招商局董事長秦曉勇于向證監(jiān)會“叫板”，其觀點說明“五分開”對不少公司來說可能是“矯枉過正”。于是，中海油董事長傅成玉的無奈和委屈就可以理解了。據(jù)我們所知，同樣在境外或香港上市的中石油、中石化等都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團母公司所屬的財務公司存貸款的議案。這說明，之于資金集中安排的議案，中海油在股東大會前與中小投資者的溝通工作存在明顯問題。
兩種資金集中管理與調劑案例的尷尬與敗局，給每個試圖推行資金集中管理的集團以警示：資金集中在制度上有障礙，法律上有風險。
同時，也重新喚起我們對公司資金管控體系風險性的深思，如何平衡集團整體效益、風險控制等與現(xiàn)行法規(guī)的沖突？否定任何關聯(lián)交易的動機就是保護小股東利益嗎？普馬之敗在于集中調劑目的還是集中調劑具體模式的選擇？
沿著對這些現(xiàn)實問題的思考，我們梳理了現(xiàn)行資金集中管理模式的基本特征和制度風險，并探討推進“現(xiàn)金池”過程中不可回避的制度問題。
兩種案例
案例1：中海油資金集中管理關聯(lián)交易事項被否決
中國海洋石油股份公司（0883.HK）（下稱“中海油”）于2007年3月31日舉行股東特別大會，由小股東表決其與母公司中海油總公司（下稱“母公司”）的關聯(lián)交易，即中海油繼續(xù)使用母公司屬下的中海石油財務有限公司（下稱“中海油財務公司”）提供68億元人民幣的存款服務。4月2日，中海油公布最后結果，參與投票總數(shù)逾66億股，52.23%（34.5億股）反對存款議案，47.77%贊成（31.5億股），該項議案被這次特別股東大會否決。
被否決的起因是，專門挑戰(zhàn)大藍籌公司的股評人大衛(wèi)。韋伯（David Webb）購入10股中海油之后，3月19日在網(wǎng)上貼出了一篇反對這宗關聯(lián)交易的文章。他接受采訪時表示：“我手上只有10股后，沒有做過什么動員工作，投資者否決中海油管理層提出的議案，是因為他們明確知道中海油這樣做是不對的，管理層根本不應該提出，三年前便不應該提出�！�
事后，中海油兼中海油財務公司董事長傅成玉對此道出了無奈和委屈：“正是因為我們重視公司治理，才清楚地將這些關聯(lián)交易列明在議案中。集團屬下財務公司根本無意占上市公司的便宜，中海油財務公司手上流通的資金有4000億元，根本不缺這68億元，是上市公司要求財務公司代為處理收取油款后的結算賬戶，在一提一取之間，才會出現(xiàn)最多不超過68億元的存款在財務公司。事實上，我們從來沒有到過68億元的上限，這只是一個上限，可能是用存款這個詞不大好，讓投資者有所誤會”：“口口聲聲說維護小股東利益的人，其實在損害小股東的利益，讓公司一年少收入1500萬到2000萬元利息。”根據(jù)中海油數(shù)據(jù)，相關存款余額最多一天為64億元。
對于傅成玉批評其損害小股東利益，令中海油每年少收1500萬到2000萬元利息，大衛(wèi)。韋伯回應稱：“原則比省錢重要，上市公司存款到母公司屬下機構，容易令股東資金與母公司資金混淆，亦有違公司治理原則，中海油應把款項存于獨立的金融機構。每個人都可以說自己是善意的，但我們不能只相信善意，而是要盡一切努力，防止出現(xiàn)大股東占用上市公司資源的可能性。” 他說自己并非危言聳聽，日本便曾有母公司出現(xiàn)財務困難，旗下財務公司無法兌現(xiàn)上市公司的存款，拖累上市公司也倒閉的事例�！爸泻Ｓ桶奄Y金存于商業(yè)銀行，費用支出略高，但對公司運作無大影響，卻可增加賬目透明度，保障股東的利益�！�
而傅成玉指出，中海油財務公司不能從事對外投資活動，只提供集團內部服務和銀行往來服務，主要是結算服務，客戶匯款到賬后，中海油馬上把存款提走。他解釋說，中海油的客戶通常以匯票付款，一般銀行要45天才會過戶，而透過財務公司則可實時過戶，此舉可令中海油每年增加1500萬至2000萬元利息收入。傅成玉表示，除存款一項外，其余四項與財務公司（須核對）的關聯(lián)交易即結算、商務服務貼現(xiàn)、貸款及安排委托貸款均已獲股東會通過。
