2006-07-26 13:04 來源：中國外資·吳先明
一、跨國公司當(dāng)?shù)鼗膭右?/STRONG>
以寶潔公司（P&G）為例。寶潔公司自從1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)之后，寶潔在中國市場可謂是摧枯拉朽、所向披靡。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶，凡是打有寶潔品牌標(biāo)志的產(chǎn)品都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年，寶潔在中國市場的銷售額已超過了10億美元，其旗下的飄柔占據(jù)了洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場29.79%的份額，高居榜首；潘婷和海飛絲分別以14.30%和9.94%的市場占有率緊隨其后。到2001年，僅這三個(gè)品牌，其市場占有率已超過了60% .
應(yīng)該說，寶潔公司在中國市場的成功主要是其國際戰(zhàn)略的成功而不是當(dāng)?shù)鼗�。盡管寶潔公司在中國的員工隊(duì)伍已達(dá)4500人，而其中99%是中國人；盡管中國寶潔所用的原材料由過去90%的進(jìn)口轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在80%的本地化；盡管在寶潔鋪天蓋地的廣告中看不到“美國”的字樣，但是，我們?nèi)匀徽J(rèn)為，寶潔公司的當(dāng)?shù)鼗鞘钟邢薜摹?shí)際上，寶潔是把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略即國際化品牌加上強(qiáng)大的廣告宣傳，不作修改地全盤轉(zhuǎn)移到了另外的國家和地區(qū)，而且大獲成功。
寶潔在中國市場真正具有戰(zhàn)略意義的當(dāng)?shù)鼗瞧鋵︿N售終端的重組和針對東方人發(fā)質(zhì)特征的潤妍品牌的推出。寶潔為什么要做出這種調(diào)整呢？原因是中國當(dāng)?shù)匾慌髽I(yè)逐漸對寶潔公司的市場增長形成了挑戰(zhàn)。在寶潔最為成功的洗發(fā)水領(lǐng)域，1999年以后的情況逐漸發(fā)生了變化，一批當(dāng)?shù)仄放坪推渌鐕髽I(yè)的當(dāng)?shù)鼗放崎_始崛起，尤其是絲寶集團(tuán)的舒蕾洗發(fā)水，以其強(qiáng)勁勢頭迅速躋身中國洗發(fā)水市場前4名。當(dāng)時(shí)，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷洗發(fā)水雖然占居了中國洗發(fā)水市場前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的卻是中國當(dāng)?shù)仄放剖胬�，這使寶潔高層大感震驚。舒蕾品牌之所以能夠崛起，關(guān)鍵是它瞄準(zhǔn)了寶潔這樣的國際品牌在中國市場上的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地進(jìn)行競爭。絲寶集團(tuán)“打”市場的武器主要有兩種：
一是，組織了上萬人的營銷隊(duì)伍深入到中國的各個(gè)城市以及縣、鎮(zhèn)的賣場進(jìn)行終端促銷，并對競爭者品牌實(shí)施終端攔截；
二是，針對東方人發(fā)質(zhì)的特點(diǎn)，推出以黑發(fā)和深度護(hù)理為核心特征的差異化產(chǎn)品。結(jié)果，寶潔公司的調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，在許多賣場，銷售寶潔產(chǎn)品的毛利逐漸減少，個(gè)別銷售商甚至以撤掉寶潔產(chǎn)品相要挾。中國零售渠道的特點(diǎn)給寶潔上了生動的一課。
針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改變自己的傳統(tǒng)作法。為了贏得銷售商的支持，寶潔采取了形式多樣的資助和服務(wù)活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關(guān)系。寶潔公司還向中國零售商介紹高效的客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求；組建多部門工作組，向分銷商提供有關(guān)財(cái)務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲運(yùn)等方面的專業(yè)化指導(dǎo)，以提高分銷商的競爭力，進(jìn)而提高效益。與此同時(shí)，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計(jì)劃，目的是建立完善的農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)銷售體系，拓寬銷售通道。
