選擇一家中央企業(yè)去開疆拓土無(wú)疑是需要膽識(shí)和勇氣的，在張沛軍看來(lái)，成功財(cái)務(wù)管理背后的邏輯都是相通的。

　　離開外企安逸和按部就班的日子，選擇一家中央企業(yè)去開疆拓土無(wú)疑是需要膽識(shí)和勇氣的，目前在已經(jīng)適應(yīng)了央企管理風(fēng)格的張沛軍看來(lái)，成功財(cái)務(wù)管理背后的邏輯都是相通的。

　　文/作為央企重組中的一幕，中國(guó)農(nóng)墾（集團(tuán)）總公司于2009年12月8日并入中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)總公司（以下簡(jiǎn)稱“中農(nóng)發(fā)”），成為其全資子企業(yè)。在并入中農(nóng)墾之后，中農(nóng)發(fā)的“大農(nóng)業(yè)”概念已經(jīng)漸進(jìn)成型，形成以遠(yuǎn)洋漁業(yè)海外農(nóng)業(yè)為重點(diǎn)的國(guó)際農(nóng)業(yè)資源開發(fā)產(chǎn)業(yè)，以防治重大畜牧疫情為重點(diǎn)的高科技生物制藥產(chǎn)業(yè)，以涉農(nóng)保險(xiǎn)、農(nóng)機(jī)制造、農(nóng)資貿(mào)易物流為主體的農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)的三大主業(yè)，擁有全資及控股子公司13家，境內(nèi)外上市公司三家，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)各省市，在世界40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分支機(jī)構(gòu)或基地，與80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)保持經(jīng)貿(mào)往來(lái)。

　　雖然中農(nóng)發(fā)CFO張沛軍在接受雜志采訪時(shí)表示，中農(nóng)發(fā)還是比較小的央企，但是如何管理好這樣一家業(yè)務(wù)線頭千絲萬(wàn)縷、資產(chǎn)總額已經(jīng)超過(guò)150億元的央企呢？這位在2009年1月加入中農(nóng)發(fā)的“空降兵”，為廣大本土企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人解讀了從外企到國(guó)企需要怎樣的財(cái)務(wù)管控哲學(xué)。

　　難得的歷史機(jī)遇

　　如同狄更斯在《雙城記》里所講的那樣，這是最好的時(shí)代也是最壞的時(shí)代。我國(guó)農(nóng)業(yè)整體還處于一個(gè)比較弱勢(shì)的發(fā)展階段，在張沛軍看來(lái)，正是由于如此，眼下正是涉農(nóng)企業(yè)的機(jī)會(huì)，而且國(guó)家已經(jīng)連續(xù)五年對(duì)農(nóng)業(yè)進(jìn)行扶植。而對(duì)于其中的正規(guī)軍——直屬國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的中農(nóng)發(fā)來(lái)說(shuō)，此刻或許是一個(gè)“或躍在淵”的歷史性機(jī)遇。

　　根據(jù)消費(fèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)1000美元時(shí)，居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)將從生存型向享受、發(fā)展型轉(zhuǎn)變，食品消費(fèi)將進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，并將持續(xù)20年。張沛軍認(rèn)為，我國(guó)目前即處在這個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)帶來(lái)的是一個(gè)利好的宏觀環(huán)境機(jī)會(huì)。

　　另一方面，由于國(guó)內(nèi)的人力和土地成本相對(duì)較低，農(nóng)業(yè)入門門檻并不高，可投資的方向和機(jī)會(huì)很多。近期隨著壽光蔬菜集團(tuán)上市消息的風(fēng)生云起，嗅覺靈敏的各路投資者們?cè)缫讯⒆≈袊?guó)大農(nóng)業(yè)的板塊，包括聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志也在公開場(chǎng)合表示，下一個(gè)投資目標(biāo)將瞄準(zhǔn)農(nóng)業(yè)。“這是一個(gè)充滿誘惑和機(jī)會(huì)的巨大發(fā)展平臺(tái)。”張沛軍肯定的表示。

