中國兵器裝備集團公司（以下簡稱“兵裝集團”）于1999年成立，2010年位居世界企業(yè)500強第275位。兵裝集團從2006年開始就著手研究部署EVA考核工作，2007年正式將EVA納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系。

　　兵裝集團徐斌總經(jīng)理親自提出了“好字優(yōu)先，好中快進”的指導(dǎo)思想，明確要求企業(yè)凡是不創(chuàng)造價值的項目堅決不投，不創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)堅決不干，從指導(dǎo)思想上抑制企業(yè)不顧效益、不顧價值創(chuàng)造而盲目追求規(guī)模增長的現(xiàn)象。兵裝集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃，分步推進，注重實效，促進發(fā)展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式，在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。

　　三抓

　　●抓培訓(xùn)，加強宣貫，有效促進管理理念的轉(zhuǎn)變。兵裝集團具體采取了以下措施：一是分層次全方位組織培訓(xùn)，集團公司負責(zé)對企業(yè)總經(jīng)理、總會計師和集團總部人員進行培訓(xùn)，各企業(yè)負責(zé)對其內(nèi)部各級人員進行培訓(xùn)。二是注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對性，對總經(jīng)理的培訓(xùn)，以灌輸EVA理念和講解EVA原理為主，輔之以國內(nèi)外運用EVA的成功案例剖析；對集團總部人員，以講解EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素為主；對企業(yè)總會計師，則以如何發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素、如何運用關(guān)鍵價值驅(qū)動因素評估企業(yè)業(yè)務(wù)活動、如何計算和報告EVA，以及在全面預(yù)算編制中如何體現(xiàn)EVA要求為主。三是自辦培訓(xùn)與專家講座相結(jié)合，除內(nèi)部自行組織培訓(xùn)外，兵裝集團邀請了國資委綜合局領(lǐng)導(dǎo)給集團總部全體員工做EVA專題講座，還邀請清華大學(xué)、上海國家會計學(xué)院教授為企業(yè)總會計師和骨干財務(wù)人員進行了EVA培訓(xùn)。

　　●抓制度，規(guī)范應(yīng)用，切實增強EVA考核的導(dǎo)向作用。兵裝集團于2007年制訂下發(fā)了《兵裝集團EVA考核試行方案》，其中明確了四個要求：一是將EVA正式納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，并作為兌現(xiàn)經(jīng)營者薪酬的依據(jù)之一；二是注重EVA考核的適用性和可操作性，簡化了EVA計算辦法和考核方式，以便于企業(yè)理解和計算；三是要求各企業(yè)要層層傳遞EVA考核方式，使資本成本意識深入到企業(yè)內(nèi)部，充分發(fā)揮EVA促使企業(yè)改進管理水平和提高價值創(chuàng)造能力的作用；四是采取循序漸進的推進方式，邊實踐邊改進。2007年EVA占經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)重為5%，2008年起提高至15%.2010年，制訂下發(fā)了《兵裝集團EVA考核實施細則》，將EVA占經(jīng)營業(yè)績考核權(quán)重提高至30%，以期引導(dǎo)企業(yè)更加重視價值創(chuàng)造能力的提升。

　　●抓監(jiān)控，關(guān)注過程，確保EVA應(yīng)用落在實處。2007年開始，兵裝集團將EVA納入經(jīng)濟運行監(jiān)控體系，按月對各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)EVA實現(xiàn)情況進行分析，分析內(nèi)容包括EVA的實現(xiàn)情況、EVA同比變動情況以及EVA驅(qū)動因素剖析，尤其是關(guān)注資本回報率、稅后凈營業(yè)利潤、資本周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵驅(qū)動因素的變動情況，從中發(fā)現(xiàn)各企業(yè)價值創(chuàng)造過程中存在的問題和不足；按季度在集團內(nèi)網(wǎng)上以《經(jīng)濟運行績效看板》的形式對各企業(yè)EVA、△EVA進行排名通報，以引起企業(yè)的高度重視；對EVA出現(xiàn)異常變化的企業(yè)提出預(yù)警通知并要求其限期整改。