在產(chǎn)品定位上，寶潔公司過去一直堅(jiān)信適用于美國人的洗發(fā)水一定適用于歐洲人和亞洲人。但1997年以后，中國洗發(fā)水市場的黑發(fā)概念愈演愈烈，絲寶的舒蕾、重慶的奧妮以及聯(lián)合利華從夏士蓮衍生出來的黑芝麻系列，逐漸成為市場增長的新亮點(diǎn)。寶潔不得不反省自己的產(chǎn)品定位，寶潔的日本技術(shù)中心受命加緊研制開發(fā)以潤妍為品牌的黑發(fā)、潤發(fā)產(chǎn)品。2000年6月，寶潔公司以“感受黑發(fā)的風(fēng)采，領(lǐng)略發(fā)繡之神奇”為主題同時(shí)在北京、上海、廣州推出“潤妍黑發(fā)節(jié)”，向市場強(qiáng)勢推出潤妍品牌。
從寶潔公司營銷渠道策略的調(diào)整和潤妍品牌的推出可以看出，當(dāng)?shù)鼗强鐕緦χ袊袌龅哪承┆?dú)特方面所做出的適應(yīng)性調(diào)整，這種調(diào)整是在企業(yè)感受到一定的競爭壓力的情況下做出的，它在一定程度上改變了企業(yè)的經(jīng)營方式。
另外，當(dāng)?shù)鼗彩怯蓢鴦e差異引起的。但國別差異并不必然導(dǎo)致企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗�。只有�?dāng)國別差異中的某些因素足以影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的時(shí)候，當(dāng)?shù)鼗庞斜匾�。這意昧著當(dāng)?shù)鼗菍ζ髽I(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)營方式的重新定位和組合。
促使跨國公司競爭戰(zhàn)略的變化主要因素有三個(gè)：
一是，消費(fèi)者品位和偏好的差別；
二是，分銷渠道的差別；
三是，東道國政府的要求。
前兩個(gè)因素在寶潔的案例中已有較詳細(xì)的分析，對于第三個(gè)因素，即由于東道國政府的要求導(dǎo)致跨國公司的當(dāng)?shù)鼗梢晕④浌緸槔右哉f明。
微軟進(jìn)入中國市場雖然時(shí)間較早，但其發(fā)展并不順利，在一系列政府采購項(xiàng)目上曾連遭挫敗。究其原因，業(yè)界普遍認(rèn)為是微軟與中國政府的溝通不夠。由于中國政府在推動軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，而微軟并未將自己在中國的發(fā)展與中國軟件業(yè)的發(fā)展掛起鉤來，并且長期不愿意以合資的形式在中國投資。結(jié)果，一些比微軟晚進(jìn)入中國市場的軟件企業(yè)在中國獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，而作為行業(yè)老大的微軟卻被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面�？偨Y(jié)在中國10年的教訓(xùn)，微軟決定趕快補(bǔ)上“當(dāng)?shù)鼗边@一課。2000年9月，微軟CEO史蒂夫·巴爾默拜訪朱熔基總理并承諾以合資的形式投資中國。2002年1月16日，以微軟占股19%，中關(guān)村科技占股51%，四通集團(tuán)占股30%的合資企業(yè)——中關(guān)村軟件公司宣告成立。與此同時(shí)，微軟宣布成立“中國戰(zhàn)略合作部”，其職責(zé)首先是促進(jìn)微軟公司與中國政府關(guān)系的改善，其次才是投融資、人才培養(yǎng)、技術(shù)合作和應(yīng)用導(dǎo)向。2002年6月27日，微軟CEO巴爾默興高采烈地對世界宣布：微軟在中國的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“全新的時(shí)期”。因?yàn)樵谇耙惶焐衔纾④浺雅c中國國家計(jì)委簽署了一個(gè)涉及金額超過62億人民幣的諒解備忘錄。這是迄今為止中國在軟件領(lǐng)域最大的一個(gè)對外合作項(xiàng)目。毫無疑問，備忘錄的履行將使微軟成為第一家與中國政府全面合作的外資高科技公司，而微軟的目標(biāo)是要把微軟中國公司更好地融入中國，使之成為中國軟件企業(yè)的一員。
二、跨國公司當(dāng)?shù)鼗奶卣?/STRONG>
