集團(tuán)，規(guī)模巨大、分支機(jī)構(gòu)眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，在多元化、跨地域經(jīng)營，跨管理模式的情況下，如何建立集分權(quán)適當(dāng)?shù)墓芸?，保證內(nèi)部信息通暢、經(jīng)營靈活，保證總部的駕馭能力，一直是理論是實(shí)務(wù)界探討的重點(diǎn)。在實(shí)踐總結(jié)以及管理研究的基礎(chǔ)上，本文探討預(yù)算機(jī)制對于多元化集團(tuán)管控的重要意義。

　　一、授權(quán)和控制的平衡是合理管控的關(guān)鍵

　　影響集團(tuán)管控的內(nèi)容和因素既相互影響又各自獨(dú)立、自成系統(tǒng)。這些內(nèi)容和因素主要有管控模式、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系與關(guān)鍵管理流程以及考核評價體系。集團(tuán)管控難題解決的過程，也就是對上述內(nèi)容和因素進(jìn)行梳理和完善的過程，其中集團(tuán)管控模式的選擇最為重要。

　　所謂管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，目前公認(rèn)的管控模式根據(jù)集團(tuán)總部集分權(quán)程度的不同分為三種，分別是操作型、戰(zhàn)略型和財務(wù)型。

　　操作型的管控模式強(qiáng)調(diào)過程控制，集團(tuán)總部的集權(quán)程度最高、規(guī)模最大、所有職能管理在總部都被廣泛和深入的設(shè)置。操作型模式直接控制下屬企業(yè)的日常經(jīng)營過程，如果集團(tuán)總部具備相應(yīng)的能力和符合集團(tuán)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域差別不大的客觀條件，無可非議是最為強(qiáng)有力的控制模式。

　　財務(wù)型的管控模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，屬于放權(quán)的管理模式，總部主要是財務(wù)和投資管理人員，規(guī)模較小，并且金融控股化，集團(tuán)經(jīng)營涉及非常廣泛的互不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域。在傳統(tǒng)的財務(wù)型控制模式下，集團(tuán)總部傾向于坐等分紅的消極運(yùn)作。

　　戰(zhàn)略型的管控模式介于操作型和財務(wù)型之間，屬于集分權(quán)相結(jié)合的模式。強(qiáng)調(diào)程序控制是這種模式的重點(diǎn)。在這種模式下，總部的規(guī)模也不大，主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識與經(jīng)驗(yàn)分享等。由于戰(zhàn)略型與生俱來的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)跨國集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式。此種管理模式的關(guān)鍵在于程序和制度的建設(shè)，如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會流于務(wù)虛，出現(xiàn)失控的危險。

　　三種管控模式，和不同的集分權(quán)程度對應(yīng)，分別強(qiáng)調(diào)過程控制、程序控制、結(jié)果控制。對于多元化經(jīng)營的集團(tuán)來講，管控模式的選擇具有共存性和層級性，即要針對不同業(yè)務(wù)板塊不同層級的下屬企業(yè)采取不同的對話方式，實(shí)現(xiàn)管控模式的匹配?，F(xiàn)實(shí)實(shí)踐中“水無常形；兵無常勢”，三種模式在總的集分權(quán)原則的不改變的情況下各有演變，呈現(xiàn)互相融合的趨勢。如財務(wù)控制型的集團(tuán)總部也越來越傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動，而不再消極的坐等分紅。

　　然而無論怎樣演化，集團(tuán)管控模式追求授權(quán)和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機(jī)制進(jìn)行程序控制。這些控制程序包括目標(biāo)確定、責(zé)任體系、業(yè)績監(jiān)控、績效考評等。具體的做法體現(xiàn)為“抓兩頭、放中間”，即集團(tuán)總部要抓好“目標(biāo)確定、考核評價”的兩頭，中間的經(jīng)營運(yùn)作強(qiáng)調(diào)設(shè)定好規(guī)則，以制度和機(jī)制為保障進(jìn)行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。

　　二、全面預(yù)算——授權(quán)情況下進(jìn)行控制的有效工具

　　何謂全面預(yù)算？預(yù)算是公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。如前述，把握好授權(quán)和控制的平衡關(guān)系是集團(tuán)合理管控的核心思想，授權(quán)情況下的過程控制需要有效的機(jī)制作為保障。而全面預(yù)算管理是分權(quán)情況下進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無論對何種在集團(tuán)管控體系都具有重要意義。

　　全面預(yù)算對多元化集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃；明確各分子公司和部門權(quán)責(zé)并為其提供具體的努力目標(biāo)；為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基準(zhǔn)和參照；為分子公司的績效考核提供基準(zhǔn)和比較對象。

　　全面預(yù)算以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過更為細(xì)化的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)。集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過預(yù)算分解、預(yù)算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司、部門對集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識到各自對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略不再是高高在上的口號。

　　全面預(yù)算管理以對集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究和重組為前提。通過對集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)作為一個整體上下通暢、行云流水。

　　在每個期間將各責(zé)任中心的執(zhí)行情況，通過內(nèi)部管理會計(jì)系統(tǒng)、規(guī)范統(tǒng)一的管理報告體系，逐級匯總反饋，保證信息上下通暢，可以清晰的實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況的監(jiān)控，及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營行為，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時，預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)體系的完善，大大提高集團(tuán)的管理效率，并在可控的條件下保證經(jīng)營的靈活性。

　　全面預(yù)算為責(zé)任單位績效考核提供基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司責(zé)任中心的目標(biāo)和集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖一致，并努力實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)預(yù)算考評的戰(zhàn)略符合性、全面性，而非單一的財務(wù)指標(biāo)。并可以通過在預(yù)算考評指標(biāo)體系中引入平衡記分卡的機(jī)制，從而整合、提升集團(tuán)的績效管理水平，保證集團(tuán)發(fā)展的均衡。

　　綜上，預(yù)算控制是企業(yè)集團(tuán)管控的重要機(jī)制，預(yù)算控制使各責(zé)任中心責(zé)任人委托責(zé)任更加明細(xì)化。集團(tuán)公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評價責(zé)任中心責(zé)任人的業(yè)績，通過預(yù)算將責(zé)任人的業(yè)績與利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)。任何一種集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部享有對預(yù)算的決定權(quán)，是實(shí)現(xiàn)控制的重要手段。以預(yù)算管理為切入點(diǎn)可以形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的有效集團(tuán)管控體系。

　　三、全面預(yù)算在我國集團(tuán)管控中的實(shí)踐

　　全面預(yù)算管理越來越多的被我國企業(yè)作為開展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。但在我國企業(yè)實(shí)踐中，全面預(yù)算管理的推進(jìn)缺乏同戰(zhàn)略、組織、流程、考評的整合支持，面臨和戰(zhàn)略、考評脫節(jié)，預(yù)算松弛，編制效率不高，文化觀念沖突等種種阻力，很少聽到國內(nèi)有典型的成功案例。這里以華潤集團(tuán)為例說明我國多元化集團(tuán)通過全面預(yù)算管理重塑管控的思路，供各方借鑒。

　　6S管理體系是華潤集團(tuán)從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。所謂6S管理體系具體是指：利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計(jì)體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系。

　　6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S 委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的又不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。

　　6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財務(wù)會計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

　　6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對華潤集團(tuán)公司管理的變革性起到了巨大的推動作用，是通過全面預(yù)算管理建立集團(tuán)管控的典范。