并隱隱然為馬六甲貼上了一個“再度崛起的中國”的全新象征性標簽。1994年10月，中海油通過“丹池號”從馬六甲項目運回我國歷史上的第一船份額油，當時人民日報海外版在頭版報道了這一盛事。時至今日，曾身臨其境的楊華還清晰地記得當時的諸多細節(jié)，其感動與振奮可見一斑。
楊華在中海油海外發(fā)展部先后擔任副經(jīng)理和代經(jīng)理。隨著業(yè)務規(guī)模的迅速發(fā)展，中海油以海外發(fā)展部為班底建成了中國海洋石油國際有限公司這一重要的海外并購橋頭堡，楊華出任總裁。中國海洋石油國際有限公司（以下簡稱國際公司）是在英屬維京群島注冊的中國海洋石油有限公司的全資子公司，按照中國海油的布局，國際公司應根據(jù)中國海洋石油有限公司的總體規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和指示，代表中國海洋石油有限公司全面負責其在中國境外實施項目投資、資產(chǎn)收購、兼并和轉(zhuǎn)讓等業(yè)務。負責境外各分、子公司的管理，負責中國海洋石油總公司在海外開展石油天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)的全部責任和義務。
“勘探、開發(fā)和生產(chǎn)是中海油最核心的業(yè)務。深入地參與并熟悉其中的業(yè)務流程，是中海油管理人員的必修課。如果對公司業(yè)務流程不能非常深入的了解，在全面管理工作中就很可能遇到問題�！睏钊A毫不掩飾中海油“業(yè)務掛帥”的鮮明管理風格。
1999年，中國海油第四代領(lǐng)導人衛(wèi)留成率先提出赴海外上市融資的設想。在這次后來被全球財經(jīng)媒體廣泛傳播的上市失敗案例中，楊華全程參與了這一過程，其間感受“真可謂酸、甜、苦、辣、咸五味俱全”。
時隔14個月之后，中海油再度卷土重來。為了盡可能多地和海外投資者溝通，中海油把核心的路演團隊分成紅藍兩隊，其中紅隊成員五人，CEO衛(wèi)留成領(lǐng)隊，成員有楊華、李飛龍、曹云石和成赤；藍隊成員四人，總裁傅成玉領(lǐng)隊，成員有茹克、吳孟飛和邱子磊。2001年2月5日，臥薪嘗膽、精心籌備一年多的中海油開始了盛大的全球路演。從2月5日至2月21日的17天里，紅藍兩隊組成的路演團共去了10個國家和地區(qū)（香港、新加坡、英國、愛爾蘭、法國、荷蘭、德國、意大利、美國、加拿大），總計32個城市，召開了131個一對一會議，22個推介會，會議最多時一天竟召開了八次。最終，中海油以超額認購5倍的佳績成功登陸香港和美國兩地資本市場。
全程參與了兩度上市歷程的楊華雖然一再自嘲“對財務算是門外漢，一天也沒干過”，但扎實的勘探業(yè)務功底和豐富的海外資本經(jīng)歷，卻使楊華在這場中海油的資本大戲中自始至終都扮演著一個不可或缺的重要角色。
并購操盤手
2002年1月18日，剛剛上市不到一年的中海油就宣布了其有史以來最大的一項投資：以5.85億美元加油價調(diào)整收購西班牙瑞普索公司在印尼五塊油氣田的權(quán)益。由于并購對象資產(chǎn)成熟，風險相對較小，每年能帶來近4000萬桶的權(quán)益油，吸引了國際眾多買家的目光。消息傳出之后，立即在國際資本市場引起轟動，分析師們普遍認為該項收購“超值”，中海油股價在消息刺激下，累計上漲11%.
然而，在這一當時被稱為“中國首宗大型跨國并購”背后，是一場堪稱經(jīng)典的漫長的商業(yè)談判。
早在成功進行首次公開發(fā)行之后，擁有充足現(xiàn)金的中海油就曾于2001年夏天與瑞普索首次接觸。由于處境不同，兩家公司對事情的看法也不盡相同，但中海油并不急于做出決定。而此時的瑞普索正面臨著越來越大的財務壓力，尤其是阿根廷經(jīng)濟危機開始惡化。瑞普索公司事實上當時已成為世界上負債最高的勘探開發(fā)公司，面臨著公司股東施加的巨大壓力。
中海油迅速組成了精干的談判團隊，董事長衛(wèi)留成掌控著談判的總體戰(zhàn)略方向；負責海外業(yè)務的副總裁楊華主理日常首席談判；高級副總裁兼CFO邱子磊具有麻省理工大學的博士學位，負責收購中的財務問題。這三個人的共同特點是，精通資本運營，同時都有著豐富的外國石油公司工作經(jīng)歷。
隨著談判的深入，難度越來越大，但中海油的戰(zhàn)略也越來越明朗。中海油聘請專家來幫助進行資產(chǎn)評估和必要的調(diào)查，其中包括曾經(jīng)參與瑞普索與韓國國家石油公司談判的專家；一家專長于能源領(lǐng)域的倫敦法律事務所—Denton Wilde Sapte，這家法律事務所也曾經(jīng)代表過韓國國家石油公司；一家能源領(lǐng)域的技術(shù)顧問—Gaffney，Cline & Associates也被聘請來審查項目中儲藏的產(chǎn)量。此外，由于曾經(jīng)在三年之前考慮過購買部分資產(chǎn)，中海油自身也對這部分資產(chǎn)有一定的了解。