跨國公司在華企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗怀龅乇憩F(xiàn)在管理人員的當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗�、銷售渠道的當(dāng)?shù)鼗脱邪l(fā)的當(dāng)?shù)鼗人膫�(gè)方面。
1、管理人員的當(dāng)?shù)鼗捍罅繂⒂镁哂兄袊尘暗母吖苋藛T和本地管理人員。
在高級管理人員層面，跨國公司的一個(gè)十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學(xué)人員。例如，微軟（中國）有限公司總裁唐駿、摩托羅拉（中國）公司原總裁賴炳榮、福特汽車（中國）有限公司總裁程美琦，伊萊克斯（中國）公司總經(jīng)理劉小明等等。
重用華人精英使不少跨國公司在中國市場的業(yè)績明顯上升，目前，由華人經(jīng)理人員替代外藉人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個(gè)普遍趨勢。
在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實(shí)現(xiàn)了本地化。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。摩托羅拉公司明確地將當(dāng)?shù)鼗袨楣驹谌A發(fā)展的四大戰(zhàn)略之一，公司于1993年7月在中國設(shè)立摩托羅拉大學(xué)，每年為摩托羅拉的員工、合資企業(yè)的中方伙伴、供應(yīng)商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供超過一萬人次的培訓(xùn)。通過幾年對中國員工的強(qiáng)化培訓(xùn)，摩托羅拉（中國）公司管理人員的當(dāng)?shù)鼗壤延?994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。
2.產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗嘿N近中國市場的需求結(jié)構(gòu)和消費(fèi)偏好。
為了更好地適應(yīng)中國市場的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會，跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗�。如通用汽車公司針對中國市場推出賽歐家庭轎車來搶占逐漸成熟的國內(nèi)低端市場。賽歐率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，憑借其高端的配置、低廉的價(jià)格在投放市
場之前就拿到了2萬多輛訂單。
聯(lián)合利華旗下的夏士蓮和中華牙膏原來都是純粹的本地品牌，經(jīng)過對其收購的當(dāng)?shù)仄放谱⑷雵H經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，并不斷推陳出新后，夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露已成為西方科學(xué)技術(shù)和中國天然成份絕佳組合的、專為黑發(fā)而設(shè)計(jì)的洗發(fā)水領(lǐng)域第一個(gè)使用這種成份的品牌。中華牙膏成份包括了金銀花和野菊花，成為中國的天然成份與聯(lián)合利華的技術(shù)在口腔護(hù)理上成功結(jié)合的典范。
3、銷售渠道的當(dāng)?shù)鼗褐εまD(zhuǎn)通路不暢的被動局面。
中國的商業(yè)體系較為零散，市場運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭�；轄柶止驹谥袊译娛袌鲈馐艿拇煺奂磁c此有關(guān)，結(jié)果不得不做出痛苦的撤資決定，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場置于特別重要的地位。
