經(jīng)濟全球化大背景下的企事業(yè)單位經(jīng)營風險凸顯，特別是處于云譎波詭、險象環(huán)生的商業(yè)競爭環(huán)境中。企業(yè)在進行經(jīng)營決策、生產(chǎn)管理時如何減少風險，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益，保證資產(chǎn)安全完整？筆者認為，新經(jīng)濟條件下一些挺立市場競爭風口浪尖的企業(yè)，面臨更多的是財務(wù)風險，解決、規(guī)避風險的途徑也在財務(wù)。企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟全球化的“游戲規(guī)則”、挑戰(zhàn)風險，必須加強和完善內(nèi)部控制尤其是內(nèi)部會計控制。只有這樣，才能從根本上提升企業(yè)財務(wù)風險控制和防范水平，保證企業(yè)效益最大化和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、內(nèi)部控制和風險防范之“癢”
（一）虛假財務(wù)報告
近些年，繼美國假賬丑聞安然事件之后，又有施樂、世通、默克等步其后塵。盡管這些財務(wù)造假丑聞都爆發(fā)在大洋彼岸，并未對中國企業(yè)構(gòu)成直接危害，但我們不能只是“隔岸觀火”，國內(nèi)的上市公司海南民源現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限責任公司等企業(yè)內(nèi)部會計控制失控的“提供虛假財會報告案”，已經(jīng)北京市第一中級人民法院終審。北京一中院認為：“海南民源現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限責任公司為營造經(jīng)營業(yè)績的假象，達到發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券和挽回所屬公司原經(jīng)營虧損的目的，違反國際有關(guān)公司經(jīng)營管理制度和有關(guān)行政管理法規(guī)，向股東和社會公眾提供虛假利潤及虛編資本公積金增加的財務(wù)會計報告，誤導(dǎo)投資者，并造成海南民源現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限責任公司股票交易停牌的后果，嚴重損害了股東和持有該股票股民的利益�！�
冰凍三尺非一日之寒。海南民源現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限責任公司“提供虛假財會報告案”，在業(yè)外人看來匪夷所思，但財會業(yè)界人士認為，該案是先前形成的、未引起管理層和決策者足夠重視，諸多潛在風險因素和錯綜復(fù)雜矛盾的“集中引爆”。如果該公司先期發(fā)現(xiàn)了危機信號，及時啟動內(nèi)部會計風險防范預(yù)警機制，不致于釀成在全國引起較大反響的“國內(nèi)第一起關(guān)于提供虛假財會報告罪的案件”，更不致于使海南民源現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限責任公司遭受滅頂之災(zāi)。
�。ǘ┪覈髽I(yè)內(nèi)部會計控制弱化現(xiàn)象掃描
1 一些企業(yè)的管理者對內(nèi)部控制特別是內(nèi)部會計控制缺乏認識，對內(nèi)部控制制度建設(shè)不重視。有的領(lǐng)導(dǎo)只看重資源成本，在崗位設(shè)計上盡可能地減少人員，一人多崗情況較為普遍，一些不相容職務(wù)沒有進行適當分離，缺乏相互制衡的機制，往往是出事了，還不知問題出自哪。
2 企業(yè)訂立的內(nèi)部會計控制制度形同虛設(shè)，企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重。一些管理者視內(nèi)部會計控制制度為“麻煩”，即使訂了制度也是一種“擺設(shè)”。在日常工作中，內(nèi)部會計控制制度對領(lǐng)導(dǎo)基本上不起約束作用。
3 有的企業(yè)未建立相關(guān)的內(nèi)部會計控制機制，無法真正起到約束作用。如企業(yè)經(jīng)營觀念陳舊，管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，會計賬目不實，采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產(chǎn)經(jīng)營過程“跑冒滴漏”等問題仍然相當嚴重。
