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華潤集團全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案

來源: 互聯(lián)網(wǎng) 編輯: 2010/09/08 15:29:15  字體:

  全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程式。從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制,全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

  我國長期實行計劃經(jīng)濟,企業(yè)計劃可謂由來已久,但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向,沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上,因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立,企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃,逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視,并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用,甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識,從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度;2001年4月,財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度;2002年4月,財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》,進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行,標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認同,并進入到規(guī)范和實施階段。

  一、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化認識

  全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體,主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容,各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點,以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ),以銷售預(yù)算為主導(dǎo),進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面,并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響,最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。

  從總體上來說,企業(yè)管理層擔(dān)負著計劃和控制兩方面的職能,它們都離不開預(yù)算。計劃是確定目標(biāo)以及達到目標(biāo)的途徑,控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而預(yù)算是行動計劃的量化,它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。

  管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為:制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo);計劃并貫徹實現(xiàn)目標(biāo)的各種行為;通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時,業(yè)績評價反饋的資訊有助于管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程式。

  正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用,作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),從管理上來說,其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視??梢哉f,所有的企業(yè),無淪大小,都能從預(yù)算中得到好處。但實行全面預(yù)算管理,僅有全面預(yù)算是遠遠不夠的,要發(fā)揮全面預(yù)算的作用,確保預(yù)算的剛性約束,必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進,并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。在這方面,華潤公司進行了一些有益的探索,并在實踐中收到了較好的效果。

  華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè),中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港,作為管理總部,由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作,特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束,預(yù)算責(zé)任意識較強,因而較早地實行了全面預(yù)算管理,并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后,總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系,即6S管理體系。

  二、全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化方案──6S管理體系

  6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱,具體是指:利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。

  6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系,其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系,也是一個多元化的資訊管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ),以全面預(yù)算為切入點,其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題,還要解決集團的系統(tǒng)管理問題,如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理資訊反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。

  6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是:以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點,突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu),首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心,并逐一編制號碼;每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告,并匯總成為集團總體管理報告;在利潤中心推行全面預(yù)算管理,將經(jīng)營目標(biāo)層層分解,落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上;根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀,建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系,按評價結(jié)果確定獎懲;對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計,確保管理資訊的真實性;最后對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核,并兌現(xiàn)獎懲,拉開薪酬檔次,同時通過實行利潤中心負責(zé)人考核上崗制,逐步建立起選撥管理人員的科學(xué)程式。

  三、6S管理體系的基本思路

  (一)利潤中心編碼體系。

  在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心),每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等),并逐一編制號碼,使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn),同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定,便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

 ?。ǘ├麧欀行墓芾韴蟾骟w系。

  在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上,每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表,具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次,包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況,并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告,由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。

 ?。ㄈ├麧欀行念A(yù)算體系。

  在利潤中心分類的基礎(chǔ)上,全面推行預(yù)算管理,將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心,并層層分解,最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上,這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識,還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題,并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上,由上而下,不斷反復(fù)和修正,最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是,預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要,如果沒有預(yù)算,集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什麼樣的目標(biāo),也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。

 ?。ㄋ模├麧欀行脑u價體系。

  預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價,而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同,度身訂造一個評價體系,但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標(biāo),目的是要做到公平合理,既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況,又可以促進業(yè)務(wù)改進提高,加強管理。其中有些是定量指標(biāo),有些是定性指標(biāo),而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景,決定資金的支援重點,同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策,將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定,不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧,則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價,但可視具體情況給予獎懲。

  (五)利潤中心審計體系。

  管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況,都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié),集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行,提高管理資訊系統(tǒng)的質(zhì)量。

 ?。├麧欀行慕?jīng)理人考核體系。

  預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人,從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價,得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果,進一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。

  圍繞6S管理體系的建設(shè),集團還做了一些完善和配套工作:

  1建立服務(wù)中必考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心,并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門,如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是,對各服務(wù)中心進行定位,明確其主要職能;提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引;規(guī)定服務(wù)中心考核辦法;根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。

  2改革用人制度。一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程式。公開報名,統(tǒng)一考試,人事部門綜合評議,推薦候選人名單,經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外,根據(jù)對一級利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果,對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣,使干部提撥使用進一步透明化、規(guī)范化,并促使6S管理體系真正落到實處。

  四、6S管理體系的實施效果

  6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行,實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案,它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。

  1基礎(chǔ)作用:為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系,集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理資訊,加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了,便于決策層抓重點,同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉,從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化,促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上,華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、23個一級利潤中心,從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

  2指導(dǎo)作用:促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施,提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則,利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標(biāo),杜絕預(yù)算“編數(shù)”,這個測算過程,促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。

  3滲透作用:企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施,使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況,及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外,6S管理體系中的資訊系統(tǒng),使利潤中心經(jīng)營狀況透明化,成為一個有效的監(jiān)督制約機制,有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。

  4互動作用:推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題,有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查,明確提出問題;一級利潤中心妥善利用所提供的資訊,積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。

  5規(guī)范作用:考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂,同時嚴(yán)格執(zhí)行,促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變,減少了管理政策、人事政策的隨意性,集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。

  6S管理體系在華潤運行至今,經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充,目前框架基本上穩(wěn)定下來,是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng),為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

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