“相比之下，我更喜歡‘Nothing is impossible’這句話，因?yàn)槲疫@個(gè)位置考慮的肯定不僅僅是可能，而是要把商業(yè)機(jī)會(huì)中蘊(yùn)含的那些好的可能變成現(xiàn)實(shí)。這就涉及到一系列的條件，因而才需要專業(yè)的運(yùn)籌和計(jì)算。”
2006年8月24日下午，第15屆世界男籃錦標(biāo)賽D組最后一輪的中國隊(duì)對陣斯洛文尼亞隊(duì)的比賽還剩下5.8秒，此時(shí)落后兩分的中國男籃發(fā)動(dòng)了一次注定將被寫入歷史的經(jīng)典進(jìn)攻，劉煒傳王仕鵬，此前一分未得的王仕鵬快速運(yùn)球到三分線外果斷出手，在籃球入筐的瞬間標(biāo)志比賽結(jié)束的紅燈隨即亮起。此時(shí)，正在辦公室里審閱即將披露的中報(bào)材料的李寧公司CFO陳偉成忽然聽到辦公室外爆發(fā)出一陣激情的歡呼，出門探尋究竟的他剛好趕上這記壓哨絕殺的電視回放，央視體育評論員隨后引用了李寧公司那句耳熟能詳?shù)闹麖V告語“一切皆有可能”作為這場比賽的注解。
“我喜歡這句話，它不僅僅體現(xiàn)的是體育精神，而且也是一種成功的人生態(tài)度。”陳偉成深有感觸地拿起會(huì)議室里的一個(gè)帶有陳江華、解立彬等國家隊(duì)隊(duì)員簽名的籃球?qū)Α妒紫?cái)務(wù)官》雜志的記者說到。
洞悉業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)
8月28日，李寧公司面對香港的投資人交出了2006年度中期報(bào)告。在高速增長的中國經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，已經(jīng)成為中國最大的體育用品生產(chǎn)商的李寧公司仍然保持著遠(yuǎn)比同行業(yè)迅速的成長速度，營業(yè)收入較去年同期上升25%，達(dá)到13.72億元，凈利潤較去年同期上升66%，達(dá)到1.3億元。更令投資者欣慰的是，李寧公司的經(jīng)營效率得到了持續(xù)的提升，其中存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降了20.6%，從去年同期的97天下降到目前的77天。
“我們的訂貨數(shù)量動(dòng)輒是以百萬件（雙）來衡量的，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降，對李寧公司而言至關(guān)重要。為什么我要反復(fù)強(qiáng)調(diào)對庫存的管理，就是因?yàn)檫@背后隱含的答案是對現(xiàn)金流的增加�！庇兄�20多年跨國公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的陳偉成極其準(zhǔn)確地把握到了李寧公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。
事實(shí)上，如果縱覽李寧公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的歷史，就能知道陳偉成的這個(gè)判斷是多么耐人尋味了。
17年前，當(dāng)不再年輕的體操王子李寧帶著數(shù)不清的榮譽(yù)從競技場上走下來之際，出于對這位震撼世界體壇的名將的欣賞，健力寶的創(chuàng)始人李經(jīng)緯帶著李寧一起走進(jìn)了波譎云詭的商業(yè)世界。
很快獨(dú)立門戶的李寧在創(chuàng)業(yè)早期，仍然還是憑借其106塊金牌和14個(gè)世界冠軍帶來的個(gè)人品牌效應(yīng)來發(fā)展業(yè)務(wù)。通過贊助北京亞運(yùn)會(huì)和巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)，李寧公司才算一舉奠定其在國內(nèi)體育用品市場的龍頭老大地位，早前出道的康威和格威特等纏斗已久的國內(nèi)競爭對手一下子被甩在身后。
1996年初，李寧把北京、廣東和煙臺(tái)三家公司合并為李寧體育用品集團(tuán)公司，親自出任董事長兼總經(jīng)理。經(jīng)過這一輪強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)整合后，李寧公司開始了第一輪黃金增長周期：1995年銷售額為3.6億元，1996年借贊助巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)的歷史性機(jī)遇一舉竄升到6.5億元。1996年底，李寧公司提出了“1997年銷售過10億元”的目標(biāo)。然而，相對薄弱的管理基礎(chǔ)竟然使得這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)整整推遲了六年。
