為更好地迎接集團公司全球化整體品牌戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)特別是跨國公司紛紛引入現(xiàn)代企業(yè)管理機制。其中，跨國公司在母、子公司的經(jīng)營運作，戰(zhàn)略規(guī)劃不斷創(chuàng)新，受集權(quán)和分權(quán)兩種模型影響而生，越來越注重財務(wù)機構(gòu)和會計機構(gòu)的職權(quán)分立，進而改變原有的組織架構(gòu)。
跨國企業(yè)財務(wù)與會計機構(gòu)的分設(shè)
所謂財務(wù)機構(gòu)主要職能定位為公司財務(wù)運作的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金政策、金融市場操作、預算調(diào)控、外部信息提煉等職能。所謂會計機構(gòu)主要職能定位為會計政策規(guī)范，日常會計核算、預算執(zhí)行、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)報告、制度與國際化接軌、績效審計等職能。
業(yè)界行情
其原有不分設(shè)模式和創(chuàng)新分設(shè)模式的具體運作思路和架構(gòu)大致有如下兩種典型情況：
第一，原歷史留存下來的母公司分權(quán)對應(yīng)財務(wù)組織機構(gòu)模式
母公司按崗位職能劃分，不嚴格區(qū)分財務(wù)管理機構(gòu)或者會計核算機構(gòu)。母公司和子公司各自有全面的崗位設(shè)置，根據(jù)不同崗位進行相應(yīng)的職能式管理，然后母公司再進行信息匯總。例如母子公司各自有賬務(wù)核算、資產(chǎn)管理、財務(wù)報告、稅務(wù)管理、合同管理和資金運營崗位，其工作區(qū)別僅在于子公司實行內(nèi)部獨立核算，自主管理，實現(xiàn)公司制定的各項經(jīng)濟目標和管理目標，負責獨立業(yè)務(wù)的母公司負責制定業(yè)務(wù)流程，同時將子公司的信息匯總、加工，上報集團董事會等管理機構(gòu)。這樣就形成了一種樹狀的、逐級的直線職能式管理，對應(yīng)人員及信息傳遞級次及財務(wù)會計人員配置大概如表1：
對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)：
此模式在財務(wù)與會計崗位分工上體現(xiàn)出以下特點：
1、可以看出：公司級的工作是核心性質(zhì)的工作；
2、還可以看到：從母公司到子公司對應(yīng)有各自全面相對獨立的財務(wù)會計職能；
3、可以預見到：公司愈大，暈輪愈寬、愈多，財務(wù)會計崗位的設(shè)置也就越多；
4、因此，要確保集團公司有效運作就要做到：各級財務(wù)會計人員思想保持高度一致，愈邊緣的崗位人員，愈要找到核心方向、堅定信心，同心同德、齊心協(xié)力，才不會被甩掉。同時，這個組織的向心力也才會愈強，財務(wù)管理工作的價值也就愈大。
第二，母公司集權(quán)，分設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)和會計機構(gòu)，對應(yīng)逐級向下
即母公司設(shè)立獨立的財務(wù)長和會計長，財務(wù)長通過崗位整合收編子公司的財務(wù)管理崗位，集中制訂集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、各運營部的全面預算、資金調(diào)度方案、涉稅籌劃、外部信息分析后吸納等各項職能工作，通過集權(quán)方式統(tǒng)一政策和操作體系，實現(xiàn)經(jīng)營預算盈利。母公司可成立類似預算項目管理委員會的機構(gòu)，全面負責組織各部門根據(jù)當年經(jīng)營狀況、資金狀況、未來市場趨勢及公司總體經(jīng)營策略，制訂下一年度的全面預算計劃。子公司的預算由子公司負責人根據(jù)母公司的發(fā)展定位指令，結(jié)合自身情況進行預算程序及方法分解。會計長負責會計核算標準的統(tǒng)一，母公司及集團合并財務(wù)報告和稅收籌劃。然后通過依靠現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)搭建集團直屬的信息樞紐中心，將母公司的指令通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺實現(xiàn)即時信息分類和上傳下達。子公司只保留財務(wù)管理執(zhí)行人員，負責業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的維護和信息報告，同時也將相關(guān)的子公司的業(yè)績信息反饋給子公司財務(wù)負責人和子公司經(jīng)理。這樣就形成了一種橫縱交錯的網(wǎng)狀管理，對應(yīng)人員和信息傳遞級次及財務(wù)會計人員配置：
