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潤滑稅務(wù)規(guī)劃

2006-7-27 14:3 《首席財(cái)務(wù)官》·黃遠(yuǎn) 【 】【打印】【我要糾錯(cuò)

  在涉稅問題的漩渦中,CFO作為企業(yè)的 “財(cái)務(wù)掌門人”無疑處于一個(gè)責(zé)無旁貸,但同時(shí)略顯尷尬的境地。CFO必須清晰認(rèn)識自己的角色使命:站在有利于企業(yè)整體運(yùn)營的角度,最大限度地發(fā)揮潤滑功能,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,找到合適的人、做正確的事。

  中國稅收收入從1999年的1萬億元到2003年的2萬億元,用四年時(shí)間增加了1萬億元,平均每年增長超過20%;到2005年僅用兩年時(shí)間就達(dá)到3萬億元,又增加1萬億元;在此期間,GDP平均每年的增長只有8%,且在這六年間稅法規(guī)定并沒有發(fā)生重大變化,這充分說明政府通過“金稅工程”擴(kuò)大了稅收征管覆蓋面,企業(yè)偷稅越來越難了。

  國家下一步的減免稅政策改革會以地方減免為輔、行業(yè)減免為主;直接減免為輔、間接減免為主。同時(shí)實(shí)施《行政許可法》后征管方面會以備案為主、審批為輔。上述做法的好處是提高了政府辦事效率,減少了腐。徊焕囊幻媸窃黾恿似髽I(yè)財(cái)務(wù)人員和財(cái)稅顧問的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn):審批錯(cuò)了是漏稅;還有每年18%的滯納金和幾倍的罰款甚至背負(fù)刑事責(zé)任;且如果備案幾年后稽查發(fā)現(xiàn)不合法,企業(yè)就可能被認(rèn)定為偷稅,到那時(shí),企業(yè)可能補(bǔ)得起稅,卻交不起滯納金、罰款,更承擔(dān)不起刑事責(zé)任。

  可喜的是,一些收入高增長、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、稅負(fù)重、有長遠(yuǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和守法意識的“長跑型”企業(yè)家已經(jīng)意識到了納稅籌劃的重要性。尤其是越來越多的上市公司、準(zhǔn)備上市的公司提早關(guān)注稅務(wù)問題,避免了上市前券商盡職調(diào)查時(shí)提出無法解決的稅務(wù)后遺癥而最終導(dǎo)致上市夭折的發(fā)生,避免了在重組過程中只考慮債權(quán)債務(wù)而沒有考慮到稅的問題,最終致重組后不得不因違約而陷入漫長的官司糾紛。

  但企業(yè)在處理稅的問題上水平是參差不齊的。就目前在中國市場參與競爭的企業(yè)來看,因?yàn)閷Χ惖膯栴}的重視程度不同,以及處理技術(shù)、方式上的優(yōu)劣,在一定程度上決定了企業(yè)在競爭格局中所處地位的不同。

  以筆者多年的經(jīng)驗(yàn)來看,國營企業(yè)更關(guān)注免稅批文并且往往事后才找稅務(wù)顧問。這種做法就如同已經(jīng)得了癌癥,再做放療、化療,“醫(yī)藥費(fèi)”非?捎^。

  私營企業(yè)收入上千萬元后往往發(fā)生分化:一類企業(yè)是繼續(xù)偷稅,另一類有遠(yuǎn)見的企業(yè)家有風(fēng)險(xiǎn)意識,開始著手解決兩類問題:一是化解稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn),二是解決管理“瓶頸”問題,這需要通過預(yù)算和人力資源的財(cái)稅管理工具解決。

  外資企業(yè)的管理相對成熟,但在稅務(wù)問題上因各國主權(quán)特色全球無法統(tǒng)一,而且未來幾年將是中國稅法變化的高峰期,每年幾千個(gè)新文件產(chǎn)生。不過外資企業(yè)對此早已有了應(yīng)對措施,他們在本國就已習(xí)慣聘請稅務(wù)顧問來處理稅的問題,所以外資企業(yè)每年避稅金額達(dá)到300億元,卻很少被罰。

