常見錯誤之一：不做上年預(yù)算回顧和分析

　　很多公司在啟動新一年預(yù)算時，只是簡單地照搬上年預(yù)算流程和預(yù)算模板，或者機械地執(zhí)行上級預(yù)算指導(dǎo)意見，對上年預(yù)算執(zhí)行情況的回顧和總結(jié)不夠重視，這極易導(dǎo)致當年預(yù)算的失敗。因為預(yù)算是企業(yè)管理的龍頭，企業(yè)管理模式經(jīng)常會隨市場競爭環(huán)境的變化進行調(diào)整。

　　預(yù)算回顧的作用在于，通過對上年度預(yù)算執(zhí)行情況的回顧，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題，再從這些問題中找出調(diào)整企業(yè)管理模式的必要性，從而對既有的預(yù)算模式進行適度調(diào)整。不進行預(yù)算回顧就啟動預(yù)算的另一個危險在于，當所有相關(guān)部門有條不紊地按上一年度預(yù)算模式組織預(yù)算編制時，企業(yè)高層可能已經(jīng)在醞釀著管理模式的變革了，當管理模式變革開始時，按舊模式進行的預(yù)算編制可能剛完成一半，這時候預(yù)算工作只能全部推倒重來。

　　常見錯誤之二：預(yù)算僅是財務(wù)部門的事情

　　相信很多做預(yù)算的財務(wù)同仁都有同樣的感觸，即預(yù)算工作的最大困難在于公司上下都把預(yù)算當作財務(wù)部門的事，往往不予配合，財務(wù)人員最后只能是盲人摸象，勉強拼湊出一個整體的預(yù)算。

　　要解決這個問題，首先，在預(yù)算啟動時，可以由財務(wù)人員和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同組成預(yù)算管理委員會，統(tǒng)籌負責(zé)預(yù)算編制工作，這樣業(yè)務(wù)部門就會積極參與預(yù)算編制了。其次，在預(yù)算編制過程中，應(yīng)專門安排時間組織預(yù)算匯報會，由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)向公司管理層匯報。由于有向公司管理層匯報的壓力，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)通常會認真準備預(yù)算，財務(wù)部門在此過程中也可以獲得非常充實的非財務(wù)信息。最后，預(yù)算編制人員在向業(yè)務(wù)部門催要預(yù)算表格時，不要單純地要求其上報下年的預(yù)算，要先積極提供翔實的上年經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)供業(yè)務(wù)部門參考，從而獲得業(yè)務(wù)部門的支持和配合。

　　常見錯誤之三：預(yù)算編制脫離公司戰(zhàn)略

　　為了適應(yīng)市場競爭的需要，公司戰(zhàn)略要經(jīng)常調(diào)整，包括業(yè)務(wù)組合的調(diào)整、組織機構(gòu)的調(diào)整、責(zé)任主體的重新定義，等等。而在實際工作中，預(yù)算啟動往往要早于公司戰(zhàn)略調(diào)整。由于流程繁瑣，預(yù)算編制通常在下半年即開始啟動，而公司領(lǐng)導(dǎo)往往是等年底看到當年年報、獲取經(jīng)營業(yè)績信息后，才決定對現(xiàn)有戰(zhàn)略進行調(diào)整，由此就導(dǎo)致了預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)。解決這個問題的關(guān)鍵在于，應(yīng)由公司高層管理者擔(dān)任預(yù)算管理委員會主席，因為他們掌握著公司戰(zhàn)略調(diào)整的最新信息，這樣所有的預(yù)算工作在戰(zhàn)略調(diào)整醞釀的初期就能有所準備和預(yù)留。

　　常見錯誤之四：預(yù)算與核算能力相脫節(jié)

　　預(yù)算編制要充分考慮企業(yè)當前的核算能力與核算水平，否則，就會造成預(yù)算編制很漂亮卻無法執(zhí)行的局面。比如，公司打算在新的一年里按項目進行預(yù)算和考核，但目前的財務(wù)核算體系卻是以期間作為收入成本費用核算的單位，由于項目核算必然要涉及到跨期跨年這些問題，如果事先在核算體系上沒有做好準備，那么到執(zhí)行預(yù)算時，財務(wù)部門就會淪落到天天加班還不討好的悲慘境地。有的公司試圖用EVA等模型對部門和單元進行預(yù)算，但其財務(wù)核算卻無法做到按部門切分資源占用情況，這樣的預(yù)算最后也會由于無法執(zhí)行而不了了之。因此，要牢記的是，編制預(yù)算不是為了好看，而是為了使用，預(yù)算絕不能與預(yù)算能力相脫節(jié)。

　　常見錯誤之五：預(yù)算手冊模版設(shè)計缺乏系統(tǒng)考慮

　　很多公司預(yù)算工作的失敗不是由于其預(yù)算框架和預(yù)算思路出現(xiàn)問題，而是由于其在下發(fā)預(yù)算模板和預(yù)算手冊時忽略了相關(guān)細節(jié)。公司預(yù)算，尤其是集團預(yù)算往往會涉及多個口徑的數(shù)據(jù)，而且預(yù)算通常是由業(yè)務(wù)部門為主編制的，如果財務(wù)部門輕易下發(fā)預(yù)算手冊和預(yù)算模版，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門報上來的數(shù)據(jù)口徑五花八門，無法匯總。比如，要求上報收入，就必須明確這個收入是指銷售收入，還是指銷售毛利；是折扣前的收入，還是折扣后的收入；是否包括代理業(yè)務(wù)的收入；是否包括其他業(yè)務(wù)的收入；上報收入的單位、匯率分別是多少因此，在下發(fā)預(yù)算模板和指導(dǎo)手冊時，一定要站在業(yè)務(wù)部門理解能力的基礎(chǔ)上，對數(shù)據(jù)口徑明確定義，反復(fù)斟酌，確保沒有任何歧義。同時，下發(fā)之前還應(yīng)征求部分業(yè)務(wù)人員意見，看其理解是否正確，下發(fā)之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統(tǒng)一解答有關(guān)預(yù)算口徑方面的問題。

　　常見錯誤之六：預(yù)算中原則不明確

　　如果在下發(fā)預(yù)算指導(dǎo)手冊和模板時沒有明確編制原則，易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門高報費用和低報利潤。因此，財務(wù)部門在下發(fā)預(yù)算模板和預(yù)算手冊前應(yīng)明確預(yù)算編制原則，并取得公司領(lǐng)導(dǎo)層的認可。比如規(guī)定當年預(yù)算原則是銷售收入利潤率和人均利潤不得低于上年同期水平，如果不滿足此原則，財務(wù)部門拒收預(yù)算。這樣就能杜絕業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算時高報人員、費用而低報利潤的情況。

　　常見錯誤之七：不能兼顧預(yù)算靈活性與嚴肅性

　　預(yù)算如果不能靈活調(diào)整，就可能因為偏離實際太遠而失去其自身的指導(dǎo)性，但如果一有情況就調(diào)整，又可能導(dǎo)致其失去固有的嚴肅性，最終導(dǎo)致預(yù)算的失敗。因此，在預(yù)算編制時必須明確哪些條件下可以調(diào)整預(yù)算，這樣既能保持適度的靈活性，又維護了預(yù)算的嚴肅性。