現(xiàn)金池：集團內(nèi)部資本運作利器

　　“三高”現(xiàn)象，即高額閑置資金沉淀銀行、借入高額短期貸款、高額財務(wù)費用，之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現(xiàn)金池管理極為迫切。其實，推行現(xiàn)金池的必要性不必多言，技術(shù)上也相當成熟，障礙在于集團內(nèi)部的管控理念和體制。

　　始于理論 集團內(nèi)部資本市場與資金集中管理

　　理論上講，一個集團公司肯定存在一個進行現(xiàn)金流互補的內(nèi)部資本市場。在這個市場，擁有控制權(quán)的集團總部根據(jù)需要，把一個子公司（業(yè)務(wù)單元，戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU）的現(xiàn)金或類現(xiàn)金資產(chǎn)，通過內(nèi)部市場進行資金調(diào)集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調(diào)控資金風(fēng)險。

　　內(nèi)部資本市場的運作方式主要有幾種：①集團內(nèi)部借貸；②集團內(nèi)部資本配置、資金有償調(diào)劑等服務(wù)往來；③集團內(nèi)資產(chǎn)、股權(quán)計價流動；④集團內(nèi)部擔保；⑤集團內(nèi)部委托存貸款與投資；⑥集團內(nèi)部票據(jù)貼現(xiàn)融資；⑦集團內(nèi)部資產(chǎn)租賃；⑧代墊款項；⑨以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行集團內(nèi)部的產(chǎn)品交易與有償服務(wù)。

　　集團內(nèi)部資本市場的形成與運行有其必然性，更有其必要性。

　　首先，通過集團內(nèi)部企業(yè)之間的資金余缺形成內(nèi)部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調(diào)配與集中、利率、貸款期限、貼現(xiàn)率等銀行的經(jīng)濟杠桿，界定彼此的責(zé)任，約束各成員單位，實現(xiàn)資金的有效流動；第三，由于運營周期性特點，各分（子）公司之間存在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的差異，在現(xiàn)金供應(yīng)與需求上也就會存在時間、空間差異，這些差異是內(nèi)部資本市場進行現(xiàn)金流互補的前提。

　　然而，由于各子公司具有法律上的獨立性，需要采用一定的方式解決集團內(nèi)部各公司間現(xiàn)金流動問題，保證各公司間的資金循環(huán)。集團公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線、內(nèi)部結(jié)算中心、現(xiàn)金池或財務(wù)公司等具體方式。

　　本文聚焦集團現(xiàn)金池方式。

　　所謂現(xiàn)金池（Cash Pooling）也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金， 最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現(xiàn)金池業(yè)務(wù)主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。

　　不同的銀行對現(xiàn)金池有具體不同的表述。

　　花旗銀行對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)是用于企業(yè)間資金管理的自動調(diào)撥工具，其主要功能是實現(xiàn)資金的集中控制�，F(xiàn)金池結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶。現(xiàn)金池資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

　　匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現(xiàn)金管理指南中對現(xiàn)金池的定義是：現(xiàn)金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

　　目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理，就是以沒有貿(mào)易背景資金轉(zhuǎn)移調(diào)度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現(xiàn)資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應(yīng)用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務(wù)，變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

　　我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等，而且又以結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種方式居多。資金結(jié)算中心通常是在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理集團內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務(wù)公司是由人民銀行批準，在集團下設(shè)立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

　　無論是結(jié)算中心還是財務(wù)公司，都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責(zé)。于是，對于“現(xiàn)金池”來說，外部商業(yè)銀行已經(jīng)成為集團實現(xiàn)各成員單位資金集中運作和集團內(nèi)部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。

　　引入現(xiàn)金池，相對于結(jié)算中心或財務(wù)公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強大資金結(jié)算、賬戶報告、電子銀行和投融資等日益豐富的專業(yè)化服務(wù)；二是通過委托貸款，尤其是“一對多”、“多對一”和“多對多”委托貸款形式，較為順利地規(guī)避集團所屬企業(yè)（子公司）是獨立于集團母公司的法人，集團總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等法律上的障礙。

　　在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財務(wù)公司來進行資金管理的集團，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。

　　當然，也有集團實行資金結(jié)算中心、財務(wù)公司和現(xiàn)金池三者結(jié)合、相互滲透的資金運作模式，如TCL.