然而，中海油既然不在財務公司存款，如何能夠繼續(xù)使用結算、商務服務貼現(xiàn)、貸款及安排委托貸款服務，傅成玉則語焉不詳，只一再強調會尊重獨立股東對有關決議案的決定及各項公司治理原則。
案例2：普爾斯馬特資金集中調劑的敗局
1996年，中國普馬的實際控制人劉五一在美國獲得了普馬特許權，注冊成立了北京普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團。從1996年到2004年短短八年中，劉在北京、成都、昆明、長沙等地開了41家分店。60多家大型超市，普馬快速發(fā)展。然而2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發(fā)“普馬資金鏈斷裂”危機。自救失敗，普馬一夜之間分崩離析。
普爾斯馬特案件曾被公安部認定為2005年偵破的全國十大經(jīng)濟犯罪案件之一。案件公訴機關為北京市人民檢察院第一分院，于2006年9月11日提起公訴。2007年3月20日，“普馬案”宣判。根據(jù)法庭的調查結論，2002年2月到2006年5月間，普馬八名高級管理人員“受劉五一的指使”，為償還企業(yè)債務，以非法占有為目的，編造虛假交易內容，以下屬公司或所在公司名義與金融機構簽訂承兌匯票承兌協(xié)議和貼現(xiàn)協(xié)議，騙取錢款，數(shù)額特別巨大，均已構成合同詐騙罪。被告人獲刑從無期徒刑到一年零九個月。除了仍然在逃的劉五一，中國普馬當年的高管已悉數(shù)為他們任職期間的行為付出了慘重的代價。
可是，律師辯護認為本案涉嫌合同詐騙的被告人之所以采用虛假合同獲取承兌資金，是因為2006年6、7月普馬資金已經(jīng)非常緊張。之所以想通過承兌匯票籌資，是因為其具有短期貸款性質，可以在半年內還本付息。資金主要是為了償還企業(yè)債務（包括支付員工工資及供應商貨款），而不是為了侵吞占有或者故意不償還，因此“沒有詐騙的主觀故意”或“主觀上沒有非法占有故意”。而且在普馬陷入資金危機后，被告中的部分高管還在為拯救企業(yè)而想法籌錢支付債務，尋找風險投資商和接盤的合作伙伴，他們很長時間甚至都不拿一分工資。
一中院經(jīng)過庭審舉證、質證，確認如下：被告作為公司經(jīng)營的管理人員，應明知經(jīng)營中使用的銀行承兌匯票系用于商品買賣活動中的支付手段，必須以合法的商品交易為基礎。在普馬兩家分公司無實際商品買賣的情況下，要求公司財務辦理承兌匯票，使用承兌資金用于償還企業(yè)債務，被告人雖未直接至銀行具體辦理承兌業(yè)務，但在主觀上具有非法占用故意，對在辦理承兌業(yè)務中偽造商品買賣合同、使用虛假增值稅專用發(fā)票等手段騙取資金的后果，均應承擔刑事責任。
此外，對于起訴書中指控的抽逃出資罪。被告辯護律師認為，雖然普馬總部在全國范圍內統(tǒng)一調配資金，不符合我國公司法規(guī)定，但這是由其經(jīng)營模式?jīng)Q定的，即普馬系內部有近40家公司、60多家大型超市。盡管各子公司在法律上都是獨立法人，但在人、財、物的管理上只有部分獨立性。總部通過統(tǒng)一調配流動資金、統(tǒng)一結算的中央控制系統(tǒng)，嚴密控制著各子公司，將各子公司連成了流動資金在內部大規(guī)模周轉的集團。在此模式下，向銀行申請、償還貸款，以及貸款使用，都由總部專設的資金部統(tǒng)一調配。這種模式的巨大風險在于一個或幾個公司的經(jīng)營失敗，會對其他公司產(chǎn)生連鎖反應，可能造成整個系統(tǒng)崩盤。因此，該律師認為，普馬的經(jīng)營模式雖然有違反法律之嫌，但在本質上是作為整體的公司集團內部的正常資金流轉，是資金“抽調”而非“抽逃”。
對于被告人的辯解及各自律師的辯護，一中院不予采納。
曲解公司治理機制
理論上分析，上述兩個案例都是資金集中調劑的“關聯(lián)交易”的失誤。
