公司治理改革已經(jīng)成為全球性的焦點(diǎn)問題。近二十年來，全球公司治理研究由以美、英、日、德等主要發(fā)達(dá)國(guó)家為主，逐步擴(kuò)展到轉(zhuǎn)軌和新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家。研究?jī)?nèi)容從治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，擴(kuò)展到治理模式與治理原則，再到公司治理評(píng)價(jià)和治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。當(dāng)前治理風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制倍受關(guān)注。
中國(guó)公司治理的理論和實(shí)踐也大致經(jīng)歷了這幾個(gè)階段，即隨著公司治理理念的導(dǎo)入，經(jīng)歷了從法人治理結(jié)構(gòu)到公司治理機(jī)制；從單個(gè)公司治理到企業(yè)集團(tuán)治理；從國(guó)內(nèi)公司治理到跨國(guó)公司治理；從傳統(tǒng)企業(yè)治理到網(wǎng)絡(luò)組織治理等理論與實(shí)踐的擴(kuò)展；從外部治理深入到內(nèi)部治理和內(nèi)部控制的多個(gè)層面。
一、公司治理與內(nèi)部控制的關(guān)系
所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致產(chǎn)生的代理成本，是現(xiàn)代公司治理的難點(diǎn)，而效率經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略控制成為公司管理的重點(diǎn)。代理理論研究風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、最優(yōu)契約安排以及激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督約束機(jī)制，目的是降低代理成本。公司治理效率在于能否有效化解分歧、凝聚力量，降低各利益相關(guān)者的治理成本并在公司價(jià)值增值中獲得相應(yīng)的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策。
公司治理從治理機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)配置等方面來確定股東會(huì)、董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等不同權(quán)力主體之間的關(guān)系，由此導(dǎo)致股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等權(quán)力主體之間形成不同的權(quán)力邊界。分權(quán)與制衡的治理結(jié)構(gòu)注重股東會(huì)、董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間的制衡，針對(duì)不同的權(quán)力主體確立控制權(quán)，建立運(yùn)行機(jī)制。經(jīng)合組織（OECD）1999年發(fā)布《公司治理原則》（2004年修訂），強(qiáng)調(diào)董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和監(jiān)督，董事會(huì)需要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、財(cái)務(wù)控制等。理性的治理主體追求治理效率，而理性的經(jīng)營(yíng)者追求經(jīng)營(yíng)效率。
美國(guó)COSO委員會(huì)（1992）關(guān)于內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制是“由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個(gè)目標(biāo)而提供合理保證的過程”。公司治理與內(nèi)部控制的關(guān)系越來越密切，出現(xiàn)了融合的趨勢(shì)。例如，近期關(guān)注實(shí)施的加強(qiáng)公司治理的美國(guó)薩班斯法案（SOX法案），也包含有內(nèi)部控制的內(nèi)容。關(guān)于公司治理與內(nèi)部控制的關(guān)系，有以下幾種不同的觀點(diǎn)：
包含觀認(rèn)為，內(nèi)部控制包含了內(nèi)部治理和經(jīng)營(yíng)控制、日常財(cái)務(wù)控制等。例如內(nèi)部控制以董事會(huì)為核心，而董事會(huì)也是公司治理的核心，內(nèi)部控制整體框架包括了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制，并由內(nèi)控轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管理（COSO，2004）。認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理框架是一個(gè)由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施的用于制定戰(zhàn)略的程序，貫穿于企業(yè)內(nèi)部的所有層級(jí)和單位，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，用于識(shí)別可能影響企業(yè)的事件，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理并將其限制在風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)的效率和效果、各類報(bào)告的可靠性、法律法規(guī)的遵循、戰(zhàn)略制定與實(shí)施）提供合理保證。