對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)：
此模式在財務(wù)與會計崗位分工上體現(xiàn)出以下特點：
1、可以看出：工作的管理范圍、責任承擔與審批權(quán)限；
2、還可以看到：從集團級到崗位級（也就是從母公司級到子公司級）相應(yīng)承擔的財務(wù)會計工作項目在逐漸減少，即由于母公司分設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)，對應(yīng)減少了子公司的財務(wù)崗位；
3、進而能夠認識到：由上至下隨著項目的減少，對應(yīng)的崗位工作也愈加專業(yè)化和精細化。
可見，兩種模式的差異主要體現(xiàn)在母公司對子公司經(jīng)營自主權(quán)的定位，第一種是子公司有自己的經(jīng)營決策機構(gòu)，可以獨立開展財務(wù)預測、新市場開拓等方面的工作；第二種是母公司通過戰(zhàn)略部、預算部和績效評價部等高層財務(wù)的決策支持部門將集團的總體戰(zhàn)略思路明確為執(zhí)行方案，經(jīng)過試點試驗后下達到基層子公司中貫徹執(zhí)行。
不同模式性能的優(yōu)缺點
第一種，老的財務(wù)管理配備模式是經(jīng)過長期實踐總結(jié)并不斷改進發(fā)展而確立的，已基本成熟。
優(yōu)點：首先，是人員配置完善，母公司與子公司有全套的財務(wù)人力資源，子公司自主權(quán)較大，受到集團母公司內(nèi)部規(guī)章控制少，可以進行獨立、有具體針對性的財務(wù)分析和戰(zhàn)術(shù)決策，對問題的應(yīng)對靈活性強，對市場環(huán)境變化能夠迅速作出反應(yīng)；其次，是內(nèi)部分工明確，可以較好地實現(xiàn)崗位不相容要求，內(nèi)部控制嚴謹；再次從預算執(zhí)行流程的角度評價，子公司在保證實現(xiàn)母公司經(jīng)營目標的前提下，可以自行制訂并執(zhí)行預算方案，并通過事后業(yè)務(wù)的報告性質(zhì)評價其效果。
缺點：第一，財務(wù)人員繁冗，各級次近似崗位多，對經(jīng)營理念的理解難以統(tǒng)一；第二，子公司對母公司的精神傳達理解的準確性降低，增加一個級次就會相應(yīng)增加理解偏差的風險；第三，市場應(yīng)急反應(yīng)風險大，因為子公司可以獨立進行市場戰(zhàn)略規(guī)劃和預算分析，對應(yīng)在業(yè)務(wù)人員勝任能力和外部環(huán)境領(lǐng)會方面薄弱，容易造成決策失誤，主要風險體現(xiàn)在項目投資、供應(yīng)鏈資源、市場價格和需求量波動等方面，尤其是主要經(jīng)營產(chǎn)品依賴礦產(chǎn)、核心技術(shù)和政府宏觀調(diào)控的企業(yè)。
例如以下內(nèi)控制度就體現(xiàn)出母子公司均有全套財務(wù)、會計崗位并不單獨分解的狀況：
“逐級指揮、逐級匯報”—財務(wù)會計逐級承擔工作責任。
“多級布置、多級培訓 ”—財務(wù)會計各級工作中復制人才并提升執(zhí)行力。
“疏通全線、直達一線”—財務(wù)會計方案流程、重在執(zhí)行、疏而不漏、必達目標。
第二種，母公司集權(quán)模式，是在現(xiàn)階段各跨國經(jīng)營母公司或集團運營公司戰(zhàn)略定位在統(tǒng)籌規(guī)劃集團整體發(fā)展愿景及對風險規(guī)避情況下應(yīng)運而生的。
優(yōu)點：此運作模式明確了財務(wù)經(jīng)營機構(gòu)和會計核算機構(gòu)的職責定位。
母公司經(jīng)營管理機構(gòu)的定位：
1、 獲取行業(yè)中有競爭力的行情
即分析業(yè)內(nèi)行情，研究對方財務(wù)運作和管理模式，與自身財務(wù)管理流程比較，尋找出最高效的、最簡明扼要的財務(wù)經(jīng)營管理方案。