　　中農(nóng)發(fā)作為中央企業(yè)中惟一一家以農(nóng)業(yè)為主的企業(yè)，發(fā)展前景更是不可估量。“在100多家央企中，我們是惟一一家以農(nóng)業(yè)為平臺(tái)的公司。”與華潤(rùn)和中糧的發(fā)展領(lǐng)域不同，中農(nóng)發(fā)不是從流通環(huán)節(jié)逐步向上下游拓展，而是從農(nóng)業(yè)最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)開始，“我們最了解農(nóng)民，也是最直接服務(wù)于農(nóng)民。”這從中農(nóng)發(fā)的發(fā)展歷史中可以窺見一斑。中農(nóng)發(fā)的前身是中國(guó)水產(chǎn)公司，1985年組織第一支遠(yuǎn)洋捕撈船隊(duì)首航大西洋，經(jīng)過(guò)20多年的經(jīng)驗(yàn)積累和產(chǎn)業(yè)定位，張沛軍堅(jiān)信中農(nóng)發(fā)更了解農(nóng)民，也更有服務(wù)意識(shí)。“相比市場(chǎng)上很多賺噱頭的投資，我們是真正立足為三農(nóng)服務(wù)。”

　　張沛軍介紹，大農(nóng)業(yè)范疇是以種植養(yǎng)殖為核心的，我國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈目前的特點(diǎn)是“中間厚兩頭薄”，中間是指諸如酒類和飲料等農(nóng)產(chǎn)品深加工企業(yè)，兩頭則是農(nóng)產(chǎn)品的種植養(yǎng)殖和流通服務(wù)等環(huán)節(jié)。這一點(diǎn)在中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)的一份報(bào)告中得到印證，在國(guó)內(nèi)已上市的排名前50的農(nóng)業(yè)公司中，農(nóng)產(chǎn)品加工制造類企業(yè)占比高達(dá)70%.“這意味著兩頭的發(fā)展機(jī)遇很大，中農(nóng)發(fā)在這方面的優(yōu)勢(shì)很大，例如在種植養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，我們自己有規(guī)模很大的農(nóng)場(chǎng)；物流方面，下屬企業(yè)有自建連鎖門店，可以說(shuō)是在價(jià)值鏈上有先天的優(yōu)勢(shì)。”

　　由于較早進(jìn)行海外探索，目前中農(nóng)發(fā)在海外有捕撈和農(nóng)場(chǎng)，擁有豐富的海外銷售經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)。據(jù)悉，目前中農(nóng)發(fā)的海外資產(chǎn)在集團(tuán)總資產(chǎn)的占比已超過(guò)10%，而利潤(rùn)占比更高。

　　如今，中農(nóng)發(fā)正在構(gòu)建五大發(fā)展平臺(tái)：遠(yuǎn)洋漁業(yè)平臺(tái)、海外農(nóng)業(yè)平臺(tái)、畜牧生物制藥平臺(tái)、農(nóng)業(yè)貿(mào)易物流平臺(tái)，柴油機(jī)及新能源裝備開發(fā)平臺(tái)。面對(duì)我國(guó)大農(nóng)業(yè)普遍分散、集中度低、成熟度低、科技含量低等弱勢(shì)因素，行業(yè)橫向及縱向整合將成為必然趨勢(shì)，中農(nóng)發(fā)在未來(lái)幾年的發(fā)展空間值得充分想像。

　　戰(zhàn)略第一的財(cái)務(wù)思維

　　身為集團(tuán)“錢柜”的掌門人，張沛軍卻一直強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)工作并不神秘。張沛軍在很多場(chǎng)合將企業(yè)比喻成一棟房子，屋頂是戰(zhàn)略，地基是內(nèi)部控制，墻壁是全面預(yù)算，兩扇門分別是投資和融資，在中間流通的空氣就是人財(cái)物、信息等元素。“我們做財(cái)務(wù)的往往將目光過(guò)多的集中在中間流通的東西上，現(xiàn)金流確實(shí)很重要，我也一直在強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)金流的關(guān)注，但是作為總會(huì)計(jì)師，更重要的職責(zé)是配合集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子把這個(gè)房子建設(shè)好。房子設(shè)計(jì)的好，建得堅(jiān)固，中間的空氣就自然是通暢清新的。”

　　目前的中農(nóng)發(fā)整裝待發(fā)，在2009年實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)崛起，擺在張沛軍面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理之間的矛盾。對(duì)于這個(gè)備受討論有點(diǎn)類似哲學(xué)的問(wèn)題，張沛軍有著自己的觀點(diǎn)，“一直以來(lái)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)和擴(kuò)張的業(yè)務(wù)都被認(rèn)為是相互對(duì)立的，其實(shí)不然，兩者之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，企業(yè)成立的目的即降低交易成本和費(fèi)用。高速成長(zhǎng)和穩(wěn)健財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都服務(wù)于一個(gè)目的，即企業(yè)的價(jià)值增值。兩者的區(qū)別就像交易費(fèi)用理論一樣，是給擴(kuò)張定了一個(gè)上限：擴(kuò)張成本一定要低于擴(kuò)張帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)收益。”