4 一些企業(yè)依然在采取“事后管理”的傳統(tǒng)內(nèi)部控制方法，即發(fā)現(xiàn)問題在事后補救，這種管理方法顯然不能適應(yīng)新經(jīng)濟條件下形勢發(fā)展的需要。
5 企業(yè)內(nèi)部會計控制制度建設(shè)不完善，給企業(yè)帶來了很大危害。如令大多數(shù)企業(yè)備感傷腦筋的應(yīng)收賬款居高不下或難以追回，不必要的支出費用不能控制，投資決策失誤等等，損失慘重。
二、內(nèi)部控制和風險防范的“切口”
（一）建立剛性的投資控制制度
近些年國家更加重視“三農(nóng)”問題，出臺了一系列支農(nóng)惠農(nóng)政策，使我國大多數(shù)企業(yè)迎來了黃金發(fā)展時期。但是，無論市場如何繁榮，企業(yè)若要按照科學發(fā)展觀的要求快速、健康地持續(xù)發(fā)展，在對外投資等重大經(jīng)濟活動中，必須力戒肓目決策、程序混亂、管理沒有流程制約等問題�，F(xiàn)實中許多案例昭示我們，這些問題導(dǎo)致一些企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量不高，“屢投屢賠”，甚至激流翻船，被市場淘汰。
以上問題的產(chǎn)生，根本原因是企業(yè)缺乏嚴格的投資控制制度。所以，企業(yè)非常有必要建立嚴格、完整的投資控制制度。
1 崗位分工控制。要嚴格對外投資預(yù)算的編制與審批，嚴格項目分析論證與評估，嚴格投資的決策與執(zhí)行，投資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄等不相容崗位必須相分離。
2 授權(quán)批準控制。要明確審批人的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任及相關(guān)控制措施，嚴禁未經(jīng)授權(quán)的部門或人員辦理對外投資業(yè)務(wù)。
3 對外投資決策控制。對重大投資項目進行可行性研究，并建立對外投資決策及實施的責任制度，重大投資項目決策實行集體審議、聯(lián)簽。
4 資產(chǎn)投出控制。簽訂對外投資合同需由兩人以上參加，提前或延遲投出資產(chǎn)、變更投資額、改變投資方式、中止投資等，應(yīng)當經(jīng)決策機構(gòu)審批。
5 對外投資持有控制。要由專人對投資項目跟蹤管理，加強對外投資收益收取的控制，及時足額收取投資收益。
6 對外投資處置控制。轉(zhuǎn)讓、核銷對外投資，必須經(jīng)集體審議批準。
（二）注重貨幣資金控制流程建設(shè)
農(nóng)機行業(yè)多數(shù)是微利經(jīng)營。在“現(xiàn)金為王”的商業(yè)化競爭時代，農(nóng)機人如何用好企業(yè)的“養(yǎng)家糊口薄命錢”，如何讓現(xiàn)金流通暢，如何用足用好國家對企業(yè)和農(nóng)機產(chǎn)品的利好政策，構(gòu)筑企業(yè)良性發(fā)展的“助推平臺”？業(yè)內(nèi)人士分析指出，貨幣資金控制是防止企業(yè)的資金血液白白流失是關(guān)鍵，企業(yè)要實現(xiàn)貨幣資金的有效控制，必須注意利潤與現(xiàn)金流不能同步增長的危害性，努力實現(xiàn)“資金為王”和“利潤制勝”并舉。
在完善制度中，要對辦理貨幣資金收付業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)相互牽制，并通過實行不相容崗位相分離和嚴格的授權(quán)批準制度，確保各項資金的應(yīng)收盡收。對資金的支出要進行嚴格的審批，盡可能減少不必要的支出，防止侵占挪用企業(yè)資金行為的發(fā)生。
1 崗位分工控制。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作，現(xiàn)金支出的審批人員應(yīng)同出納、記賬員相分離。