2、 審核出有競爭力的經(jīng)營預算
即尋找母本，了解其先進的財務(wù)管理辦法，例如引進零基預算法、采用由執(zhí)行定單時間點向前追溯、向后推測的不同期間的工作預算，目標是一切均在預料之中。例如從生產(chǎn)開始向前追溯物料進工位→物料排產(chǎn)→鎖定生產(chǎn)計劃→定單設(shè)計開發(fā)→年度預算→市場信息調(diào)研等環(huán)節(jié)；生產(chǎn)后又推測到確認質(zhì)量→發(fā)貨→回款等全流程各環(huán)節(jié)的全面預算。
3、對目標市場預算的執(zhí)行情況跟蹤、閉環(huán)
在實際執(zhí)行過程中，即時考評執(zhí)行效果與預算的差異，然后總結(jié)出預算執(zhí)行較好的公司建模、定位，其他公司按成功模式糾偏實際操作辦法。
4、向目標市場提供績效日損益評價及升級路徑分析，推進升級
明確財務(wù)經(jīng)營管理機構(gòu)的目標市場是股東大會及董事會對財務(wù)決策的支持要求，通過建立準確、及時、明晰的損益評價體系，實現(xiàn)輔助經(jīng)理人決策、經(jīng)營升級。
5、評審出目標市場項目投入產(chǎn)出的競爭力預算評審
研究財務(wù)分析方法，制定能夠適應(yīng)實際營銷方案對應(yīng)的分解固定成本費用和變動成本費用的方案，以此來評審項目總收益和項目邊際收益。這樣集團中央決策機構(gòu)就可以結(jié)合定單負荷程度和項目總體投資規(guī)劃來做決策。
6、集團資金的集中管理和資金周轉(zhuǎn)提速
利用集團統(tǒng)一行政執(zhí)行能力對各子公司的資金通過結(jié)算中心或者集團財務(wù)公司進行調(diào)度，相應(yīng)加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，也避免了出現(xiàn)部分子公司需要融資貸款、部分子公司存在冗余資金，總體財務(wù)費用高的不良現(xiàn)象。運用市場化手段，既能夠保障集團成員資金運用的獨立和便利，又能夠?qū)崿F(xiàn)集團資金的高度集中，以集團利益最大化為原則，整合集團資金資源，降低集團的對外負債規(guī)模和融資成本，降低財務(wù)費用，為集團提供全面的資金信息，協(xié)助集團實施有效的資金監(jiān)控和管理。
7、風險評估和規(guī)避提議
從環(huán)境風險、決策風險和流程風險三個大方面評估集團公司的風險水平，進而進行項目細化，保障公司決策機構(gòu)的穩(wěn)定發(fā)展。具體項目舉例如下：
母公司會計核算機構(gòu)的定位：
1、“核算精準”，實現(xiàn)核算6δ
利用看板管理等辦法，推進核算方法，實現(xiàn)核算精細化。
2、通過“事前、事中、事后”全程精準核算，真實反映價值和競爭力
按定單、按型號、按不同車間核算材料成本、制造費用和毛利，對應(yīng)分攤的公用費用，得出每個定單、每個型號的利潤。
3、從效率/效益最大化角度優(yōu)化流程，規(guī)避交易風險
此步驟工作是在財務(wù)經(jīng)營管理機構(gòu)核定總體風險水平后，針對具體會計核算操作進行的風險防范。
4、稅收籌劃增值
利用國家、地區(qū)的稅收、地方規(guī)費差異，尋求優(yōu)惠或者返還，通過集團母公司出面，獲取最大優(yōu)惠。
5、統(tǒng)一的“標準”、合法合規(guī)的“依據(jù)”、“證據(jù)”
統(tǒng)一母子公司的會計核算政策和方法，自上而下貫徹，實現(xiàn)一貫性、可比性，提高會計數(shù)據(jù)的歸納、匯總、合并和分析效率。
6、統(tǒng)一會計人員的工作紀律，明確核算中心人員的工作基準：無標準、無證據(jù)的數(shù)據(jù)為零
子公司財務(wù)分析和會計核算工作的定位：
1、對母公司預算執(zhí)行和方法糾偏
此工作就相對界定在簡單的操作、執(zhí)行、信息匯報和差異反饋層面。
2、材料物耗（也就是投入產(chǎn)出）的控制，差異歸零
子公司的重點工作是按型號進行實際成本核算，例如制造企業(yè)具體可以集中精力進行標準成本法核算，實現(xiàn)材料從領(lǐng)料到加工半成品周轉(zhuǎn)，再到成品入庫，最后到成品出庫的全流程監(jiān)控，甚至是系統(tǒng)掃描監(jiān)控。
3、對具體運營或制造環(huán)節(jié)的費用的投入產(chǎn)出控制