　　張沛軍同樣認(rèn)為，為防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生也必須首先從戰(zhàn)略上進(jìn)行把控，在制定戰(zhàn)略時(shí)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要相互考慮；其次項(xiàng)目決策層面，也就是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，務(wù)必要把財(cái)務(wù)規(guī)劃及早納入項(xiàng)目決策中；第三在落實(shí)的過(guò)程中，剎車叫停機(jī)制是必備的，“汽車要跑得安全，不但要有一個(gè)加速器，也必須有一個(gè)剎車板。”

　　2009年中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會(huì)議提出，在未來(lái)三年，中央企業(yè)要進(jìn)行財(cái)務(wù)功能的轉(zhuǎn)變，從會(huì)計(jì)核算向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變，需要做到的五點(diǎn)是：總會(huì)計(jì)師委派制、信息化、內(nèi)部控制、資金集中管理和全面預(yù)算。張沛軍表示中農(nóng)發(fā)正在積極實(shí)施這五項(xiàng)內(nèi)容。

　　2009年7月，中農(nóng)發(fā)集團(tuán)與浪潮簽約，正式啟動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。現(xiàn)在已經(jīng)完成會(huì)計(jì)核算模塊的建設(shè)，這使中農(nóng)發(fā)在歷史上第一次形成一套賬，用一種會(huì)計(jì)語(yǔ)言說(shuō)話，從而保證了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確。下一步將繼續(xù)推進(jìn)“決策支持”、“資金集中管理”和“全面預(yù)算”模塊建設(shè)。不過(guò)張沛軍坦誠(chéng)，雖然信息化的作用很大，但是也不能過(guò)分拔高，在企業(yè)這棟“房子”里信息化就好比是水泥，起到粘合劑的作用。

　　中農(nóng)發(fā)還圍繞會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、長(zhǎng)期股權(quán)投資管理、境外資產(chǎn)管理以及投融資等方面大刀闊斧的進(jìn)行財(cái)務(wù)專項(xiàng)整改。據(jù)悉，中農(nóng)發(fā)專門成立了財(cái)務(wù)專項(xiàng)整改領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)劉身利和總經(jīng)理鄭清智親自擔(dān)任組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)，對(duì)整改的思路、目標(biāo)、措施等方面及時(shí)給予指導(dǎo)。

　　2009年3月以來(lái)，中農(nóng)發(fā)一直探討發(fā)行中期票據(jù)的可行性，經(jīng)過(guò)研究后，決定發(fā)行五年期12億元中期票據(jù)，并在2010年6月進(jìn)行了首批發(fā)行。據(jù)介紹，募集所得資金將部分改變集團(tuán)目前短貸長(zhǎng)投的融資結(jié)構(gòu)，很大程度上降低了集團(tuán)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，中農(nóng)發(fā)目前正在積極與相關(guān)銀行展開降低財(cái)務(wù)成本的溝通，集團(tuán)下屬企業(yè)也在積極的通過(guò)發(fā)行短期融資券和轉(zhuǎn)貸等方式節(jié)省利息支出，2009年全集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用（含匯兌損益）較2008年已經(jīng)累計(jì)減少7800萬(wàn)元。

　　制度建設(shè)也是張沛軍加入集團(tuán)以來(lái)著重進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。2009年，中農(nóng)發(fā)集中修訂了《企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)施辦法》，以及針對(duì)政策性破產(chǎn)企業(yè)的《政策性破產(chǎn)資金使用和調(diào)撥管理辦法》等三個(gè)辦法及實(shí)施細(xì)則。這為規(guī)范破產(chǎn)企業(yè)的資金使用，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓及其他敏感問(wèn)題提供了明確的制度依據(jù)。張沛軍表示，2010年將是中農(nóng)發(fā)財(cái)務(wù)舊制度修訂和新制度出臺(tái)的高峰，已經(jīng)提上日程的包括《集團(tuán)境外資產(chǎn)管理辦法》、《集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法》及《集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易抵消辦法》等。