跨國公司越來越明確地認(rèn)識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌控了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。這里僅以柯達(dá)為例。90年代初期，柯達(dá)在中國市場步履維艱，競爭對手富士公司則是一路高歌猛進(jìn)。1994年，柯達(dá)在中國市場的占有率還不到10%，而富士則為65% .為了扭轉(zhuǎn)這一局面，柯達(dá)決定從銷售渠道入手，推出“柯達(dá)快速彩色”連鎖店計(jì)劃，以讓更多的中國消費(fèi)者認(rèn)識柯達(dá)品牌，購買柯達(dá)的產(chǎn)品。這種開放式的連鎖店既可以迅速地推廣和普及，又可以給消費(fèi)者提供舒適的購物環(huán)境、量化而美觀的產(chǎn)品陳列，并可以增加包括膠卷、相框、相冊等經(jīng)營品種，提供全方位的影像服務(wù)和產(chǎn)品，讓顧客在更舒適、更自由的環(huán)境下選購產(chǎn)品及服務(wù)，從而擴(kuò)大柯達(dá)品牌在中國市場的競爭力。1994年中國第一家“柯達(dá)快速彩色”開業(yè)，1995年推向全國，大量開店，1996年全年開店500多家，之后便以每年1000多家的速度增長；2001年“柯達(dá)快速彩色”連鎖店發(fā)展至全國700多個(gè)城市6000多家店，柯達(dá)產(chǎn)品在中國市場的占有率超過63.1%，品牌穩(wěn)居中國感光市場第一位。
4.研發(fā)的當(dāng)?shù)鼗毫η髮?shí)現(xiàn)中國當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才與特殊的市場需求之間的對接。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前跨國公司在中國建立的研發(fā)中心已達(dá)100多個(gè)，其中近40個(gè)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，主要集中在計(jì)算機(jī)、通訊、電子、化工、汽車、醫(yī)藥等行業(yè)。包括杜邦、微軟、英特爾IBM、通用電氣、西門子、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、北電網(wǎng)絡(luò)、通用汽車、大眾汽車、寶潔、聯(lián)合利華等世界知名大公司都在中國建立了獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)。
跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發(fā)了研發(fā)本土化的競爭，為了鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，跨國公司把研發(fā)活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實(shí)現(xiàn)對市場變化的快速反應(yīng)。中國眾多的科技人才和良好的科研設(shè)施為跨國公司實(shí)現(xiàn)研發(fā)的當(dāng)?shù)鼗峁┝酥匾臈l件。如微軟公司在中國的研發(fā)機(jī)構(gòu)就集合了數(shù)百位優(yōu)秀的中國學(xué)士、碩士和博士學(xué)位獲得者，致力于開發(fā)和推廣適合于本地市場的微軟產(chǎn)品。阿爾卡特在中國現(xiàn)有員工5000人，其中研發(fā)人員達(dá)2100人。按照阿爾卡特的計(jì)劃，未來3年內(nèi)員工總數(shù)將擴(kuò)張到6500人，研發(fā)人員將達(dá)到3500人。同時(shí)，阿爾卡特計(jì)劃在3年內(nèi)將15%的研發(fā)費(fèi)用投放到上海貝爾阿爾卡特的全球研發(fā)中心。阿爾卡特最核心的研發(fā)成果通過上海貝爾阿爾卡特進(jìn)入中國。作為阿爾卡特30個(gè)全球研發(fā)中心之一，上海貝爾阿爾卡特將成為阿爾卡特在歐美之外，第三個(gè)核心的全球研發(fā)基地。目前中國不僅已成為阿爾卡特的生產(chǎn)基地，而且正在成為出口阿爾卡特最新技術(shù)產(chǎn)品的出口基地。
三、跨國公司當(dāng)?shù)鼗挠绊?/STRONG>
盡管許多跨國公司在華企業(yè)都聲稱自己是“一個(gè)地地道道的中國公司”，盡管他們都聲稱要“植根中國”，“以中國為家”，但是，有一點(diǎn)是十分清楚的，當(dāng)?shù)鼗皇强鐕镜囊环N競爭策略而不是他們的目的和歸宿。
從本質(zhì)上說，跨國公司是全球化的產(chǎn)物。正是由于中國市場面向全球開放，才導(dǎo)致了跨國公司大量涌入中國；正是由于中國具有強(qiáng)大的低成本制造優(yōu)勢，才使跨國公司將全球制造中心移向中國�？鐕镜母偁巸�(yōu)勢主要集中在技術(shù)、品牌、商業(yè)模式和全球經(jīng)驗(yàn)等方面，這些優(yōu)勢在全球的每一個(gè)市場都存在巨大的商業(yè)價(jià)值。所以我們看到，跨國公司每進(jìn)入一個(gè)新的市場，都是以其有競爭力的產(chǎn)品和經(jīng)營模式作為開路先鋒，當(dāng)?shù)馗偁帉κ钟捎谌狈@方面的能力而處于十分不利的地位。
