“從任何角度來(lái)說(shuō)，慈濟(jì)都已經(jīng)走在體檢行業(yè)的最前面，我的對(duì)手就是我自己”
9月中旬的某一天，一輛車(chē)身印有“北京慈濟(jì)健康體檢連鎖機(jī)構(gòu)”的救護(hù)車(chē)駛向中國(guó)大飯店，由于地處CBD中心區(qū)域，出入飯店眾多商務(wù)人士對(duì)這輛匆忙趕至的救護(hù)車(chē)倍感詫異。車(chē)停處，跳下一位職業(yè)裝扮的女性，在眾人詫異的目光中，韓小紅——慈濟(jì)健康體檢連鎖機(jī)構(gòu)總裁匆匆走進(jìn)會(huì)場(chǎng)，原來(lái)她是來(lái)參加某商務(wù)會(huì)議的。
像這樣乘坐救護(hù)車(chē)去參加商務(wù)會(huì)議對(duì)韓小紅來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是第一次。公司有奔馳、奧迪等高檔商務(wù)車(chē)，但是她卻沒(méi)有專(zhuān)用的車(chē)。韓小紅對(duì)記者說(shuō)，“什么車(chē)閑著我就坐什么車(chē)，我坐救護(hù)車(chē)出去開(kāi)會(huì)，也是對(duì)慈濟(jì)最好的宣傳�！闭且�?yàn)轫n小紅的特立獨(dú)行，讓這家自2002年創(chuàng)辦的體檢機(jī)構(gòu)在短短四年的時(shí)間里發(fā)展速度呈幾倍甚至幾十倍增長(zhǎng)。
直投與“輸出”并舉韓小紅川闖入體檢這個(gè)行業(yè)純屬偶然，正是這一偶然的舉動(dòng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)行業(yè)，可謂是中國(guó)體檢第一人。在韓小紅構(gòu)筑的事業(yè)中，體檢，這個(gè)醫(yī)療過(guò)程中的一個(gè)小點(diǎn)被放大了，找到了防病的切入點(diǎn)�！耙洋w檢做成產(chǎn)業(yè)，做成系統(tǒng)化的東西，沒(méi)有模式可供依循，得完全自創(chuàng)。” 韓小紅是留德醫(yī)學(xué)博士，對(duì)于體檢，用她自己的話(huà)說(shuō)，“也只是對(duì)這套業(yè)務(wù)比較熟，體檢和治療完全是兩碼事”。從本科到碩士、博士的整個(gè)學(xué)醫(yī)過(guò)程中，更多地是研究如何治病，很少涉及怎么防病。
2004年，韓小紅給記者的印象是一個(gè)商海新兵，有的只是激情，言談舉止還不夠成熟。對(duì)此，韓小紅說(shuō)，“從醫(yī)那么多年為我做體檢提供了一定的業(yè)務(wù)背景，而管理方面的事務(wù)甚至說(shuō)話(huà)、做事等都是這幾年磨出來(lái)的�！�
兩年之后，記者再次見(jiàn)到韓小紅，她對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握、團(tuán)隊(duì)的打造、公司戰(zhàn)略方向的把握都上了一個(gè)臺(tái)階。她信心十足，正率領(lǐng)慈濟(jì)“瘋狂”地向外擴(kuò)張。自2002年在北京首開(kāi)第一家店后，慈濟(jì)在北京已經(jīng)有7家連鎖店，上海到今年年底會(huì)有3家，采用的都是直投的方式。
韓小紅有個(gè)習(xí)慣，每天早上8點(diǎn)醒來(lái)后會(huì)在床上迷迷糊糊“磨蹭”兩個(gè)小時(shí)，這兩個(gè)小時(shí)是她留給自己的思考時(shí)間，“管理模式輸出”正是產(chǎn)生于這樣的某個(gè)早晨。
所謂管理模式輸出，就是慈濟(jì)幫別人建店。從選址到最后開(kāi)業(yè)，慈濟(jì)出人力、物力，幫對(duì)方培訓(xùn)人才，最后撤出。慈濟(jì)會(huì)收取一定費(fèi)用，相當(dāng)于自己開(kāi)店一年的利潤(rùn)。而對(duì)方可以樹(shù)立自己的品牌，不必再使用“慈濟(jì)”。
這一想法提出后，立即遭到了另一個(gè)大股東鼎暉投資的極力反對(duì)，鼎暉認(rèn)為韓小紅是在樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給自己找麻煩。
韓小紅沉默了，但是她沒(méi)有立即否定自己的想法，仔細(xì)考慮之后，她仍然決定要這么做，她說(shuō)：“這個(gè)行業(yè)門(mén)檻很高，不像外界說(shuō)的發(fā)展得那么快。有一些中小城市，如果光靠我自己，兩三年后我才能去考慮。做直投，大城市還沒(méi)有扎根，怎么能顧及到中小城市？把這套東西捂在家里，能為多少人服務(wù)？輸出后，既獲得社會(huì)效益，又能獲得經(jīng)濟(jì)效益，為什么不做？”