對(duì)接觀或銜接觀認(rèn)為，內(nèi)部控制與公司治理是兩個(gè)不同的層面，董事會(huì)與經(jīng)理層之間分工授權(quán)，但它們之間要實(shí)現(xiàn)對(duì)接或銜接。公司治理既強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，又重視制衡，針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、法律法規(guī)的遵循建立治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制；內(nèi)部控制針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化操作和約束，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)控制，保證經(jīng)營(yíng)的效率和資產(chǎn)安全完整等，兩者要實(shí)現(xiàn)對(duì)接。
交叉觀或融合觀認(rèn)為，公司治理與內(nèi)部控制交叉之處，目前正在融合過程中，兩者的交叉部分是戰(zhàn)略實(shí)施與控制、財(cái)權(quán)安排、高管任免、公司預(yù)算、內(nèi)部控制運(yùn)行效果評(píng)價(jià)等。公司治理與內(nèi)部控制的交叉部分是監(jiān)督、信息傳遞、權(quán)責(zé)分配，治理主體評(píng)價(jià)內(nèi)部控制運(yùn)行效果，經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任向治理機(jī)關(guān)報(bào)告內(nèi)部控制的執(zhí)行情況。該交叉區(qū)域的大小由所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)決定，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一時(shí)，治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制趨于合一；內(nèi)部治理為主的公司，股東和股東會(huì)、董事會(huì)是監(jiān)控主體，因而交叉區(qū)域較大；兩權(quán)分離或者以外部治理為主的公司，主要通過外部治理機(jī)制發(fā)揮作用，經(jīng)營(yíng)者是控制主體，因而交叉區(qū)域較小。例如，索尼公司把38人的董事會(huì)減少至10人（其中含3位獨(dú)立董事），恢復(fù)了董事會(huì)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
二、公司治理和內(nèi)部控制均強(qiáng)調(diào)的問題
公司治理與內(nèi)部控制存在著交叉區(qū)域，這是公司治理對(duì)內(nèi)部控制施加影響的基礎(chǔ)。公司治理的行為主體是以股東為首的利益相關(guān)者及其代理機(jī)構(gòu)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等；公司治理績(jī)效表現(xiàn)在能否通過制衡機(jī)制化解分歧、凝聚力量，降低各利益相關(guān)者的治理成本并在企業(yè)價(jià)值增加中獲得相應(yīng)的回報(bào)，促使經(jīng)營(yíng)者實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策。內(nèi)部控制的主體是董事會(huì)、經(jīng)理層和其他相關(guān)人員，內(nèi)部控制績(jī)效表現(xiàn)在保護(hù)資產(chǎn)的安全完整與經(jīng)營(yíng)的效率性等，一定意義上也是公司治理目標(biāo)的延伸和具體化。例如，中航油（新加坡）公司事件反映了風(fēng)險(xiǎn)控制和公司治理兩個(gè)方面的不足。
公司治理和內(nèi)部控制均強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制和財(cái)權(quán)安排等，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在公司治理、內(nèi)部控制的核心地位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率和企業(yè)價(jià)值增值。20世紀(jì)90年代，新加坡巴林銀行倒閉，深層次原因是總部對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)控制存在缺陷，最后因控制失當(dāng)而破產(chǎn)，這是我國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)吸取的教訓(xùn)。另外，國(guó)內(nèi)過去一直重視財(cái)務(wù)控制，在一定程度上導(dǎo)致一些企業(yè)重視戰(zhàn)略規(guī)劃，輕視實(shí)施和控制，有必要將內(nèi)部控制從會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)范疇解放出來，擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)控制、戰(zhàn)略控制和公司治理層面。
對(duì)治理效率和經(jīng)營(yíng)效率的共同追求推動(dòng)了內(nèi)部控制演進(jìn)。公司治理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、有效激勵(lì)與約束，并通過內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)效率經(jīng)營(yíng)。從博弈理論分析，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、實(shí)施和修訂是一個(gè)博弈過程，博弈各方力求自身利益最大化。經(jīng)營(yíng)者與所有者博弈，經(jīng)營(yíng)者建立和完善內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)，讓委托人充分了解其努力程度，以降低經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬逆向調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)。博弈的結(jié)果是正式的制度，如果外部治理效率下降，就可能轉(zhuǎn)向內(nèi)部治理，治理契約的選擇和內(nèi)部控制設(shè)計(jì)以成本最小化、效率最大化為導(dǎo)向。