最終，中海油成功地利用外部因素和對方心理，使得最終成交價格比瑞普索公司心理價位的底線還低1500萬美元。海外機構(gòu)評價認為中海油的此次并購“是在國際金融市場利率連續(xù)調(diào)低、國際原油價格持續(xù)走低的情況下完成的，收購資金成本降到了最低，是一樁十分劃算的買賣�！倍舜尾①彽牟俦P手楊華也認為成交的時機恰到好處，“若并購談判拖后一個月，收購資金將增加3000萬美元�！�
“中海油海外發(fā)展的原則很明確，不能亂來，并購活動必須按照公司的整體戰(zhàn)略來展開，如果并購行動脫離了公司的戰(zhàn)略軌道，一則很可能干不好，二則很可能是不對的�！辈俦P中海油并購多年的楊華對每個并購項目都非常謹慎，“我們看任何一個投資項目，都會從三個方面來看。我們經(jīng)常和投資者說‘三不取’或者說‘三不沾’：第一，我們要去的地方油和氣是否豐富，有沒有可能找得到；這個要依靠我們的技術(shù)人員；第二，我們要算好經(jīng)濟賬，一定要滿足基本的投資收益率；第三，要看這個項目的風險如何，主要是評估投資項目的軟環(huán)境，包括項目所在地政治局面、財稅制度、當?shù)貏诠�、當�(shù)刈鳂I(yè)成本、運營商成本、服務商成本等等。中海油的任何一個投資項目都要在這三點上站得住腳，才能實施。”
股東至上主義
以收購來的西班牙瑞普索公司在印尼五塊油氣田的權(quán)益為基礎(chǔ)，中海油迅速成立了中海油東南亞有限公司，收購案的始作俑者楊華出任董事總經(jīng)理，主要進行業(yè)務整合。工作了一年多之后，到了2003年初，頗覺疲憊的楊華向衛(wèi)留成表達了休息和求學的愿望。很快，中海油就安排楊華去美國麻省理工學院斯隆管理學院以斯隆學者的名義進修。
暫時拋開了海上鉆井平臺、上市和收購的楊華把自己在波士頓一年的學習安排得十分緊湊，在包括一個夏季學期在內(nèi)的三個學期內(nèi)要囊括兩年MBA幾乎所有的課程，因為“需要修滿156個學分”。在楊華這一屆的斯隆學者中，有40％來自美國，30％來自亞洲，30％來自南美，還有1人來自歐洲，每人平均都有14到15年的工作經(jīng)驗。其中，許多人是來自美國各政府機構(gòu)的中層官員，還有聯(lián)合國的官員。
有著豐富的資本運營實戰(zhàn)經(jīng)驗的楊華抓住這次進修的時機，系統(tǒng)地研究了當代最發(fā)達的金融資本體系，他特別喜歡的科目包括金融工程和會計學，這為他日后出任中海油CFO奠定了良好的基礎(chǔ)。
由于中海油集高資本密集度和高技術(shù)密集度為一身，其資本項目的開支和成本的安排與控制歷來是CFO工作的重中之重。
“2006年將是中海油歷史上投資項目最多的一年，預計中國近海將有10個項目投產(chǎn)，其中2個已經(jīng)做好投產(chǎn)準備。”在高油價下拼命加速的中海油不可避免地給楊華帶來了巨大的壓力，“預計全年的開發(fā)投資與2005年預算相比，將取得30%的升幅，達到25.9億美元。2006年，公司的資本支出預算將達到30.6億美元，與2005年的資本支出預算目標相比，將有35%的增幅�！�
在中海油龐大的資本胃口下，楊華著重加強了對資金使用效率的運籌和管理。比如在并購尼日利亞OML130項目時，并購所需約27億美元的資金主要來自今年4月底定向增發(fā)獲得的137.8億港幣和6月從國家開發(fā)銀行獲得的總額128億元人民幣的10年期固定低息貸款。這樣一來，中海油的財務成本和資金壓力均得到了很大幅度的減輕。
45歲的楊華在中海油早已經(jīng)養(yǎng)成“股東利益至上”的思維模式，中海油向海外發(fā)展的目的很明確，就是最大限度地增加公司價值，實現(xiàn)股東回報。這句話在中海油不是作為簡單的口號來喊的，而是落實到每一個具體的行動中。因此，重視回報、重視經(jīng)濟效益，都鮮明地體現(xiàn)在公司日常運營上來。“
在楊華的Time Sheet上，投資者關(guān)系管理占到了25%，為各項工作用時排名的第一位。從這個細節(jié)也能看出，中海油一貫提倡的“股東至上主義”的強烈痕跡。而中海油自上市以來，獲得了一連串的最佳投資者關(guān)系之類的資本大獎，這也是對其“股東至上主義”的最好肯定。
“對于中國企業(yè)來說，要好好思考CFO角色的作用。我做這個工作需要三件事，第一，先做好bean counter，把該數(shù)好的豆子數(shù)好，賬務管理要做好；第二，決策參與，提供資源為決策服務，為業(yè)務的主流程提供價值，幫助決策；第三，風險管理，作為財務人員，要致力于成為Business Partner.”作為 “二年級”CFO的楊華顯然已經(jīng)在最短的時間找到了最恰當?shù)亩ㄎ弧?/P>