的確，在資本市場上和證券監(jiān)管方面，“關聯(lián)交易”經(jīng)常與“隧道挖掘”、“掏空”上市公司相提并論，如大衛(wèi)。韋伯提及的日本曾有母公司出現(xiàn)財務困難，旗下財務公司無法兌現(xiàn)上市公司的存款，拖累上市公司也倒閉的事例。中國也有集團利用集中結算“謀取”大股東私利的案例。證監(jiān)會要求上市公司與其母公司實行“五獨立”，資金集中管理就是被“排查”的重要方面。
不可否認，關聯(lián)交易有時候是“壞東西”。但是，無論是資本市場還是商品經(jīng)營，“關聯(lián)交易”和“內部轉移價格”屬于“中性詞”，重在規(guī)范，而不屬于“貶義詞”完全被法律禁止。關聯(lián)交易與獨立性、“五分開”不是對立的，更不是矛盾的。能夠達成規(guī)模經(jīng)營、低成本擴張、資金零沉淀與零在途、鎖定風險、提升整體價值的“關聯(lián)交易”受到法律的保護，也是公司決策與公司治理的追求。
案例中，大衛(wèi)強調相對于2000萬元的利息收入，公司治理原則更重要。
其實，我們無法理解這種“公司治理原則”終極目標到底是什么？他這種像“防賊”一樣禁止集團（大股東）所有資源集中配置的議案就符合公司治理原則嗎？我們知道，公司治理的基本原則應該是服從和保護全體股東的利益和權力。在尊重小股東利益的前提下，是否也應該確保大股東的權力？否則“大股東”為什么要“大”？集團為什么要“集”？要“團”？
招商局董事長秦曉曾言：“企業(yè)不是市場的替代品。在法律上，子公司是個獨立法人，但是在集團管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心。如果子公司在法律上也是獨立法人，我不能通過行政方式指揮它降低交易費用，謀求內部協(xié)同效應，我為什么還需要它呢？”“無論是全資子公司，還是上市子公司，一旦集團不能掌控其戰(zhàn)略、財務、人事，即使它處于集團的核心產(chǎn)業(yè)中，也會果斷將其邊緣化并俟機棄子�！�
這類勇于向證監(jiān)會“叫板”的觀點說明，“五分開”對于不少公司來說可能是“矯枉過正”的政策！
于是，中海油董事長傅成玉的無奈和委屈也就可以理解了。
不過，據(jù)我們所知，同樣在境外或香港上市的中石油、中石化、TCL多媒體都在股東特別大會上通過了同意上市公司在其集團母公司所屬的財務公司存貸款的議案。這說明，在資金集中安排的議案上，中海油集團在股東大會前與中小投資者的溝通工作存在明顯問題。
至于普馬案例，可能有兩個層面的問題，一是“涉嫌合同詐騙，采用虛假合同騙取銀行、信用社承兌資金” ，這理應受到法律制裁；二是關于各子公司資金的拆借與調劑問題。對此，我們同意辯護律師的觀點：無實際商品買賣的情況下，總部要求所屬公司進行資金調劑和集中配置，在本質上是作為整體的公司集團內部的正常資金流轉，是資金“抽調”而非“抽逃”。
據(jù)筆者所知，美國GE公司、德國西門子公司每天都將全球銷售收入收回到公司統(tǒng)一的銀行賬上，資金通常有數(shù)億美元。他們主要是通過其財務金融公司運作的。問題是，這些西方大公司的集團總部對全球子公司的資金實行“統(tǒng)收統(tǒng)支”為什么沒有因“擾亂金融秩序罪”或“破壞子公司獨立性”而受到法律的制裁？
所以，如果因第二個層面的問題而受到法律制裁的話，可能是在各子公司資金調劑的具體方式上存在法律障礙。
制度風險分析
理論上、實踐中都表明，以管控現(xiàn)金流為重點的財務集中管理是唯一理性的制度安排，不同的是戰(zhàn)略導向、組織架構、市場環(huán)境對財務的集中要求和制度風險要求不同，財務集權管控模式的選擇也不同。因此，解決好集團內部各公司間現(xiàn)金流動問題，以及采用什么樣的方式保證各公司間資金的健康循環(huán)，是所有公司必須審慎并高度重視的問題。資金集中配置主要涉及收支兩條線、內部結算中心、現(xiàn)金池或財務公司等具體方式。
收支兩條線
收支兩條線或零余額管理管控模式下，資金頭寸集中于集團公司賬戶，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理；子公司賬戶受集團公司控制，子公司對賬戶無支付權；分子公司、辦事處貨款回籠和費用支出賬戶相分離。這種完全集中的資金管控模式需要“超級總部”，對制度和人的要求都非常高。