大量的事實(shí)表明，在全球市場，每一個(gè)跨國公司都有其明晰的市場定位，其核心產(chǎn)品是非常突出的，企業(yè)的管理風(fēng)格和文化也具有較強(qiáng)的一致性。雖然在不同的東道國跨國公司都會有不同程度的當(dāng)?shù)鼗�，但整個(gè)跨國公司體系是超然于任何一個(gè)國別市場之外的，它像一個(gè)有機(jī)的整體，不斷整合全球有價(jià)值的資源，將每一項(xiàng)價(jià)值活動都安排在對公司的整體運(yùn)行具有最大貢獻(xiàn)的地方。從這個(gè)意義上講，跨國公司在中國的許多活動不是當(dāng)?shù)鼗侨蚧粋�(gè)典型的例子是許多跨國公司調(diào)整其國際生產(chǎn)布局，把中國作為全球制造基地。這是跨國公司全球一體化的一個(gè)重要措施，雖然這一過程涉及到人員的當(dāng)?shù)鼗�、研發(fā)機(jī)構(gòu)向中國轉(zhuǎn)移，但其本質(zhì)是全球化而不是當(dāng)?shù)鼗?/p>
真正意義上的當(dāng)?shù)鼗强鐕踞槍χ袊袌龅莫?dú)特性而做出的在產(chǎn)品定位和經(jīng)營方式上的調(diào)整。這意昧著跨國公司不能僅僅依靠原來的優(yōu)勢，而必須創(chuàng)造新的優(yōu)勢，相應(yīng)地，企業(yè)的經(jīng)營思路和經(jīng)營理念也需要做出某種程度的變革。從這個(gè)層面去理解，當(dāng)?shù)鼗瘜鐕镜挠绊憣⑹鞘稚羁毯蛷V泛的。
其一，當(dāng)?shù)鼗瘜䦟?dǎo)致跨國公司在華企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)模式的調(diào)整。
當(dāng)?shù)鼗馕吨鐕静荒軐⒃趪馐袌龅慕?jīng)營模式完全照搬到中國市場，它必須重新認(rèn)識中國市場的競爭規(guī)則，尋求企業(yè)最為有利的經(jīng)營方式。前面提到的寶潔公司即是一例。另外，安利公司也是一個(gè)很好的例證。安利公司1995年進(jìn)入中國市場，憑借其優(yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)和100%滿意退款的承諾，經(jīng)營業(yè)績快速增長，到1996年銷售額已達(dá)15億人民幣。但使安利公司始料未及的是，它所設(shè)計(jì)的不同于傳統(tǒng)行業(yè)的直銷模式，即通過以口碑相傳和營業(yè)代表的直接面對面銷售來推廣銷售產(chǎn)品的方式，受到了混入市場的各種非法傳銷活動的沖擊，市場秩序大亂。中國政府為了防止非法傳銷活動的蔓延，1998年4月下令所有以直銷、傳銷形式銷售的公司一律關(guān)閉。安利公司引以為豪的退貨制度頓時(shí)被不法分子所利用，公司每月承受幾千萬元的損失。安利公司全球統(tǒng)一的營銷模式在中國遭受重大挫折。為了配合中國政府的政策，安利開始了痛苦的轉(zhuǎn)型。1998年7月，安利公司以“店鋪+雇傭推銷人員相結(jié)合”的方式重新開業(yè)，將全國的分銷中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌惺交蚬衽_式的店鋪，允許經(jīng)銷商開設(shè)的零售渠道直接銷售安利產(chǎn)品；同時(shí)，銷售終端進(jìn)駐大型百貨商場，開設(shè)雅姿美容專柜。到2001年，安利轉(zhuǎn)型獲得了巨大的成功，在200O - 2001財(cái)政年度取得了銷售額超過40億人民幣的驕人業(yè)績。
其二，當(dāng)?shù)鼗谝欢ǔ潭壬细淖兞丝鐕驹谌A企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
當(dāng)?shù)鼗饷林鐕纠矛F(xiàn)有優(yōu)勢還不能完全適應(yīng)中國市場的競爭，它必須針對中國市場的特點(diǎn)創(chuàng)立新的競爭優(yōu)勢。不管是產(chǎn)品創(chuàng)新還是銷售渠道創(chuàng)新，跨國公司必須重新整合自己的價(jià)值活動，才能在市場競爭中立于不敗之地。這意昧著跨國公司競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)將會做出一定程度的調(diào)整。