　　三重

　　●重預(yù)算，以全面預(yù)算管理為起點，做好EVA事前控制。幾年以來，兵裝集團建立起了國資委業(yè)績考核要求和集團發(fā)展目標相結(jié)合、總部資源配置預(yù)算與企業(yè)全面預(yù)算相結(jié)合、年度預(yù)算和三年滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。兵裝集團在預(yù)算編制中高度重視價值創(chuàng)造能力的提升，避免企業(yè)不顧效益地盲目追求增長率和經(jīng)營規(guī)模。在年度預(yù)算編制中強調(diào)體現(xiàn)EVA改進效果，要求各企業(yè)△EVA必須為正、EVA率要比上年有所提高，同時還把上述EVA要求固化到全面預(yù)算編制軟件中，凡不符合上述EVA要求的企業(yè)，其預(yù)算將無法上報。

　　●重對標，以加強對標管理為抓手，力求EVA持續(xù)改進。兵裝集團一直致力于建立和健全以價值創(chuàng)造為核心的對標管理體系，通過對企業(yè)數(shù)據(jù)以及對標企業(yè)和行業(yè)數(shù)據(jù)的比較分析，總結(jié)企業(yè)優(yōu)勢和劣勢。目前，兵裝集團每年向各企業(yè)下發(fā)EVA和EVA率對標標桿值，并要求各企業(yè)對對標標桿值進行自評價，按季度上報經(jīng)濟運行對標改進分析報告，指導(dǎo)企業(yè)抓住EVA對標中存在的關(guān)鍵問題和內(nèi)部管理“短板”，實施有針對性的改進措施。同時，集團總部定期對各企業(yè)對標改進情況進行評價，對于差距較大的企業(yè)，將發(fā)出預(yù)警通知或限期整改令，督促其制定和實施切實可行的改進方案。此外，兵裝集團還將EVA對標改進情況與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，對達到行業(yè)良好水平以上的企業(yè)給予加分鼓勵，對未達到行業(yè)良好水平的企業(yè)給予扣分懲罰。

　　●重考核，以經(jīng)營業(yè)績考核為手段，強化EVA目標牽引。在推行EVA考核過程中，兵裝集團對企業(yè)EVA實施“兩段式考核”，將EVA考核從“重預(yù)算執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重”；強化經(jīng)濟運行過程監(jiān)控，將EVA考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過程幫促”；完善分類考核與單列監(jiān)控機制，將EVA考核從“單一標準”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;共性標準與個性標準有機結(jié)合”；加大研發(fā)投入考核力度，將業(yè)績考核從“重眼前利益”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;重長遠發(fā)展”；設(shè)立運行質(zhì)量附加條件，將業(yè)績考核從“重經(jīng)濟規(guī)模”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;重運行質(zhì)量”。通過EVA考核的目標牽引，引導(dǎo)企業(yè)從“重短期目標”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;重長期價值創(chuàng)造”，不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

　　三提升

　　●提升集團管控能力，推行財務(wù)集中管控模式，為增強價值創(chuàng)造能力奠定體制基礎(chǔ)。幾年來，兵裝集團不斷加強集團化財務(wù)管控模式建設(shè)，逐步建立起以集團發(fā)展戰(zhàn)略（Strategy）為牽引，以優(yōu)化配置財務(wù)資源（Resource）為核心，以有效管理財務(wù)風(fēng)險（Risk）為重點，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值（Value）為目標的“SRRV”集團化財務(wù)管控模式。在該模式指導(dǎo)下，兵裝集團近幾年陸續(xù)推行了資金集中管理、財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)運行、總會計師集團委派、財產(chǎn)保險統(tǒng)一代理、財務(wù)資源集中配置等一系列措施，這些措施在實踐中取得了明顯成效，既發(fā)揮了集團資源整合優(yōu)勢，又激發(fā)了各企業(yè)積極性，在確保國有資本保值增值的同時，促進了集團經(jīng)濟的跨越發(fā)展，保軍能力大幅提升，運行質(zhì)量逐年改善，集團對企業(yè)控制力明顯提高。“SRRV”集團化財務(wù)管控模式為增強價值創(chuàng)造能力奠定了堅實的體制基礎(chǔ)，該模式榮獲國防科技工業(yè)2008年度管理創(chuàng)新成果一等獎。

