風(fēng)險管理與戰(zhàn)略決策過程的有機結(jié)合，可以使企業(yè)管理層集中精力于既使風(fēng)險控制在可接受水平，也能獲得期望的回報。企業(yè)的風(fēng)險評估是應(yīng)在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之前進行？還是應(yīng)該將二者顛倒過來？對此問題，長期以來企業(yè)一直感到困惑，就如同先有雞還是先有蛋的問題。其實質(zhì)表明了將風(fēng)險管理與戰(zhàn)略決策進行有機結(jié)合的必要性。因此，管理層不應(yīng)進行不考慮風(fēng)險評估的戰(zhàn)略決策。然而，管理者常常將目光投向高回報的機會上，而不考慮相關(guān)的風(fēng)險。為什么在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時要進行風(fēng)險評估？因為兩者是相互影響的。如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略制定完成之后再進行風(fēng)險評估，這時，必須對已經(jīng)制定的企業(yè)戰(zhàn)略進行重新評定，以考慮當(dāng)初未曾確認(rèn)的風(fēng)險。
企業(yè)戰(zhàn)略需要經(jīng)常確保對企業(yè)的內(nèi)在風(fēng)險進行重新審視，只有這樣戰(zhàn)略才能被充分理解。因此，風(fēng)險評估的最大貢獻就在于幫助管理者做出更好的戰(zhàn)略決策。由于企業(yè)面對的是不確定性日益增多的未來，風(fēng)險評估的這種貢獻就顯得非常重要，而且風(fēng)險評估可以使某一成功的戰(zhàn)略得以確切的表述和執(zhí)行，或者帶來對這種既定戰(zhàn)略的重新審視。
當(dāng)然，不同企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略制定過程有多種方式，不過戰(zhàn)略制定過程一般包括如下的循環(huán)步驟：對環(huán)境進行估計、對可供選擇的決策進行評價、對戰(zhàn)略進行確切的描述、對戰(zhàn)略的執(zhí)行進行跟蹤監(jiān)測。當(dāng)管理者為追求企業(yè)的成長和獲得回報而尋找最佳戰(zhàn)略決策時，風(fēng)險評估和戰(zhàn)略制定的有機結(jié)合使得風(fēng)險管理從“避免和防止風(fēng)險”轉(zhuǎn)向其他方面，即確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。每一成功企業(yè)在尋求增值機會時都承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險。例如，當(dāng)管理者決定進入新的市場、引入新產(chǎn)品、兼并或吸收其他企業(yè)或開發(fā)其他市場機會時，這些決策本身也是承擔(dān)額外風(fēng)險的選擇。當(dāng)風(fēng)險管理同戰(zhàn)略制定有機結(jié)合時，這些選擇就會變得很清晰。