　　現(xiàn)實考量“三高”現(xiàn)象是資金管控體制的悲哀

　　其實，上述關(guān)于集團推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開我國一些集團公司的會計報表，包括那些宣稱“以股東價值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。

表1  **上市公司三年相關(guān)數(shù)據(jù)（金額單位：萬元）

　　表1是某家上市公司三年相關(guān)數(shù)據(jù)。該公司2006年末合并報表貨幣資金有近20億元，同時還存在超過23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團總部運作。于是，產(chǎn)生了獨特的“三高”現(xiàn)象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長迅速的財務(wù)費用吞噬了營業(yè)利潤，打壓了凈利潤的增長。從該公司連續(xù)三年的數(shù)據(jù)分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務(wù)風(fēng)險。很明顯，“三高”現(xiàn)象置企業(yè)于高風(fēng)險，并直接毀損股東價值。

　　“三高”現(xiàn)象的成因復(fù)雜。其中，主要原因是，每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，資金的裕余與短缺并存，子公司內(nèi)部人控制盛行，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略實施的偏離和實際控制權(quán)的空置，進而各控股子公司獨立作戰(zhàn)、放任自流。

　　其實，由“三高”問題可以引發(fā)另外一些相關(guān)問題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強”，如何實現(xiàn)公司由“大”到“強”的飛躍等。做“大”與做“強”在戰(zhàn)略目標和策略上差異是明顯的，不是同一個概念。通過上述案例，我們認為，“大”應(yīng)該是指公司擁有資源的規(guī)模，“強”應(yīng)該是指公司短時間里能夠配置、調(diào)劑資源的規(guī)模和速度。

　　具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財務(wù)資源，是個大企業(yè)，但是在短時間里能夠迅速調(diào)劑、使用和配置的財務(wù)資源在數(shù)量上肯定大打折扣。這種“大”和“強”的差異是資金、財務(wù)體制使然。要實現(xiàn)公司由“大”到“強”的飛躍，資金管理體制是一個不可忽視、不可或缺的切入點。

　　應(yīng)該說，“三高”現(xiàn)象之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現(xiàn)金池管理的必要性與迫切性。我們認為，推行現(xiàn)金池的必要性不必多言，技術(shù)上也相當成熟，障礙在于集團內(nèi)部的管控理念和體制。

　　運作現(xiàn)金池 需關(guān)注的幾個具體問題

　　實質(zhì)上，現(xiàn)金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預(yù)期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進行通盤設(shè)計、精心組織。

　　選擇適宜的現(xiàn)金池運作方式

　　集團現(xiàn)金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現(xiàn)金池（Physical Pool）和名義現(xiàn)金池（Notional Pool）。

　　實體現(xiàn)金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現(xiàn)金以現(xiàn)金集中或現(xiàn)金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務(wù)分離。比如招商銀行推出的現(xiàn)金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現(xiàn)金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現(xiàn)金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內(nèi)，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現(xiàn)金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。

　　名義現(xiàn)金池，是指用各銀行賬戶中的不同現(xiàn)金頭寸產(chǎn)生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現(xiàn)金池的公司保留歸于現(xiàn)金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結(jié)出一個凈額以反映現(xiàn)金頭寸，并沒有實際資金轉(zhuǎn)移。

　　盡管現(xiàn)金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務(wù)上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團內(nèi)部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉(zhuǎn)賬）的方式實現(xiàn)實體現(xiàn)金池管理。

　　另外，按是否主要借助于銀行來考查，現(xiàn)金池可分為以銀行為中介的現(xiàn)金池與以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池。

　　以銀行為中介的現(xiàn)金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現(xiàn)金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關(guān)聯(lián)公司的賬戶超過目標余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經(jīng)濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現(xiàn)導(dǎo)致現(xiàn)金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

　　以企業(yè)集團財務(wù)公司為中介的現(xiàn)金池，服務(wù)仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現(xiàn)，而是以現(xiàn)金池軟件和支付中介的身份出現(xiàn)，其原理比以銀行為中介的現(xiàn)金池要簡單得多。集團內(nèi)的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務(wù)公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內(nèi)借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務(wù)公司提供流動資金貸款解決。

　　現(xiàn)金池管理必備的內(nèi)部制度體系

　　現(xiàn)金池實質(zhì)上是一種集團集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業(yè)務(wù)成本高低為導(dǎo)向的公司文化，子公司管理層對現(xiàn)金池的認同、支持和配合是最為關(guān)鍵的基本前提。

　　由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現(xiàn)金池，不僅要與子公司“少數(shù)股東”進行必要協(xié)商，而且要根據(jù)現(xiàn)金集中的“深度”和“廣度”設(shè)計不同的集中管理體制。并且，在現(xiàn)有制度下，集團將上市的子公司納入集團現(xiàn)金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

　　配合現(xiàn)金池管理，迫切需要建立和完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算——資金審批——資金營運——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險防范——決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月平衡、日調(diào)度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預(yù)算管理，嚴格按照預(yù)算控制資金流動。

　　集團總部要著力提升四種能力

　　我們認為，推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)考驗著集團下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據(jù)我們調(diào)查分析，一批集團不能推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。

　　打造資金管理的強勢集團總部是現(xiàn)金池業(yè)務(wù)取得長期、實質(zhì)效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。

　　首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力�，F(xiàn)金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現(xiàn)金儲備為前提�？偛繎�(yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一，確�？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。

　　其次是集團總部的資金調(diào)度能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，進行集團內(nèi)部調(diào)撥、轉(zhuǎn)移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責(zé)資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。

　　第三是集團總部的資金控制力。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團總部應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運作中，密切關(guān)注所屬企業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合起來。

　　最后是總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力�，F(xiàn)金池業(yè)務(wù)要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中，在管理中強化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。

　　選擇合作銀行的三大標準

　　現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏”的制度安排。

　　現(xiàn)金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。

　　令人高興的是，國內(nèi)一些銀行在滿足集團資金結(jié)算方面有針對性地推出了個性化解決方案。這些銀行通過為集團企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)，使集團擁有了自己的“銀行”。銀行能夠為不同企業(yè)量身定制，為集團客戶提供隨時隨地、個性化的資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務(wù)。

　　合作銀行服務(wù)的條款與項目應(yīng)該包括：銀行能夠在約定時間里，按照集團指令或授權(quán)自動實現(xiàn)集團各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉(zhuǎn)，包括子公司向總公司轉(zhuǎn)賬和總公司向子公司轉(zhuǎn)賬；在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“消零”或集中劃轉(zhuǎn)到集團公司賬戶；對所屬企業(yè)賬戶實行自動限額管理，當下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到集團公司指定賬戶，反之，當賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內(nèi)從總公司指定賬戶自動劃撥。

　　除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務(wù)。

　　另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務(wù)費用；而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻又增加了集團與銀行業(yè)務(wù)往來的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經(jīng)大打折扣。因此，銀行結(jié)算收費的高低是另一個重要的抉擇標準。銀行要著力減低客戶結(jié)算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會讓一批企業(yè)集團對現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。

　　建立信息適時溝通機制

　　現(xiàn)金池業(yè)務(wù)實質(zhì)是追求現(xiàn)金在集團內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種“JUST-IN-TIME”的實現(xiàn)很大程度上依賴于集團內(nèi)部強大的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。

　　集團總部應(yīng)該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結(jié)余情況，或者集團總部能夠通過互聯(lián)網(wǎng)對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。一個信息不對稱、信息失真、信息溝通遲緩的企業(yè)集團不可能推進有效的現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。

　　可以說，不斷提高內(nèi)部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關(guān)性，是推進現(xiàn)金池管理的永恒話題。