韓小紅當(dāng)然不會(huì)給自己樹(shù)立一個(gè)對(duì)手，她對(duì)自己的實(shí)力有足夠的把握�，F(xiàn)在之所以去扶持別人，是想讓慈濟(jì)的運(yùn)作模式在更廣泛的地區(qū)落地生根，這個(gè)行業(yè)還處于萌芽期，需要更多的人來(lái)培育。她希望自己打造的這套模式為更多的人服務(wù)，提高慈濟(jì)的影響力，而不是賺多少錢(qián)。同時(shí)，韓小紅認(rèn)為，“在幫助別人建店的過(guò)程中，也磨合了自己的隊(duì)伍，這是一個(gè)篩選和淘汰人才的過(guò)程，隊(duì)伍壯大得太快，需要一個(gè)有效的方式把人才分開(kāi)檔次�！�
韓小紅據(jù)理力爭(zhēng)，最后說(shuō)服了董事會(huì)。去年，慈濟(jì)“管理模式輸出”的第一家店在太原出爐，這位由山西煤老板投資的體檢機(jī)構(gòu)開(kāi)業(yè)一年后就已經(jīng)盈利，現(xiàn)在正準(zhǔn)備開(kāi)分店。如今在太原、沈陽(yáng)、呼和浩特、南昌、寧波等二級(jí)城市，都有慈濟(jì)輸出的“血液”在流淌。
現(xiàn)在，韓小紅擴(kuò)張的思路很清晰：直投的城市定在幾大中心城市，其他二三級(jí)城市以“管理模式輸出”為主，同時(shí)采取通過(guò)合資、慈濟(jì)控股的方式進(jìn)入部分城市。
以自己為對(duì)手慈濟(jì)發(fā)展迅速，算上“幫別人建的店”，四年時(shí)間已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)店21家。面對(duì)創(chuàng)業(yè)之初的種種艱難，韓小紅沒(méi)有喊“痛”；在慈濟(jì)漸入佳境的今天，卻對(duì)記者說(shuō)出了心中的痛。
最初制定企業(yè)架構(gòu)及發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，韓小紅以為可以一勞永逸，“但是三個(gè)月以后就發(fā)現(xiàn)不適合。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，我的視野、能力和我所領(lǐng)悟到的東西相對(duì)有限�！庇谑蔷偷貌煌５剡M(jìn)行人員調(diào)整、項(xiàng)目組合、機(jī)構(gòu)整合，這對(duì)韓小紅以及整個(gè)公司可謂是一個(gè)“陣痛”的過(guò)程。
韓小紅有些無(wú)奈也有些欣喜，畢竟公司成長(zhǎng)迅速。為了改變“三個(gè)月一變”的現(xiàn)象，韓小紅開(kāi)始做一些積極的改變。本不擅長(zhǎng)社交的韓小紅參加社交的次數(shù)多了，辦公室的案頭也多了各類(lèi)書(shū)籍：有《衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)》、《衛(wèi)生人才》等醫(yī)院管理類(lèi)的，有人物勵(lì)志的，也有公司制度建設(shè)方面的。韓小紅希望通過(guò)多種途徑來(lái)充實(shí)自己并最終提升自己思維的深度和廣度，“希望制定出的企業(yè)構(gòu)架至少能支撐到上市前的這個(gè)層次�！�
除了制定企業(yè)構(gòu)架之“痛”，韓小紅在人才隊(duì)伍的培養(yǎng)上也是“痛”過(guò)很多次。韓小紅是留德歸國(guó)的博士，最初她也是想用跟自己有同樣背景的人來(lái)搭建企業(yè)管理層，“但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)：招來(lái)的所有博士根本不好用。后來(lái)又去尋找管理型的人才，而有著多年醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)的人適應(yīng)不了慈濟(jì)的這種企業(yè)化運(yùn)作方式，也不適應(yīng)這種體檢式的管理方式，他們固有的那套東西太僵化。而由于企業(yè)內(nèi)部的核心東西都是醫(yī)療管理、醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療控制，單純的職業(yè)經(jīng)理人到了慈濟(jì)又沒(méi)辦法對(duì)話(huà)�！�
對(duì)此，韓小紅有些無(wú)助也很無(wú)奈，“懂醫(yī)又懂管理的人非常少，只能自己培養(yǎng)�！爆F(xiàn)在慈濟(jì)的大部分管理人員，都是韓小紅從大夫的崗位上慢慢提上來(lái)的，“他們了解企業(yè)的狀況，又有些管理悟性，但缺乏視野”。這種無(wú)助也在客觀上促成了韓小紅“管理模式輸出”理念的形成。“我的隊(duì)伍光靠在家里磨合是不夠的，幫助別人建店，輸出慈濟(jì)的管理模式，鍛煉我的人，讓這些員工在四個(gè)月到半年的時(shí)間得到最大程度的體檢和感受，為我將來(lái)全國(guó)鋪店做準(zhǔn)備�！�
目前，韓小紅已經(jīng)打造了一支人才梯隊(duì)，有十多人，平均年齡40歲，懂醫(yī)，60%是軍人（韓小紅也是軍人背景），懂醫(yī)學(xué)，會(huì)管理，素質(zhì)高�！坝羞@樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我心里基本踏實(shí)了。”韓小紅說(shuō)。
痛定思痛，正是因?yàn)闅v經(jīng)制定企業(yè)架構(gòu)和打造管理團(tuán)隊(duì)之“痛”，韓小紅才敢放言“我的對(duì)手就是我自己”。此外，韓小紅認(rèn)為政策的制約一定程度影響了慈濟(jì)的發(fā)展速度，卻也造就了慈濟(jì)今天的地位。
“民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)基本很難有機(jī)會(huì)迅速擴(kuò)張，這也是我們現(xiàn)在很難有對(duì)手的一個(gè)原因。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，不僅僅是資金，還有體制、機(jī)制的問(wèn)題�！痹陧n小紅看來(lái)，由于政策的限制，原本就比自己弱的對(duì)手發(fā)展會(huì)更加困難。據(jù)記者了解，與慈濟(jì)同時(shí)起步的兩家體檢機(jī)構(gòu)目前幾乎面臨倒閉。而慈濟(jì)從最初開(kāi)業(yè)4個(gè)體檢套餐發(fā)展到現(xiàn)在的38個(gè)體檢套餐；價(jià)格也從最初300～2700元上升到現(xiàn)在的300～10000元。
韓小紅認(rèn)為，“慈濟(jì)發(fā)展這么快更深層次的原因是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在迎合市場(chǎng)，我們一直按照正規(guī)的程序做事�！�
欲與保險(xiǎn)聯(lián)姻在最困難的2003年，慈濟(jì)向鼎暉出讓40%的股份，接受3500萬(wàn)元人民幣的投資。韓小紅告訴《新財(cái)經(jīng)》記者，“在那一刻，鼎暉給員工帶來(lái)的凝聚力是無(wú)法估量的。當(dāng)你有了戰(zhàn)略伙伴以后，他就能跟你分擔(dān)責(zé)任。不管他以后能從我這能得到多少利益，至少現(xiàn)在對(duì)我們是一種支持�！�
雖然今后融資是不可避免的，但是單純的投資商不是韓小紅看重的，“我要的是有資源的投資商，比如說(shuō)有國(guó)外醫(yī)療背景的或者有高科技醫(yī)療技術(shù)的大的醫(yī)療機(jī)構(gòu)”。目前，韓小紅正跟新加坡、美國(guó)和英國(guó)的一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)接觸。
韓小紅的另一發(fā)展設(shè)想是與保險(xiǎn)公司聯(lián)姻。9月1日剛出臺(tái)的“國(guó)十條”規(guī)定保險(xiǎn)公司可以投資醫(yī)療行業(yè)，這讓韓小紅興奮不已。
韓小紅說(shuō)：“體檢最終還是要和保險(xiǎn)走到一起，因?yàn)樽鲶w檢的最終目的是維護(hù)健康，如果沒(méi)有保險(xiǎn)公司第三方付費(fèi)的話(huà)，體檢就只能是短期行為，無(wú)法和管理聯(lián)系在一起�！痹谖鞣桨l(fā)達(dá)國(guó)家，都是由保險(xiǎn)來(lái)嫁接體檢和管理�，F(xiàn)在，慈濟(jì)已經(jīng)跟一些保險(xiǎn)公司開(kāi)始接洽。
韓小紅笑著對(duì)記者說(shuō)，“做慈濟(jì)的起步階段，我基本處于茫然懵懂的狀態(tài)，總覺(jué)得自己能成，憑著‘初生牛犢不怕虎’的一股氣盲目往前沖。追求完美和力爭(zhēng)創(chuàng)新是我的性格，現(xiàn)在我們從客戶(hù)管理系統(tǒng)、軟件研發(fā)以及各種套餐設(shè)置，都已經(jīng)很超前了，從任何角度講，我們都領(lǐng)先別人很多。但是市場(chǎng)接受是需要時(shí)間和過(guò)程的，因此，我們的步伐也作了一些調(diào)整，有急有緩，不讓我們的工作太超前市場(chǎng)�！�
作為女性，韓小紅平時(shí)很少用化妝品，除了出席一些場(chǎng)合的需要。這位素面朝天的慈濟(jì)創(chuàng)始人今年最高興的就是從內(nèi)心深處感覺(jué)到自己角色的轉(zhuǎn)變，她說(shuō)：“到今年之前，我都沒(méi)有認(rèn)為自己是個(gè)總裁，所做所想仍舊停留在員工層面，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要就去哪里填空。而現(xiàn)在不一樣了，更多地要從戰(zhàn)略層面去思索。”