三、如何評(píng)價(jià)公司治理和內(nèi)部控制
目前的研究重心轉(zhuǎn)移到公司治理和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。南開大學(xué)公司治理研究中心早在1999年就開始探討關(guān)于公司治理質(zhì)量和內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)研究，分兩個(gè)階段實(shí)施。首先從公司治理理論研究深入到公司治理原則與應(yīng)用的研究；爾后從公司治理原則研究進(jìn)一步拓展到公司治理評(píng)價(jià)與指數(shù)研究。于2000年4月份在國(guó)內(nèi)首次推出了公司治理應(yīng)用與評(píng)價(jià)的階段性成果－《中國(guó)公司治理原則》，該成果被中國(guó)證監(jiān)會(huì)制定的《中國(guó)上市公司治理準(zhǔn)則》、PECC制定的《東亞地區(qū)公司治理原則》等所采納。
之后經(jīng)過三年的系統(tǒng)研究，于2003年4月推出了中國(guó)公司治理應(yīng)用與評(píng)價(jià)的第二個(gè)階段性成果——“中國(guó)公司治理評(píng)價(jià)系統(tǒng)”，設(shè)計(jì)了控股股東行為、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、信息披露以及利益相關(guān)者六個(gè)維度的評(píng)價(jià)體系，該評(píng)價(jià)系統(tǒng)共有80個(gè)具體指標(biāo)，涉及公司獨(dú)立性、董事會(huì)運(yùn)作效率、監(jiān)事能力、經(jīng)理層任免、信息披露可靠性和及時(shí)性、投資者關(guān)系等18個(gè)方面。在成功推出評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，運(yùn)行指數(shù)模型，形成中國(guó)公司治理指數(shù)（CCGINK），率先建立并發(fā)布了中國(guó)公司治理指數(shù)。在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方面，從制度的健全性、有效性兩個(gè)層面進(jìn)行研究，涉及到財(cái)務(wù)控制評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)控制評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制評(píng)價(jià)三個(gè)方面。
四、如何開展公司治理和內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警
公司治理和內(nèi)部控制需要建立一種評(píng)價(jià)與預(yù)警機(jī)制，關(guān)注組織面臨的治理風(fēng)險(xiǎn)和控制，利用戰(zhàn)略目標(biāo)來引導(dǎo)組織發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策或及時(shí)糾正錯(cuò)誤的決策。通過公司治理和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制及其運(yùn)行過程中的問題剖析，為治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警建立基礎(chǔ)。研究與公司治理、內(nèi)部控制關(guān)系密切的企業(yè)文化、制度、法律等，將公司治理理論、控制論與數(shù)理方法結(jié)合，以規(guī)范研究與實(shí)證研究的成果為依據(jù)，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；結(jié)合中國(guó)公司所處的特殊歷史階段，從董事會(huì)治理風(fēng)險(xiǎn)、高管層欺詐風(fēng)險(xiǎn)等維度對(duì)公司治理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以公司治理評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，開展公司治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。以公認(rèn)的內(nèi)部控制原則和框架為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司治理評(píng)價(jià)分析“危險(xiǎn)信號(hào)”，從制衡與分工、權(quán)責(zé)配置、內(nèi)部審計(jì)等方面提煉控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，量化內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)因素，并設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)警度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。
企業(yè)界現(xiàn)在不僅要重視市場(chǎng)開拓，也要重視內(nèi)部控制建設(shè)，還要重視公司治理風(fēng)險(xiǎn)防范。內(nèi)部控制要從會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)范疇解放出來，擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)控制、戰(zhàn)略控制和公司治理層面。