  通過以上三類企業(yè)不同的做事方式,也從側(cè)面反映出三類企業(yè)未來的成本風(fēng)險(xiǎn)和競爭力勝負(fù)的格局。

  無論企業(yè)性質(zhì)如何,目前在稅的問題上典型的有以下兩種情況:最常見的是自然人股東利用稅后利潤增資問題,比如從1000萬元增資到1億元,事先不做籌劃,等到合同已簽、工商登記已變更,直接導(dǎo)致要先交1800萬元個(gè)人所得稅。

  還有一些享有免稅優(yōu)惠的企業(yè)誤認(rèn)為在免稅期可以先不考慮稅的問題,殊不知,免的只是企業(yè)所得稅,但企業(yè)還有流轉(zhuǎn)稅、個(gè)人所得稅,即便是企業(yè)所得稅,如果不在免稅期間規(guī)劃而等到免稅期過后再來規(guī)劃也已經(jīng)晚了。

  CFO的“潤滑”角色

  在涉稅問題的漩渦中,CFO作為企業(yè)的 “財(cái)務(wù)掌門人”無疑處于一個(gè)責(zé)無旁貸但同時(shí)略顯尷尬的境地。

  CFO需要通過融資、投資、分配等手段使股東財(cái)富最大化,這些環(huán)節(jié)都涉及稅收,如果CFO不知道哪些環(huán)節(jié)需要注意稅務(wù)問題,一旦完成財(cái)務(wù)過程,納稅義務(wù)產(chǎn)生不可逆,就是CFO的瀆職了,而鑒于時(shí)間和精力有限,CFO很難在財(cái)稅的各個(gè)領(lǐng)域面面俱到。

  因此,CFO必須清晰認(rèn)識自己的角色使命:CFO的職責(zé)并不是要事事親歷親為,而是要站在有利于企業(yè)整體運(yùn)營的角度,最大限度地發(fā)揮“上情下達(dá)”的協(xié)調(diào)、溝通功能,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,找到合適的人、做正確的事。

  首先,CFO要站在專業(yè)角度使得董事長或CEO關(guān)注企業(yè)的稅收籌劃,設(shè)法合理降低稅負(fù),并明確稅負(fù)重并不是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任,因?yàn)槁蓭熀贤坏炗喍愗?fù)就已經(jīng)確定了,產(chǎn)、供、銷部門執(zhí)行合同就是產(chǎn)生稅的過程,要是到了財(cái)務(wù)部門再少交稅就是偷稅。

  其次,CFO必須爭取企業(yè)“一把手”的支持。因?yàn)槎悇?wù)籌劃涉及企業(yè)的方方面面,牽扯到每個(gè)部門的利益,可謂“牽一發(fā)而動全身”。重要的是,籌劃會改變業(yè)務(wù)流程,會改變既得利益,CFO必須協(xié)調(diào)好各方利益,方能不辱使命。而找到堅(jiān)強(qiáng)的后盾是順利推進(jìn)納稅籌劃項(xiàng)目的大前提。

  第三,在具體操作稅收籌劃項(xiàng)目時(shí),CFO自身要意識到社會分工越來越細(xì),企業(yè)到了一定規(guī)模后,在處理稅的問題上,在面臨企業(yè)自行解決還是聘請專業(yè)的稅務(wù)師,充分利用會計(jì)與稅法的差異,使企業(yè)合法提高每股收益但稅務(wù)利潤最低的選擇中,把握好哪一個(gè)成本更低、更有利于企業(yè)發(fā)展。

  第四,在實(shí)踐中,CFO應(yīng)該注意處理稅務(wù)的時(shí)間和時(shí)機(jī)問題。很多企業(yè)的CFO往往到年底要匯算清繳時(shí)才開始找稅務(wù)顧問,因?yàn)榇藭r(shí)他已經(jīng)沒有其他辦法提高每股收益,只能向籌劃要效益了,但往往由于時(shí)間太倉促達(dá)不到“最優(yōu)”效果,只能退而求其次。同時(shí)也讓稅務(wù)顧問感覺很局促。