　　●提升成本控制能力，創(chuàng)新降本增效工作體系，為增強價值創(chuàng)造能力奠定組織基礎(chǔ)。兵裝集團始終將提升成本競爭能力作為一項常抓不懈的重要工作，大力開展“成本領(lǐng)先行動計劃”，積極打造降本增效工作體系。通過推行“面向成本的設(shè)計方法”，致力于依靠設(shè)計優(yōu)化降成本；通過推行《質(zhì)量成本管理規(guī)范》，致力于依靠質(zhì)量改進降成本；通過推行精益生產(chǎn)和精益管理，致力于依靠效率提升降成本。兵裝集團編撰并推行了《成本領(lǐng)先三十六招》，為企業(yè)提供了降本增效方法體系。通過上述工作的開展，兵裝集團初步形成了各部門、各企業(yè)合力降本增效的工作體系。2007～2009年，兵裝集團整體實現(xiàn)降本52.5億元。集團上下合力推進降本增效工作機制的建立和完善，為增強價值創(chuàng)造能力奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。

　　●提升風(fēng)險防范能力，建立全面風(fēng)險管理體系，為增強價值創(chuàng)造能力保駕護航。為加強投資、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、對外借款等重點環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理，兵裝集團先后制定了《成員單位信貸規(guī)?？刂妻k法》、《成員單位固定資產(chǎn)投資項目自籌資金能力評估制度》、《成員單位三年資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)改進方案》、《成員單位財務(wù)風(fēng)險預(yù)警評估辦法》等制度，并重新修訂完善了《兵裝集團擔(dān)保管理辦法》、《兵裝集團借款管理辦法》。風(fēng)險預(yù)警和控制機制的不斷完善，有效控制了投資風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，為增強價值創(chuàng)造能力起到了保駕護航作用。

　　重要關(guān)系處理

　　1履行保軍報國使命與提升價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

　　作為大型軍工集團，兵裝集團須努力加大軍工資產(chǎn)投入，不斷增強保軍能力。但作為市場經(jīng)濟中的一個企業(yè)，軍工資產(chǎn)也要提高價值創(chuàng)造能力，當然在EVA考核中應(yīng)與民品資產(chǎn)區(qū)別對待。兵裝集團采取的辦法是：對保軍企業(yè)同樣考核EVA，而且指標權(quán)重與民品企業(yè)相同，但在EVA指標的計算方法上，對軍工資產(chǎn)部分采取了降低資本成本率要求、對當年新增軍工資產(chǎn)投入三年后再考核EVA等一系列措施，以期實現(xiàn)履行保軍報國使命與增強價值創(chuàng)造能力的有機結(jié)合。

　　2實現(xiàn)短期經(jīng)營目標與培育長期價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

　　如何避免企業(yè)的短期行為是成為推行EVA考核急需解決的問題。兵裝集團在這方面進行了一些探索，如對企業(yè)超過基準要求的研發(fā)投入視同利潤總額增加考核利潤，對企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業(yè)績追溯問責(zé)制，通過對前任或前幾任企業(yè)負責(zé)人決策行為對當期業(yè)績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責(zé)任，以此影響企業(yè)當期負責(zé)人的決策行為，使其致力于長期價值創(chuàng)造能力的培育。

　　3保持較快發(fā)展速度與提升價值創(chuàng)造能力的關(guān)系

　　兵裝集團按照“好字優(yōu)先，好中快進”的指導(dǎo)思想推進EVA考核，要求企業(yè)在發(fā)展中既要堅定不移地突出一個“好”字，使“好”字真正體現(xiàn)到發(fā)展方式轉(zhuǎn)變上，體現(xiàn)到結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、質(zhì)量效益的提高上，體現(xiàn)到自主創(chuàng)新能力的提升、核心競爭能力的增強上，同時，在確保“好”的前提下，保持高于行業(yè)平均水平、高于競爭對手的較快增長速度。如今，兵裝集團已逐步走出了一條質(zhì)量效益與速度規(guī)模相協(xié)調(diào)、內(nèi)涵式發(fā)展與外延式增長相統(tǒng)一、質(zhì)量效益和價值創(chuàng)造能力同步提高的科學(xué)發(fā)展之路。

　　三年來，兵裝集團的價值創(chuàng)造能力不斷提升，企業(yè)經(jīng)營者的管理理念發(fā)生了積極變化。2010年1～8月，兵裝集團實現(xiàn)EVA為50.3億元，同比增長44.6%，實現(xiàn)EVA率為4.83%，同比提高0.62個百分點。