以伊萊克斯為例。伊萊克斯在進(jìn)入中國市場之初，并未對中國家電市場的特殊性引起足夠的重視。作為世界最大的電器生產(chǎn)商，在它所有進(jìn)入的產(chǎn)品領(lǐng)域，90%以上都成為該領(lǐng)域的世界第一或第二。1996年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資進(jìn)入中國市場，按照伊萊克斯的傳統(tǒng)模式，對合資企業(yè)它只管出錢收購，并不投入具體的管理。在銷售方面，伊萊克斯在歐美國家的銷售模式是與經(jīng)銷商或商場簽訂合同之后，發(fā)了貨就形成了銷售，買方應(yīng)該承擔(dān)法律責(zé)任。伊萊克斯瑞典總部的管理者把這一套全部搬到了中國，結(jié)果，第一年只生產(chǎn)了不到3萬臺冰箱，銷售只有1萬多臺，而且這1萬多臺有90%的款沒有回來，合資企業(yè)每天虧損達(dá)30多萬元，一年下來，虧損竟達(dá)1.5億元人民幣。面對挫折，伊萊克斯認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)識到由于消費(fèi)文化的隔閡和售后服務(wù)的弱點(diǎn)，伊萊克斯品牌與中國消費(fèi)者的距離太遙遠(yuǎn)、太陌生。要扭轉(zhuǎn)不利局面，必須把伊萊克斯做成一個(gè)本地品牌，拉近與消費(fèi)者的距離，讓消費(fèi)者產(chǎn)生好感與認(rèn)同感，這樣才會產(chǎn)生購買的愿望。為此，伊萊克斯決心實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，目標(biāo)是把“洋品牌做土”，并提出了“向海爾學(xué)習(xí)”的口號。嗣后，伊萊克斯通過一系列當(dāng)?shù)鼗胧┭杆偬嵘艘寥R克斯在中國市場的競爭力。據(jù)國家信息中心對國內(nèi)大中城市的調(diào)查，2000年伊萊克斯冰箱的市場占有率已上升到12.9%，僅次于海爾成為行業(yè)第二。目前，伊萊克斯已在冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等市場全面出擊，目標(biāo)是在3 - 5年內(nèi)在整個(gè)中國白色家電市場占據(jù)15% - 20%的市場份額。
其三，當(dāng)?shù)鼗癁榭鐕九c中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作提供了更多的機(jī)會。
跨國公司在當(dāng)?shù)亟⑿碌母偁巸?yōu)勢的過程中，面臨著一系列資源約束和能力不足的問題，要培養(yǎng)和建立當(dāng)?shù)鼗馁Y源和能力需要假以時(shí)日，但市場競爭又迫使跨國公司做出迅速反應(yīng)，這為跨國公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的合作提供了可能性。由于相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對中國市場需求的特點(diǎn)有較為深入的了解，積累了較為豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，建立了比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，這成為跨國公司眼中最有價(jià)值的資源。鑒于此，跨國公司往往選擇合適的中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。
例如通用汽車公司在中國市場的巨大成功即得益于其與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立的“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系。通用汽車公司為了實(shí)現(xiàn)在中國和亞洲的目標(biāo)，采取通過聯(lián)盟而不是合并收購的方式，以最小的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)迅速完成了在中國市場的戰(zhàn)略布局。通用汽車公司先后與上海汽車集團(tuán)、沈陽金杯汽車公司、柳州五菱汽車公司建立了合作關(guān)系，從而成功進(jìn)入中國的高檔轎車、家庭轎車、多用途車、皮卡和微型車市場。同時(shí)，通用汽車公司通過擁有日本五十鈴49%的股份、鈴木20%的股份、富士重工20%的股份而間接地與江西五十鈴、重慶五十鈴、廣州客車公司、貴州航天、重慶長安建立了合作伙伴關(guān)系，從而順利進(jìn)入中國輕型卡車、大客車、小型車市場；通過正式收購韓國大宇汽車及大宇公司在中國投資的山東大宇零部件公司和一汽大宇發(fā)動機(jī)公司而順利進(jìn)入汽車零部件行業(yè)，成為目前中國最大的外資零部件企業(yè)。通用汽車公司將中國企業(yè)視作長期的合作伙伴而不是通過資本運(yùn)作完全控制合作方，這一策略使通用汽車公司在與其他國際汽車巨頭角逐中國市場的過程中，占盡天時(shí)、地利與人和，在競爭中脫穎而出，成為中國市場的領(lǐng)先者。
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活動性質(zhì)：在線探討