  因?yàn)槎悇?wù)顧問做籌劃就如同醫(yī)生看病先要給病人體檢一樣,不體檢就敢開方子的醫(yī)生不是名醫(yī)就是江湖騙子,因?yàn)轶w檢是一項(xiàng)非常艱苦的調(diào)研過程——沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。而調(diào)研是需要時(shí)間的。

  第五,在具體籌劃項(xiàng)目進(jìn)行過程中,CFO要攜手稅務(wù)顧問,通常需要時(shí)間處理三個(gè)階段的問題:

  企業(yè)的歷史遺留問題。有些企業(yè)急功近利,希望馬上降低稅負(fù),但稅務(wù)顧問調(diào)查后卻常常發(fā)現(xiàn)該企業(yè)稅負(fù)偏低、存在嚴(yán)重偷稅的問題。這種情況下,首先需要的是化解風(fēng)險(xiǎn),變偷稅為避稅,需要大手術(shù),但還要看企業(yè)的“身體狀況”能否承受,決定采用“激進(jìn)療法”還是“保守療法”。處理完過去歷史問題的企業(yè)如同大手術(shù)后恢復(fù)體能,需要稅務(wù)顧問籌劃調(diào)理、恢復(fù)競爭力,主要工作是要使企業(yè)能夠健康長跑并從制度上保證舊病不復(fù)發(fā)。接下來就是要在恢復(fù)期間創(chuàng)造良好的環(huán)境,協(xié)調(diào)好與主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的關(guān)系。

  稅務(wù)顧問籌劃的具體過程如下:

  一、 體檢

  1、 望:下廠子調(diào)研、下車間看流水線、看倉庫等;

  2、 聞:聽企業(yè)需求、講述歷史、現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略;

  3、問:與所有部門座談;

  4、 切:在找出問題的同時(shí)與企業(yè)溝通、降低副作用。

  二、 開方

  1、 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程;

  2、 優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu);

  3、 優(yōu)化上、下游產(chǎn)業(yè)鏈。

  三、 抓藥、熬藥、服藥、復(fù)查

  1、 修改內(nèi)控體系;

  2、 修改人力資源政策;

  3、 修改預(yù)算、報(bào)股東會、披露;

  4、 編制操作指南;

  5、 全員培訓(xùn);

  6、 跟蹤反饋。

  如何做事比做事更重要

  在上述過程中,CFO都扮演了一個(gè)主導(dǎo)者和溝通者的重要角色。以下以筆者親身經(jīng)歷的一個(gè)案例與大家分享一名CFO是如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)和人事關(guān)系中順利推進(jìn)稅收籌劃業(yè)務(wù)的。

  某企業(yè)是當(dāng)?shù)厝疑鲜泄局唬?002年銷售收入28億元,2003年銷售收入40億元,2005年銷售收入50億元,董事長在研究競爭對手時(shí)發(fā)現(xiàn)自己銷售收入在全國同行排在第10位,但稅負(fù)卻在全國同行排第五,說明什么?不是對手偷稅了就是自己多交稅了!這樣下去怎么和競爭對手競爭?遂要求財(cái)務(wù)經(jīng)理解決此事。

  財(cái)務(wù)經(jīng)理一算企業(yè)所得稅稅負(fù)高達(dá)47%,肯定是多交稅了,但財(cái)務(wù)經(jīng)理也有難言之隱:上市公司總是希望會計(jì)利潤最大化、稅負(fù)最小化、提高每股收益,但由于該企業(yè)占當(dāng)?shù)刎?cái)政比重大,稅務(wù)機(jī)關(guān)監(jiān)管非常嚴(yán),平衡各方面利益并不容易。