　　現(xiàn)在的張沛軍工作范圍非常寬，包括信息化建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)改造以及央企EVA考核，為此組建一支高效的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)顯得頗為重要。“去年5月，我們舉辦了中農(nóng)發(fā)首期財(cái)務(wù)培訓(xùn)班，對(duì)60多名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了為期一周的系統(tǒng)的封閉式培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及內(nèi)控、預(yù)算、信息化和稅務(wù)籌劃等方面。”張沛軍談到，今后將把財(cái)務(wù)培訓(xùn)常態(tài)化和制度化，每年舉辦兩期，以期在三年時(shí)間里完成對(duì)集團(tuán)近500名財(cái)務(wù)人員的輪訓(xùn)。

　　從外企到國(guó)企的順利轉(zhuǎn)型

　　2010年8月29日，由中組部、國(guó)資委牽頭組織的第八次央企公開招聘正式啟動(dòng)。今年的公開招聘職位共有20個(gè)，為歷年來(lái)規(guī)模最大的一次，其中包括中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）、華潤(rùn)（集團(tuán)）和中國(guó)建筑材料集團(tuán)在內(nèi)的三名總會(huì)計(jì)師一職虛席以待。

　　而在2008年底的央企公開招聘中，張沛軍是15位高管中最為特別的一位，不僅因?yàn)樗?ldquo;70后”，入圍高管中最年輕的一位，更因?yàn)樗饲凹兺馄蟮纳矸?。正是因?yàn)槿绱?，張沛軍確信公開招聘的程序絕對(duì)是公開和透明的。

　　為什么離開外企？和很多外企的高管一樣，張沛軍在30多歲時(shí)就仿佛能看到職業(yè)的盡頭，“這是一件非常可怕的事情，這就像一句廣告語(yǔ)，道路的盡頭不應(yīng)該是終點(diǎn)而是超越。”不過(guò)盡管現(xiàn)在置身國(guó)企，張沛軍現(xiàn)在還是和很多外企的朋友保持聯(lián)系。

　　從外企到國(guó)企，在張沛軍看來(lái)，文化的差異是次要的，最主要的不同是做事方式和工作內(nèi)容的差異。首先，國(guó)企更講究決策程序；其次，國(guó)企財(cái)務(wù)工作內(nèi)容繁雜，既有會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)性的工作，也有像跨國(guó)并購(gòu)這種高端的資本運(yùn)作；第三，財(cái)務(wù)問(wèn)題特殊，“例如我到這之后接手了一些涉及政策性破產(chǎn)的財(cái)務(wù)管理工作，這是之前從來(lái)沒(méi)有碰到過(guò)的。”

　　對(duì)于上述挑戰(zhàn)，張沛軍輕松地表示過(guò)渡期的法寶是——謙虛和積極學(xué)習(xí)的態(tài)度。在他看來(lái)，無(wú)論在何種類型的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的原則都是相通的，如何將原來(lái)的財(cái)務(wù)積累恰如其分的應(yīng)用到現(xiàn)在的企業(yè)才是關(guān)鍵。

　　張沛軍是在一次去上海出差時(shí)看到國(guó)資委的招聘信息，當(dāng)時(shí)并沒(méi)有抱太大希望，“有一個(gè)條件是要求有10年工作經(jīng)驗(yàn)，而我當(dāng)時(shí)剛剛滿10年。”張沛軍認(rèn)為自己很幸運(yùn)，“畢竟加入央企相當(dāng)于加入了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律，而且現(xiàn)在央企已經(jīng)具備和做好了引進(jìn)外部人才的條件。”據(jù)悉，央企高管的全球招聘目前的確已經(jīng)形成規(guī)模，招聘期間國(guó)資委還特意在紐約設(shè)立了分考場(chǎng)方便海外競(jìng)聘者。

　　成功登陸央企的張沛軍喜歡用商鞅變法之前的“徙木為信”的故事來(lái)解讀他對(duì)央企公開招聘的理解。“商鞅通過(guò)重金獎(jiǎng)賞那個(gè)按布告要求搬走他隨便在城門上豎起的那根長(zhǎng)木頭的普通人，目的就是為了昭告天下，自己言出必行。而我就是這個(gè)普通人，外面比我強(qiáng)的人很多，只不過(guò)我有幸靠著對(duì)體制的信心成為政府令出必信、法出必行的注腳。”