2 授權(quán)批準控制。要對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限進行控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準才能進行，否則就無權(quán)審批。授權(quán)批準控制要保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權(quán)。要明確規(guī)定審批人員對貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)措施，審批人不得超越審批權(quán)限，重要貨幣資金支付業(yè)務(wù)實行集體決策和審批。當前企業(yè)普遍存在的單位領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”審批做法，與內(nèi)部會計控制的原則和要求不一致，應(yīng)當改革。實踐證明，權(quán)力應(yīng)受到制約，失去制約的權(quán)力最容易導(dǎo)致腐敗滋生。
3 現(xiàn)金控制。貨幣資金收入要及時入賬，不得私設(shè)“小金庫”。要定期檢查、清理銀行賬戶的開立和使用情況。
4 票據(jù)控制。要明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權(quán)限和程序，防止空白票據(jù)遺失和被盜用。
5 印章控制。財務(wù)專用章應(yīng)由專人保管，個人名章應(yīng)由本人或其授權(quán)人保管，嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。
三、企業(yè)內(nèi)部控制和風險防范之“攻略”
（一）戰(zhàn)略把握
1 規(guī)避風險。進行投資經(jīng)濟活動時，要建立科學的決策體系，實事求是地論證需投資項目的技術(shù)可行性和經(jīng)濟可行性。在進行籌資決策時，要充分估計未來各種不確定因素對企業(yè)獲利水平和資金周轉(zhuǎn)水平可能產(chǎn)生的負面影響，在決策可行性分析階段防范不良風險。前幾年，“中國農(nóng)機行業(yè)的排頭兵”中國一拖集團公司在推進“三分四層”戰(zhàn)略中，認真實施花巨資“購買”的世界著名咨詢公司科爾尼公司的企業(yè)管理方案，建立了科學的決策體系，克服企業(yè)投資經(jīng)濟活動中的“大企業(yè)病”，有效防范了企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折中的不良風險，同時避免了多元化發(fā)展道路上的“陷阱”，從而使企業(yè)擺脫了生存危機，進入了快速發(fā)展的康莊大道。
2 建立預(yù)警機制。在深化企業(yè)改革中，要通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度健全財務(wù)風險機制，還要建立企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控系統(tǒng)。要讓企業(yè)和財務(wù)管理者在激烈的競爭中既行使分散財務(wù)風險決策權(quán)，得到風險經(jīng)營利益，同時也要承擔風險責任，承擔風險可能產(chǎn)生的不良后果。
3 防范風險。建立和優(yōu)化有效的中長期穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)體系，有力抑止財務(wù)風險發(fā)生。要按照成本與效益原則，結(jié)合企業(yè)特點制訂企業(yè)財務(wù)風險管理戰(zhàn)略。積極采取在風險狀況上的財務(wù)決策計劃、控制等方法，對企業(yè)財務(wù)風險進行預(yù)防和控制。對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風險進行適當處理，把風險降到最低限度。
4 控制風險。要確保企業(yè)財務(wù)風險監(jiān)控制度的健全有效。強化風險管理，增強財務(wù)人員的風險觀念，提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，構(gòu)筑防范和化解財務(wù)風險的“第一道防線”。山東時風集團是我國農(nóng)機行業(yè)的民營企業(yè)代表，前幾年該企業(yè)經(jīng)營的基本上是傳統(tǒng)類農(nóng)機產(chǎn)品，同業(yè)競爭非常激烈。為了實現(xiàn)風險控制，他們在執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，發(fā)揮民營企業(yè)反應(yīng)快、機制活的優(yōu)勢，同時，堅持以財務(wù)管理為中心、以資金和成本運營為重點，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、提高資金運營的質(zhì)量和效益，確�！暗屯度�、高產(chǎn)出、低成本、高效益”發(fā)展目標的實現(xiàn)，創(chuàng)造了銷售零賒欠、產(chǎn)品零積壓和供應(yīng)零庫存的“三個零”。企業(yè)現(xiàn)代化管理“神話”，也為置身洶涌商海中的我國企業(yè)科學實現(xiàn)風險控制提供了鮮活的經(jīng)驗。