  而且在實(shí)際工作中,自己和生產(chǎn)車間主任、銷售經(jīng)理等部門經(jīng)理平級,對其他部門干預(yù)過多會產(chǎn)生矛盾。因?yàn)槎愂栈I劃不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事,涉及所有部門,如果其他部門不參與,就像水龍頭嘩嘩流水,財(cái)務(wù)部門疲于拖地還要備受指責(zé),所以一籌莫展。

  但問題始終要解決,思考再三,財(cái)務(wù)經(jīng)理決定向董事長坦承自己的想法—聘請稅務(wù)顧問。一來可以獲得更為專業(yè)的幫助,最大限度的規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),滿足各方利益;二來可以化解企業(yè)內(nèi)部矛盾。幸運(yùn)的是,董事長非常開明,于是聘請我們作為該企業(yè)的稅務(wù)顧問。

  結(jié)果是令人滿意的,但過程確是非常艱辛的。我們首先在調(diào)研環(huán)節(jié)遇到了阻力,開始調(diào)研時(shí),我們需要分幾天和所有部門分別座談,實(shí)地考察流程,但因?yàn)槠渌块T覺得自己與稅無關(guān),于是部門經(jīng)理們紛紛以業(yè)務(wù)繁忙為由請假,事情陷入僵局。這時(shí)候該企業(yè)的CFO發(fā)揮了高效的溝通斡旋特長,請董事長、CEO親自主持,最終使得事情順利推進(jìn)。

  之后我們按部就班地對財(cái)務(wù)部、人才發(fā)展部、行政部、研發(fā)部、設(shè)計(jì)部、采購部、生產(chǎn)部、進(jìn)口部、加工部、代理部、工程部、維修部、市場部、客戶部、公關(guān)部、廣告部、銷售部、出口部、倉儲部、運(yùn)輸部、售后服務(wù)部、投資部等數(shù)十個(gè)部門進(jìn)行了逐一調(diào)研。

  在這個(gè)艱苦的調(diào)研過程中,各部門經(jīng)理逐漸意識到本部門對公司稅收的重要影響,高度重視并逐漸積極配合我們的工作,將稅務(wù)流程融入自己的業(yè)務(wù)流程。但畢竟因?yàn)闀r(shí)間靠近年底而組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)需要上報(bào)股東會和公告披露,只能等到第二年了,所以第一年我們在各部門的全力支持和配合下完成了業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。第二年我們改進(jìn)了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),第三年改進(jìn)了企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈,同時(shí)改善了企業(yè)和主管稅務(wù)機(jī)關(guān)的關(guān)系,企業(yè)不僅合法的少交了稅,還少交了很多冤枉罰款,當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)也很滿意地完成了每年的稅收任務(wù)。

  從數(shù)字上看,一番努力下來,我們稅務(wù)顧問兩個(gè)人,在兩個(gè)月時(shí)間內(nèi)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)節(jié)稅1000多萬元,每股收益增加5分,股價(jià)翻番,成本卻只是籌劃費(fèi)50萬元加10%受益金額,顧問費(fèi)30萬元。節(jié)約了自己摸索的時(shí)間和在此期間產(chǎn)生的損失、給股東提供了良好的回報(bào)。董事長在贊賞我們工作的同時(shí)也盛贊該企業(yè)的CFO充分發(fā)揮了“潤滑劑”的作用,使企業(yè)獲得了低成本、高回報(bào)。

  此外,回顧稅務(wù)顧問介入的整個(gè)調(diào)研、兩個(gè)月后出方案、實(shí)施、跟蹤、售后監(jiān)理的過程,企業(yè)還獲得了一筆意外收獲:經(jīng)過三年的調(diào)理、跟蹤服務(wù)、培訓(xùn),企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平也得到了迅速提升,增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力,使企業(yè)保持了高速增長。而這期間CFO的作用功不可沒。

  (作者為中煜華稅務(wù)師事務(wù)所主任稅務(wù)師 中國注冊稅務(wù)師 中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士)