案例顯示，普馬八名高管涉嫌合同詐騙和抽逃出資案，金額分別為合同詐騙北京來廣營農信社1635萬元，抽逃出資1.05億元。普爾斯馬特是以流動資金周轉為經(jīng)營特性的連鎖企業(yè)，選擇完全集中的資金管控模式有其行業(yè)特性，但它的失敗也是由這種模式的固有制度風險導致，對各子公司的資金集中調劑制度極易判決為對子公司抽逃注冊資本出資。
內部結算中心和財務公司
資金結算中心通常是企業(yè)集團內部設立的，辦理集團內部各成員現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。財務公司是由人民銀行批準，在集團下設為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務的非銀行金融機構。無論是結算中心還是財務公司都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責。
集團內部會按照市場水平形成內部利率——內部賬戶的存款利率和透支貸款利率，一般優(yōu)于市場利率。內部利率的制定一方面節(jié)省了分（子）公司的融資成本，使資金由“在銀行與企業(yè)之間流動”轉變?yōu)椤霸谄髽I(yè)內部流動”。
這樣，盡管節(jié)約了融資成本，但同時也確使子公司之間內部資金互相占用，不符合法律上子公司資金獨立的要求。一旦沒有相應的風險控制，財務公司或內部結算中心作為關聯(lián)方，很難得到子公司其他中小股東的信任和支持，中海油資金集中管理關聯(lián)交易被否決的原因也在此。
何謂最佳選擇
與結算中心、財務公司相比，“現(xiàn)金池”方式下集團資金管理主要是以依托商業(yè)銀行，或者說銀行已經(jīng)成為集團實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團內部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。
相對于結算中心或財務公司，在現(xiàn)金池管理模式中，銀行是獨立于集團母公司的法人，能夠較為順利地規(guī)避和集團所屬財務公司發(fā)生關聯(lián)交易、集團總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等所謂法律上的障礙。
我們認為，企業(yè)的快速發(fā)展更需要警惕和避免阿基里斯之踵（阿基里斯為古希臘英雄，少年時因浸泡過冥河之水而刀槍不入，唯一的弱點就是腳踵，結果在特洛伊之戰(zhàn)被殺死），片面求大求快就是風險累積并爆發(fā)的前夜。沒有平衡增長、盈利和風險控制的三維戰(zhàn)略，普爾斯馬特的收支兩條線、抽取子公司注冊資本的資金集中管理模式只能是巨人的倒塌，并接受法律的裁決。如果總公司能夠采用現(xiàn)金池管理模式，并且在第一家昆明子公司出現(xiàn)支付困難時，總部馬上通知銀行采取措施，隔斷昆明子公司與其他子公司的資金流轉，將風險控制在昆明，然后通過危機管理來逐步緩解支付壓力并解決債務，那么也許今天我們還可以選擇到普爾斯馬特購物。
之于中海油集團，應當在財務公司的基礎上，再導入現(xiàn)金池管理模式，通過銀行來實現(xiàn)整個集團的名義現(xiàn)金流轉或者實體現(xiàn)金流轉。財務公司不作為法律上的存款受托人，從法律層面解決了公司治理的要求，實現(xiàn)了與集團公司之間的風險隔離。制度合理的基礎之上，是執(zhí)行者的勤勉和努力推行，上市公司董事會應當更積極地幫助小股東對公司現(xiàn)金管控體制進行深入了解，以誠信和透明得到小股東的信任和支持。
總之，導入現(xiàn)金池模式，作為一個組織中的戰(zhàn)略單元的子公司既與集團內部的其他戰(zhàn)略單元有效共享資源，也能杜絕大股東資金占用和破產(chǎn)風險，是對公司治理原則的真正理解和運用。普馬的教訓給了我們清醒的認識，風險控制必須從制度設計和管控模式上開始。現(xiàn)金池模式依托現(xiàn)代發(fā)達的信息技術和高端商業(yè)銀行服務，為公司提供了防范資金集中的制度與法律風險的最佳選擇。