還是以制造企業(yè)為例，子公司對費用的控制就簡單歸結(jié)為開發(fā)費用、生產(chǎn)人工、能源費、折舊費、設(shè)備維護費、辦公費、市場營銷費用、售后服務(wù)費用等幾個大項目，進而可以集中人力并依附于集團推廣模式進行標準費用的推進。
母公司集權(quán)模式的優(yōu)點首先是母公司集權(quán)后可以對分部企業(yè)進行整體戰(zhàn)略定位和運營規(guī)劃，更加有利于集團的長期持續(xù)增長和市場形象定位；其次是通過優(yōu)勢資源的整合，母公司財務(wù)形成了一個高效、睿智、洞察全面的智囊團，進而能夠更加準確的掌握市場環(huán)境脈絡(luò)，制定出方向更準確的戰(zhàn)略目標，使得財務(wù)管理效率大大提高，這從表1和表2關(guān)于人均財務(wù)會計人員營業(yè)額的對比就可以看出此優(yōu)勢；再次，母公司增強了對子公司運營的管控，更好的規(guī)避了經(jīng)營風險、政策風險和資本運營風險，尤其是母子公司跨國經(jīng)營，受當?shù)卣�、外匯管制、技術(shù)壁壘等影響，通過母公司從集團的整體角度作決策，就容易管控集團整體的發(fā)展步驟；最后，從子公司角度考慮，通過母公司的財務(wù)管理職能集權(quán)整合資源，就保證了子公司能夠解放出經(jīng)理投入具體的會計核算中，例如子公司是生產(chǎn)制造企業(yè)，其負責的主項指標就是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本（廣義的成本包括費用）和交貨期，表現(xiàn)在具體的財務(wù)工作中就是做好材料的投入產(chǎn)出核算，分解各項費用的發(fā)生必要性和費用的單項效益，對應(yīng)子公司的財務(wù)管理活動就單純得多了，偏重于成本會計核算管理。
缺點：第一，集權(quán)后給母公司的財務(wù)調(diào)控帶來技術(shù)難度，如果母公司缺乏對子公司所處環(huán)境的即時了解，便很難做出最佳的應(yīng)對策略，例如子公司在采購鋼板或者塑料顆粒等大宗物資方面因為審批流程的信息傳遞時間問題就可能貽誤了戰(zhàn)機；第二，母公司的戰(zhàn)略要求和經(jīng)營方向落實后，在指導后分發(fā)子公司就相應(yīng)存在流程操作的普遍適應(yīng)性困難，例如母公司是跨行業(yè)經(jīng)營，面對電子加工、醫(yī)藥制造、建筑開發(fā)、旅游服務(wù)和金融財務(wù)等不同行業(yè)的預算制定和績效評價體系指標難以達到統(tǒng)一的計量標準，并在同一個績效平臺上比較；第三，既然形成橫縱交替的網(wǎng)狀管理模式，就造成了集成子公司具體經(jīng)辦的財務(wù)和會計人員既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司財務(wù)長的工作指導，這樣就對財務(wù)會計內(nèi)控體系完善與否、升級能力提出了一個有競爭力的市場目標定單，如果執(zhí)行人員盲目操作必然帶來損失。
綜上所述，是否選擇財務(wù)與會計機構(gòu)分設(shè)要取決于以下四點：母子公司形成的企業(yè)集團之間的控制關(guān)系，是松散管理還是集權(quán)管理；母子公司間決策指令貫徹執(zhí)行的效率和必要性；母子公司內(nèi)部管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)能夠有效執(zhí)行；公司經(jīng)營規(guī)模的大小。
值得強調(diào)說明的是，目前采用財務(wù)與會計機構(gòu)分設(shè)的跨國集團公司越來越認識到以上模式的不足，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來彌補由于流程整合、機構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整對財務(wù)管理工作的負面影響，單獨建立信息樞紐中心，不斷利用大規(guī)模集成化的商務(wù)軟件平臺，例如SAP、ORCAL、用友等ERP信息處理平臺提高信息集成和分揀效率，使得全部財務(wù)經(jīng)營管理人員和會計核算人員都能夠在此信息平臺上共享資源，進而縮短了距離，滿足了母公司集中管理、共享服務(wù)、創(chuàng)造資源的戰(zhàn)略要求，做好了跨國公司與國際操作規(guī)范接軌的準備。