�。ǘ⿷�(zhàn)術(shù)運用
1 在財政預(yù)算支出管理中運用內(nèi)部會計控制。在財政預(yù)算支出管理的諸環(huán)節(jié)中，最關(guān)鍵的就是預(yù)算執(zhí)行，必須有一整套用來確保預(yù)算完好執(zhí)行的程序和機制。而有效的會計控制，能夠保證清晰地記錄預(yù)算支出和劃款或預(yù)算項目間的變化，如分攤、調(diào)查、預(yù)算追加等。一些企業(yè)通過會計控制，財政預(yù)算體系目標得到了較好實現(xiàn)。在我國拖拉機領(lǐng)域，僅用3年時間就發(fā)展成為佼佼者的福田重工，依靠管理領(lǐng)先思想指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作，加強企業(yè)財政預(yù)算體系建設(shè)。他們在倡導(dǎo)“執(zhí)行文化”中不折不扣地落實預(yù)算執(zhí)行，不斷提高產(chǎn)品利潤率較高產(chǎn)品的銷量，促進了利潤與現(xiàn)金流的同步增長。在短短的7年里，福田重工由一個總量僅2000萬元的小廠，跨越式發(fā)展為去年銷售收入突破60億元的行業(yè)大鱷，其中，企業(yè)正確的預(yù)算執(zhí)行是其市場競爭致勝離不開的一條經(jīng)驗。
2 在財務(wù)風險管理過程中運用內(nèi)部會計控制。一是降低風險。有的企業(yè)通過降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強競爭力，降低了企業(yè)銷售風險。二是分散風險。有的企業(yè)采用聯(lián)營的辦法，以多方位、多元化經(jīng)營分散了企業(yè)的市場競爭風險。三是轉(zhuǎn)嫁風險，如風險保險。有的企業(yè)通過某種手段將風險轉(zhuǎn)移給了其他單位承擔。四是緩沖風險。有的企業(yè)按穩(wěn)健性原則建立風險基金，如償債基金、壞賬準備基金等，將風險損失對企業(yè)構(gòu)成的巨大損害降到了最低。
3 在ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)中運用內(nèi)部會計控制。ERP系統(tǒng)是一個企業(yè)管理系統(tǒng)，它在系統(tǒng)設(shè)計時把企業(yè)的會計控制管理放在了首位。一些企業(yè)利用ERP系統(tǒng)進行會計管理，不但了解了銷售、采購、庫房、生產(chǎn)等部門經(jīng)濟活動的全過程，而且伴隨著每一個經(jīng)濟活動，會計部門都有相應(yīng)的反映和監(jiān)控，這有利于企業(yè)實現(xiàn)集中財務(wù)控制和財會管理一體化。
4 在強化應(yīng)收賬款管理中運用內(nèi)部會計控制�，F(xiàn)實中，不少企業(yè)為了科學應(yīng)對棘手的應(yīng)收賬款難按時到賬問題，根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范（試行）》制訂崗位責任制，健全銷售計劃、發(fā)貨、倉庫管理、貨款清欠等管理制度，實行企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的合同洽談、收款、開票、發(fā)貨分別由不同部門的不同人員完成，便于各部門間互相制約、相互監(jiān)督，避免了舞弊行為。五征集團這個民營企業(yè)保持整體高效運營狀態(tài)的“秘訣”是科學高效的管理，其中關(guān)鍵在于堅持“以銷定產(chǎn)”的生產(chǎn)模式，嚴格規(guī)范銷售計劃、發(fā)貨、倉庫管理、貨款清欠等管理制度。該集團的調(diào)度中心負責協(xié)調(diào)采購、銷售、內(nèi)部管理等各部門的工作，要求大家不能讓企業(yè)有庫存壓力，保持資金鏈的高效和健康運轉(zhuǎn)。正因為如此，2004年，五征實現(xiàn)銷售收入40 9億元，2005年達到50億元，資產(chǎn)收益率居全國工業(yè)企業(yè)第10位。