2003年1月，卸任路透社資訊和貿(mào)易系統(tǒng)部中國、蒙古和北朝鮮地區(qū)資深副總裁剛剛半年的陳偉成被獵頭公司“獵”到了李寧公司，并出任該集團(tuán)CFO.也恰恰是在這一年，李寧公司終于成為“10億元俱樂部”的成員。
老練的陳偉成在公司上下群情振奮的氛圍中，敏銳地意識(shí)到了潛在的危機(jī)。李寧公司在2003年全年的銷售額為12.76億元，存貨水平卻達(dá)到2.8億元，比例占到21.94%.盡管定位于眾高端的李寧公司有著50%的毛利率，可是這一年的凈利潤卻只有7.36%.此外，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，供應(yīng)鏈效率的低下，使得運(yùn)營現(xiàn)金流的壓力日益顯現(xiàn)。李寧公司在2003年的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天，而國際體育用品巨頭耐克和銳步在國內(nèi)市場的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為84天和64天。換句話說，從資金使用效率來說，李寧公司只有耐克和銳步的一半左右。
《首席財(cái)務(wù)官》雜志在“2005年度中國杰出CFO評選”揭曉時(shí)，曾深入揭示了陳偉成這位年齡最大的獲獎(jiǎng)?wù)呤侨绾伟缪堇顚幑尽靶氏壬钡摹．?dāng)時(shí)的“空降兵”陳偉成看準(zhǔn)了庫存管理對于李寧公司的短期和長期利益，在完成赴香港IPO之后，迅速聚集整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，從2004年下半年開始全力改善庫存管理。
“當(dāng)時(shí)的確有很多困難，來自內(nèi)外部的都有，但是一旦好的結(jié)果開始出現(xiàn)，事情就容易推進(jìn)了�！痹陉悅コ傻膹�(qiáng)力推動(dòng)下，標(biāo)志著供應(yīng)鏈效率的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)開始不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達(dá)到124天；到了2005年這一數(shù)字再度下降了27.41%，歷史上第一次沖破100天大關(guān)，只有90天；而今年上半年又下降到77天。
“即使不從現(xiàn)金流和資金效率的角度來看，僅從銷售的視角來說，這個(gè)數(shù)字的改變也引起了質(zhì)的變化。比如過去一件衣服的庫存天數(shù)是161天，在如今服裝產(chǎn)品的銷售周期不斷縮短的條件下，庫存的折損非常驚人，而且往往虧本清倉�，F(xiàn)在庫存天數(shù)是77天，這時(shí)候清倉就完全能在成本線之上操作了�！闭怯捎谶@一原因，陳偉成強(qiáng)力壓縮庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的舉措逐步得到了銷售部門的大力支持。
“事實(shí)上，我們更看重的是成本管理，也就是說，要在成本發(fā)生之前就進(jìn)行有效的規(guī)劃和管理�！标悅コ商貏e補(bǔ)充道。
專業(yè)+團(tuán)隊(duì)才有可能
《首席財(cái)務(wù)官》雜志曾在去年詳細(xì)報(bào)道過陳偉成從馬來西亞吉隆坡一個(gè)雜貨鋪的小伙計(jì)如何一步步地攀升到路透亞太區(qū)高級經(jīng)理人、李寧公司CFO的傳奇經(jīng)歷。
“現(xiàn)在連香港、馬來西亞、新加坡等地的財(cái)經(jīng)媒體也都把我叫做‘從雜貨鋪?zhàn)叱鰜淼腃FO’了�！� 練達(dá)的陳偉成說到這里大笑著調(diào)侃起來，“來到大陸我發(fā)現(xiàn)，很多民營企業(yè)家可以說也都是從社會(huì)底層奮斗起來的。相比之下，我更喜歡‘Nothing is impossible’這句話，因?yàn)槲疫@個(gè)位置考慮的肯定不僅僅是可能，而是要把商業(yè)機(jī)會(huì)中蘊(yùn)含的那些好的可能變成現(xiàn)實(shí)。這就涉及到一系列的條件，因而才需要專業(yè)的運(yùn)籌和計(jì)算�！�
無論用多么苛刻的眼光來衡量，如今的李寧公司都已經(jīng)可以說開始具備專業(yè)化的雛形了。李寧公司現(xiàn)任總經(jīng)理—37歲的張志勇，1992年從北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院一畢業(yè)就進(jìn)入了李寧公司，在從事了近10年財(cái)務(wù)工作后從北京李寧財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位上開始轉(zhuǎn)型接過經(jīng)營重?fù)?dān)，而北京大學(xué)EMBA課程的專業(yè)訓(xùn)練更是大大拓寬了張志勇的視野；除了來自路透的陳偉成，去年底空降李寧公司出任品牌總經(jīng)理的臺(tái)灣人樂淑鈺，主管產(chǎn)品、生產(chǎn)、運(yùn)營和市場，加盟李寧公司前是以代理Benetton、Sisley、Disney等服裝品牌為主的廣州中威日用品企業(yè)有限公司的副總經(jīng)理，有豐富的運(yùn)營時(shí)尚品牌的經(jīng)驗(yàn)；李寧品牌市場副總裁伍賢勇來自寶潔，精通中國消費(fèi)品市場的購買模式和促銷模式；現(xiàn)任政府及公共關(guān)系總監(jiān)的張小巖則來自杜邦，有著廣泛的人脈關(guān)系。
“不過，我更關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，只有這樣才能事半功倍。我剛接手李寧公司IPO的第一件事就是組織整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了專業(yè)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)，那個(gè)時(shí)候所有的員工甚至還不知道項(xiàng)目管理為何物�！鄙钍芟聦賽鄞鞯年悅コ蓪T工的學(xué)習(xí)向來持支持的態(tài)度，“我常常和大家講，你們這個(gè)時(shí)候比我當(dāng)年半工半讀，同時(shí)參加英國特許管理會(huì)計(jì)師（CIMA）資格考試和英國特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師（ACCA）資格考試好得太多了，也更應(yīng)該比我這個(gè)沒讀過大學(xué)的人來得更專業(yè)。”
在李寧公司的早期創(chuàng)業(yè)史上，經(jīng)常可以看到單點(diǎn)式的專業(yè)化努力，不過由于沒有串聯(lián)成整體戰(zhàn)略，因此效果都很難稱得上理想。比如從公司治理結(jié)構(gòu)的變化來看，在1997年的亞洲金融風(fēng)暴沖擊下，李寧公司為渡過難關(guān)，被迫縮減了生產(chǎn)計(jì)劃、打折出售庫存積壓商品，而李寧本人順勢加速了公司的職業(yè)化，不僅自己把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，進(jìn)一步淡出公司的日常管理，而且李寧的哥哥、嫂子、妹妹，陳義紅的弟弟也都從公司的重要位置上退出，李寧公司的家族企業(yè)色彩也得以褪去。與此同時(shí)，李寧開始籌劃上市，為此曾聘請中國股份制專家劉紀(jì)鵬，協(xié)助其整理龐雜的公司架構(gòu)。在劉紀(jì)鵬的設(shè)計(jì)下，當(dāng)時(shí)李寧在全國各地開辦有十幾家互相參股的企業(yè)都逐步得到梳理，進(jìn)而形成了集團(tuán)的雛形。再比如，李寧與德國SAP公司于1999年合作，引進(jìn)AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，試圖在公司內(nèi)部建立起一套先進(jìn)的、高度集成的ERP系統(tǒng)，但這套系統(tǒng)在經(jīng)營效率的提升方面當(dāng)時(shí)并沒有發(fā)揮出立竿見影的作用。
“專業(yè)化+團(tuán)隊(duì)才是實(shí)現(xiàn)可能性的最佳途徑。”陳偉成帶領(lǐng)李寧公司完成IPO、大幅壓縮庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)的改善等成績的取得恰恰與上文所談到的幾個(gè)單點(diǎn)式努力有著密不可分的關(guān)系，“就像王仕鵬投進(jìn)那個(gè)壓哨三分球一樣，沒有前面的那些努力，也就沒有任何意義�！�
理念更重要
陳偉成坦言自己是一個(gè)不習(xí)慣回憶的人，更喜歡向前看，不過，偶爾陳偉成也會(huì)想起自己上小學(xué)時(shí)參加演講比賽時(shí)的情形，“我的演講題目是《毅力》，可能這也是我時(shí)常想起它的原因吧�！�
“我覺得做事情的理念更重要，當(dāng)然這也是最難的部分。比如我在李寧公司財(cái)務(wù)部門提出的口號是—用前瞻性財(cái)務(wù)管理來推動(dòng)業(yè)務(wù)成長，特別要注意‘前瞻性’這幾個(gè)字�！标悅コ梢恢睆�(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門要走出去，和業(yè)務(wù)部門一同在一線解決問題，“這個(gè)時(shí)代財(cái)務(wù)部門不能再鎖著防盜門做事了，如果我們不能成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，那我們存在的價(jià)值就微乎其微了�！�
在陳偉成看來，業(yè)務(wù)問題就是財(cái)務(wù)問題，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都要投射到財(cái)務(wù)報(bào)表上來，因此每一個(gè)財(cái)務(wù)人員都必須要勇于把自己的陣地向前延伸，最好能在問題發(fā)生之前就提出解決方案。
“當(dāng)初上市的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)也來自于理念，在于教育我們的同事了解國際投資者的心態(tài)、需要以及期望�！痹陉悅コ煽磥�，主動(dòng)溝通是面對投資人的最好辦法，“不要怕被追問，要善于主動(dòng)把公司的亮點(diǎn)Show給投資人�！�
2004年6月28日，李寧公司在香港主板成功上市。作為中國體育用品第一股，李寧股票受到資本市場的熱烈追捧，在香港公開發(fā)售的認(rèn)購數(shù)量為暫定發(fā)售股份總數(shù)的132.2倍；國際配售也出現(xiàn)了約11倍的超額認(rèn)購。首日上市開盤報(bào)價(jià)2.325港元，較其2.15港元的首次公開募股價(jià)格上漲8%.而營業(yè)收入與凈利潤的連續(xù)攀升，以及運(yùn)營效率的明顯提高，使得李寧公司的股票從上市起就走進(jìn)了一個(gè)長長的上升通道，如今股價(jià)已經(jīng)站在8港元的高位之上。
與此同時(shí)，李寧公司也在加快梳理過去17年創(chuàng)業(yè)歷程中那些不符合專業(yè)化和國際化的枝枝蔓蔓。
去年7月5日，李寧公司前任總經(jīng)理陳義紅及夫人控制93%股權(quán)的上海泰坦公司用4481.4萬元收購了李寧公司持有的北京動(dòng)向公司80%股權(quán)，而后者獨(dú)家代理意大利著名運(yùn)動(dòng)休閑品牌KAPPA在中國市場的銷售。
“此項(xiàng)安排主要是考慮到李寧公司與KAPPA的合約年期較短，因此李寧公司作出調(diào)整，出售此項(xiàng)業(yè)務(wù)以整合資源與國際品牌建立長期的合作關(guān)系，與法國著名戶外體育品牌AIGLE的50年期合作便是一例。我們當(dāng)然不光要賣，肯定還要買一些業(yè)務(wù)。李寧公司這些年的成長速度差不多都在30%以上，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，我們也必然要考慮多品牌戰(zhàn)略，實(shí)際上李寧公司一直都有并購海外品牌的計(jì)劃，當(dāng)然具體細(xì)節(jié)現(xiàn)在還不便透露。”手里握著7、8億元現(xiàn)金的陳偉成現(xiàn)在的底氣足了很多。
從某種程度上說，和體育明星們緊密相連的體育用品行業(yè)，也存在著美國學(xué)者羅伯特·法蘭克和菲力普·庫克在其名著《贏家通吃的社會(huì)》中所提到的“天涯若比鄰的結(jié)果，世界上只容得下一個(gè)巨星”的現(xiàn)象。去年8月3日，阿迪達(dá)斯宣布以31億歐元的代價(jià)收購美國銳步公司，以期進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主—美國耐克公司�？梢韵胍姡顚幑緞倓傞_始的國際化正在面臨何等強(qiáng)勁的巨星挑戰(zhàn)。
不過，剛剛交出一份漂亮中報(bào)的陳偉成對此仍然胸有成竹，“三年前我來到中國有兩個(gè)夢想，一個(gè)是培養(yǎng)一批專業(yè)人才，再一個(gè)是希望幫助中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化。目前，這兩個(gè)目標(biāo)都看到曙光了�！�
