在2006年世界杯八分之一淘汰賽全部結(jié)束之后，新浪網(wǎng)特別制作了“沉淪的藝術(shù)，凋謝的郁金香”專題，用以慨嘆“荷蘭和葡萄牙，歐洲足壇的兩大藝術(shù)足球的代表，但在2006年6月26日深夜，藝術(shù)沉淪了�！� 4張紅牌，16張黃牌，葡萄牙和荷蘭這兩支以華麗進攻著稱的球隊成了一場暴力大戰(zhàn)的主角，世界杯歷史上紅牌和紅黃牌總數(shù)最多的紀錄也使他們被刻上了世界杯的恥辱柱。而背后的原因恰恰是這屆世界杯濃厚的功利足球味道。
前英格蘭隊隊長希勒在觀看了瑞士隊與烏克蘭隊的比賽后，對瑞士隊這個本屆世界杯上惟一一支一球未失卻被淘汰的球隊給出了“謀殺足球運動”的評語，乏味的場面讓希勒難以忍受，“感謝上帝，這一切終于結(jié)束了，我感覺這場比賽踢了10年�！�
事實上，世界杯已經(jīng)成為一場不折不扣的商業(yè)豪門盛宴，球場上日益濃厚的功利色彩與球場下現(xiàn)實主義赤裸裸的商業(yè)開發(fā)相映成趣。西班牙《世界報》認為，德國有望從世界杯獲得的利潤將占其國內(nèi)GDP的1%，因為比賽而運轉(zhuǎn)起來的總資金達2萬億歐元，德國將至少獲得200億美元的直接經(jīng)濟效益。
無論如何，這個世界第一運動在數(shù)十億看客的關(guān)注下正在無可救藥地日益功利下去。而作為每個財務(wù)報告期末都需要在一份功利得不能再功利的財務(wù)報表上簽字的首席財務(wù)官們，不應(yīng)無視世界杯帶給我們的啟示——讓我們徹底功利下去吧，寧可場面上難看一點，也要在結(jié)果上好過一點。
當年，毛澤東曾就吳蜀彝陵之戰(zhàn)劉備的失敗作出點評，“其原因就在于劉備沒有區(qū)分與處理好主要矛盾與次要矛盾的關(guān)系，在謀略中沒有抓住主要矛盾……曹、劉是主要矛盾，孫、劉是次要矛盾。孫、劉的矛盾是統(tǒng)一戰(zhàn)線的矛盾。”所以，毛澤東認為，只有“抓住主要矛盾，分清主次與輕重緩急，先曹后孫是大局為重的上策”。
作為本土CFO在管理公司運營體系的時候，也時常陷入復雜的矛盾系統(tǒng)中，因此更要清晰地把握和著重解決公司不同發(fā)展階段中居于支配地位、對事物的發(fā)展起決定性作用的主要矛盾，而不要被那些處于服從地位、對事物發(fā)展不起決定作用的次要矛盾占用過多的資源和精力。本文所總結(jié)的功利主義CFO的七種武器恰恰就是循著公司發(fā)展階段和個人發(fā)展階段兩條不同的主線權(quán)衡交叉之后，所提煉出的一整套實戰(zhàn)性的思考方向，其中冠以功利主義的意義著眼于資源效應(yīng)的最大化。
長生劍·預算
十多年前曾火爆一時的電視劇《北京人在紐約》里有一段很著名的旁白：“如果你愛一個人，就送他去紐約，因為那里是天堂；如果你恨一個人，也送他去紐約，因為那里是地獄�！碧子眠@個句式，我們不妨說，如果老板要栽培一個CFO，就讓他去做預算，因為那里是財務(wù)部門最容易出成績的天堂；如果老板要毀掉一個CFO，也讓他去做預算，因為那里是內(nèi)外部矛盾最容易激化的地獄。
根據(jù)美國研究機構(gòu)Hackett Benchmarking & Research所做的研究，平均年收入為10億美元的公司，每年在預算上的花費達到令人瞠目的2.5萬工作日person-days.大型公司經(jīng)�；ㄙM六個月的時間編制預算，還有的公司甚至花費兩倍之多的時間，結(jié)果使得預算編制過程成為一項無休無止的負擔。而相關(guān)的一項研究表明，80%的公司對預算并不滿意，事實上，最不滿意的是財務(wù)主管，他們已將預算編制列為需要改革的頭等大事。
全球頭號經(jīng)理人，通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾痛斥道：“預算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減�？傁朐趩T工身上花費最少，之所以如此，是因為人們總可以談妥一個較低的預算數(shù)字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司的名譽主席Jan Wallander也曾經(jīng)對此表示了他的無奈：“一旦你提出了預算，公司的目的就變?yōu)橥瓿深A算�！�
然而無論怎樣，作為一個本土CFO來說，預算可謂是一項常抓不懈、長生不死、最基本的核心武器，謂之“長生劍”應(yīng)不為過。對于本土企業(yè)來說，預算的重要性還體現(xiàn)在兩個很重要的財務(wù)報表外的收獲，一方面是建立和強化一套自上而下的、有效的管理運營體系；另一方面是循序漸進地提高整個組織（特別是基層干部隊伍）的經(jīng)營意識和經(jīng)營能力。
在2001年第一季度，英國Cranfield管理學院商務(wù)運作中心的研究小組和全球著名咨詢公司埃森哲（Accenture）的財務(wù)和運作管理服務(wù)小組聯(lián)合對世界范圍內(nèi)的預算和規(guī)劃的做法進行了一項調(diào)研。這項調(diào)研的目的是為了確定最佳的規(guī)劃和預算的做法，以期發(fā)現(xiàn)是否有證據(jù)表明它們能增加股東的收入。研究小組成員查閱了有關(guān)該課題的廣泛的學術(shù)和其他文獻資料。作為這項研究的補充，研究小組還訪問了不同行業(yè)的15家全球性公司的執(zhí)行總裁，包括財務(wù)服務(wù)，能源，航空，汽車和電子行業(yè)。這項調(diào)研最終得出的結(jié)論是：公司實施最實用的規(guī)劃流程和達成優(yōu)秀的績效，兩者之間存在著強烈的相關(guān)性。
對于本土CFO而言，整個預算過程中最困難的部分往往是總部與各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位你來我往式的討價還價過程，如果處理不好，甚至會演變成內(nèi)部管理沖突的一次集中大爆發(fā)，而究其原因，往往是彼此認為對方提出的業(yè)績指標不盡合理。
對此，美國學者James A. Brickley、Clifford W. Smith、Jerold L.Zimmerman等人在其專著《管理經(jīng)濟學與組織架構(gòu)》中指出，“在確定業(yè)績目標的時候，運用過去業(yè)績的歷史數(shù)據(jù)是一種常見的做法。遺憾的是，這種做法經(jīng)常會導致事與愿違的激勵，稱為齒輪效應(yīng)（Ratchet Effect）。齒輪效應(yīng)是將今年的實際業(yè)績作為來年的業(yè)績標準。然而，業(yè)績通常只有一種調(diào)整方向：上升。某一年份較差的業(yè)績通常不會引起隨后年份目標的降低。這種‘齒輪式上升’的標準會使職員避免大幅度超額完成定額，以防引起未來時期業(yè)績標準提高太多�！�
而且，在整個公司預算的制訂過程中，本土CFO不僅要特別注意上述業(yè)績目標制訂的科學性和合理性，而且要推動CEO為整個公司自下而上地完成預算中那些具有挑戰(zhàn)性的指標配備足夠的資源支持，一方面是公司資源、研發(fā)投入、市場投入、人力成本等硬性投入，另一方面還包括知識、技能、部門協(xié)作、管理系統(tǒng)升級等軟性投入。如果只給目標而不明確支持，預算的結(jié)果很可能就會像著名管理學家羅伯特·卡普蘭所說的，“雖然大部分管理者對制訂挑戰(zhàn)性的財務(wù)目標值毫無懼色，可能是迫于追逐這些目標值的員工，卻常常質(zhì)疑這些目標的可信度�！北蝗朔Q為通用電氣公司“首席學習官”的斯蒂夫·科爾（Steve Kerr）也早在1995年就對《財富》雜志表示：“許多公司動輒要求員工銷售收入翻番，或?qū)a(chǎn)品上市速度提高三倍。可是，這些公司很少提供必要的知識、工具和方法，來幫助員工達到如此宏偉的目標。”
碧玉刀·資本運作
在古龍的筆下，碧玉刀象征著誠實和與生俱來的好運氣。作為基本要求的誠信自不待言，在我們對CFO的觀察和研究當中，也時常會看到某種運氣成份在某個關(guān)鍵點上所產(chǎn)生的影響，其中最常發(fā)生的就是上市IPO、引入風險投資以及并購等眾多外部因素難以控制的資本運作環(huán)節(jié)。
率先在國內(nèi)開展創(chuàng)業(yè)學研究的青年學者李志能曾經(jīng)就坊間較為流行的“創(chuàng)業(yè)者需要運氣”的論調(diào)進行過專文辨析，“創(chuàng)意的形成、新的企業(yè)過程的摸索、以已有的創(chuàng)意為杠桿獲取外部的支持都存在高度的不確定性，新創(chuàng)企業(yè)比較弱小，對環(huán)境的依賴性較大，但是據(jù)此斷言，創(chuàng)業(yè)需要運氣并不一定確切……成功的創(chuàng)業(yè)者總是善于捕捉還沒有完全成型的商機。環(huán)境中的商機往往神龍見首不見尾，而且它們本身也在不停地發(fā)展中。但它們的出現(xiàn)也并非毫無規(guī)律可循。聰明的創(chuàng)業(yè)者總是到市場中去搜尋這些商機，更確切的是，在消費者的習慣、消費者的問題、購買行為、現(xiàn)有產(chǎn)品的缺陷和競爭者的假設(shè)中尋找機會。進一步講，把技術(shù)知識、對營銷渠道的經(jīng)驗、對各種法規(guī)的了解、對供應(yīng)商能力的認識與市場的特點相結(jié)合，從中找到最佳的契合點切入。從根本上說，創(chuàng)業(yè)需要運氣的說法還是和創(chuàng)業(yè)者知識的專有性或內(nèi)隱性相關(guān)，創(chuàng)業(yè)者擁有的知識和技能往往是專有的，與其特有的經(jīng)歷和觀察思考問題的方式有關(guān)，能夠系統(tǒng)地用于降低創(chuàng)業(yè)行為的風險。許多創(chuàng)業(yè)者著手創(chuàng)業(yè)正是因為這種專有的知識能夠保證其新創(chuàng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其實現(xiàn)的收益能夠高于機會成本。因此，在外人眼里創(chuàng)業(yè)者冒的風險大小或碰到的運氣好壞，也許可以反過來衡量創(chuàng)業(yè)者專有知識的水平。從這個意義上說，‘創(chuàng)業(yè)需要運氣’應(yīng)該換作‘創(chuàng)業(yè)需要知識’更確切�！�
按照上述的分析邏輯，本土CFO在操作所謂需要運氣程度最高的企業(yè)資本運作環(huán)節(jié)的時候，前提是準備好與之相適應(yīng)的信息渠道、專業(yè)技能、廣泛人脈、及時準確的財務(wù)報告體系、有效的內(nèi)控體系、其他相關(guān)的資質(zhì)證明等等，這些要素的具備能在很大程度上加快資本運作的進程，并提高資本運作的成功率。國內(nèi)很多成長型企業(yè)愿意出高薪甚至讓出股份來延攬一些四大會計師事務(wù)所或著名投資銀行的資本運作高手來出任CFO，恰恰就是看中他們具備上述所有的能夠提高融資成功率的要素。
蘭德·莫克等人曾經(jīng)就中國企業(yè)管理者們備受關(guān)注的“幸運與能力”問題專文論述過：“相對于很多發(fā)展中國家而言，中國的‘資本密集度’（即物質(zhì)資本與低技能型勞動力的比率）頗高，但低于發(fā)達國家。中國的‘技術(shù)密集度’（即高技能型勞動力與低技能型勞動力的比率）不僅低于發(fā)達國家，而且也低于大部分發(fā)展中國家。這樣的組合（資本的充裕和技能的短缺）導致了‘幸運經(jīng)理’的問題，目前中國能勝任高級管理職位的人才太少了，尤其是在需要財務(wù)和技術(shù)能力兼具的情況下。面對一時的繁榮，許多濫竽充數(shù)的管理人員就把運氣當成了能力�！�
當然，即便是對于那些成功地操作過大量資本運作的CFO來說，運氣仍然是不可或缺的一環(huán)，只不過這種運氣不可能是與生俱來的，而是在長期的職業(yè)生涯中通過高昂的資本代價訓練和培養(yǎng)出來的，就像身手敏捷但傷痕累累的獵人一樣。正如曾在過去七年間成功收購了10家企業(yè)的美國一家咨詢公司CRA國際的副總裁和前任財務(wù)總監(jiān)菲爾·庫伯（Phil Cooper）所說的，“你既需要運氣，又需要經(jīng)驗。如果你方法得當，這件事看上去幾乎不難�！�
霸王槍·成本管理
近幾年來的能源、有色金屬等基礎(chǔ)生產(chǎn)要素價格的持續(xù)攀升，已經(jīng)使中國制造業(yè)徹底進入“微利時代”。據(jù)測算，國內(nèi)主要的30個制造行業(yè)2005年合計銷售利潤率僅為4.26%，銷售成本率高達86.33%.作為“中國制造”在全球貿(mào)易中最具競爭力的紡織業(yè)、紡織服裝鞋帽制造業(yè)、化學纖維制造業(yè)、塑料制品業(yè)、電子通信設(shè)備制造業(yè)和農(nóng)副食品加工業(yè)等支柱行業(yè)利潤率普遍走低：紡織業(yè)3.59%，紡織服裝鞋帽制造業(yè)4.73%，化學纖維制造業(yè)2.09%，塑料制品業(yè)4.63%，電子通信設(shè)備制造業(yè)3.41%，農(nóng)副食品加工業(yè)3.74%.其中，化學纖維制造業(yè)、塑料制品業(yè)和電子通信設(shè)備制造業(yè)的利潤率，甚至比2003年還分別下降了2.54、0.54和0.80個百分點。
針對上述情況，著名經(jīng)濟學家周其仁在去年的首屆“CCER中國經(jīng)濟觀察”報告會上的發(fā)言指出：“今后一個時期中國企業(yè)、地區(qū)和國家的競爭優(yōu)勢可能有很大的相對變化，競爭格局正在重新形成。一些公司從商務(wù)成本的高地開始向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。一些公司靠管理和技術(shù)的適度升級來應(yīng)對，會成長出一批更有國際競爭力的企業(yè)。也有不少公司靠‘扛’過日子，就是聽任成本上升吞噬利潤，逐步降低競爭優(yōu)勢�！�
不過，以上這些變化對于本土CFO來說，恰恰是值得好好利用的一個絕佳時機。在全球制造業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的今天，成本優(yōu)勢日益成為市場競爭中最具決定性的因素�？傮w而言，全球制造業(yè)特別是中國本土制造業(yè)的競爭優(yōu)勢還主要是邁克爾·波特所提出的成本領(lǐng)先型，因此成本的構(gòu)成性態(tài)、信息歸集以及戰(zhàn)略管理都將成為本土CFO可以利用進行強勢管理的環(huán)節(jié)。作為長期以保守、慎言而聞名的本土CFO，或許只有在推行成本管理的時候，才能最大限度地獲得CEO的支持，并進而變身為一個咄咄逼人、霸氣十足的變革引領(lǐng)者。
羅伯特·卡普蘭曾對企業(yè)應(yīng)如何利用成本信息指出兩個方向，一個是“利用成本信息來制訂競爭性策略”，另一個是“利用適當?shù)某杀拘畔碇笇涓纳平?jīng)營行為”。而目前在國內(nèi)正在引入的戰(zhàn)略成本管理恰好把卡普蘭指出的兩個方向很好地融合在一起了。
西南財經(jīng)大學會計研究所“戰(zhàn)略成本管理課題組”在三年前發(fā)表的研究成果中很好地闡述了適合于本土企業(yè)使用的戰(zhàn)略成本管理基本框架，“……在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。在戰(zhàn)略思想指導下，戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，可表述為‘不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理’。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，實質(zhì)上就是成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，與影響戰(zhàn)略的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架�！�
事實上，就具體的推進策略而言，本土CFO用戰(zhàn)略成本管理來提高對主營業(yè)務(wù)的介入程度時，在初期不妨先從存貨周轉(zhuǎn)率等傳統(tǒng)的運營指標入手。李寧公司CFO陳偉成就是一個典型的成功案例，從簡單的數(shù)字上，陳偉成讓李寧公司的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2003年的161天縮短為2004年的124天，又降到了2005年的90天；而從管理上看，陳偉成強行推動了銷售部門以控制庫存、銷售預測為切入點改善整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略行動。這正是成本管理作為本土CFO霸王槍的威力所在。
孔雀翎·會計準則
在我們對本土CFO的觀察和研究中，其賴以正常履行職能的外部制度環(huán)境始終是一個重要的視角。據(jù)中國總會計師協(xié)會2003年調(diào)查，高達97%的總會計師認為，對計劃經(jīng)濟體制下的《總會計師條例》進行修訂是當務(wù)之急，并建議在《會計法》、《公司法》等法規(guī)中明確CFO的責、權(quán)、利。盡管仍然遠未臻理想境界，但去年以來的國內(nèi)財務(wù)制度環(huán)境的改善還是有目共睹的。
財政部在2005年一年的時間里先后推出了21項全新會計準則的征求意見稿，一個包括一項基本準則和40多項具體會計準則在內(nèi)的、與國際財務(wù)報告準則充分協(xié)調(diào)的中國會計準則體系即將建立。同時，中注協(xié)也先后發(fā)布準則征求意見稿，并對繼續(xù)生效的26項準則進行了必要的完善。至此，一個與中國經(jīng)濟體制發(fā)展相適應(yīng)、順應(yīng)國際準則趨同要求的會計、審計準則體系的雛形已基本構(gòu)筑完成。與此同時，為順應(yīng)中國上市公司股權(quán)分置改革進程中“對價”支柱的核算需要，認股權(quán)證會計處理也應(yīng)運而生，衍生金融工具的會計規(guī)定終于劃時代地誕生了。
2006年5月12日，國務(wù)院國資委公布了《中央企業(yè)總會計師工作職責管理暫行辦法》，并規(guī)定了國資委依法對中央企業(yè)總會計師工作職責履行情況進行監(jiān)督管理。中央企業(yè)集團總部今后必須設(shè)置總會計師職位；對于企業(yè)設(shè)分管財務(wù)副總經(jīng)理的可兼任總會計師，行使總會計師職責。對于中央企業(yè)所屬各級子企業(yè)，原則上也應(yīng)當設(shè)置總會計師。同時，國資委負責人表示，在企業(yè)領(lǐng)導班子中，總會計師是一個特殊的專業(yè)職位，是企業(yè)監(jiān)督制衡機制的重要組成部分。在新的國有資產(chǎn)管理體制下，從履行出資人職責出發(fā)，制訂有關(guān)總會計師工作職責的管理辦法，加強總會計師工作職責管理，有利于加強企業(yè)財務(wù)會計管理，完善企業(yè)內(nèi)部控制機制，強化企業(yè)大額資金管理，防范經(jīng)營風險，在決策層形成有效的監(jiān)督制衡機制，提高重大經(jīng)營決策質(zhì)量和經(jīng)營管理水平。
從上述林林總總的新變化上來看，國內(nèi)財會制度長期落后于企業(yè)實踐的痼疾正在得到全力整治。一直迫于“直接對單位主要行政領(lǐng)導人負責”的壓力，而不可能像現(xiàn)代企業(yè)制度要求的對投資人負責的本土CFO，可望在不久的將來得到制度上最有力的支撐。
一個絕對利好的消息是，“千呼萬喚始出來”的新會計準則將于2007年1月1日在上市公司開始施行，以后逐步在其他公司推行。普華永道會計師事務(wù)所中國區(qū)主管合伙人林怡仲在一次論壇上建議本土CFO把關(guān)注點首先放在基礎(chǔ)建設(shè)上來，抓住新會計準則出臺的時機，積極制訂新的會計手冊、整合新準則體系下的報告系統(tǒng)，無論預算管理、業(yè)績考核、財務(wù)報表、法定報告、投資者報告等制度與日常的管理活動都需要調(diào)整。從這個意義上來看，企業(yè)財務(wù)體系在新會計準則下的重構(gòu)將是CFO制度開始形成的發(fā)端。畢竟會計準則的規(guī)范作用是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用的重要媒介，同時會計準則的執(zhí)行也受到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的制約，即企業(yè)治理結(jié)構(gòu)狀況會影響到會計準則的執(zhí)行質(zhì)量。
而在企業(yè)實踐中，CFO制度尚未形成之前，會計準則對于本土CFO的重要性，就如同古龍筆下那個早已失落的天下第一暗器孔雀翎一樣，雖然有諸多漏洞和為人詬病之處，但仍然可以保障CFO的執(zhí)業(yè)底線和職業(yè)生涯的延續(xù)。從這個意義上說，會計準則并不能像成本管理那樣成為CFO勢力向外擴張的利器，但絕對是其安身立命的護身符。
離別鉤·內(nèi)部審計
作為第一位獲得CCTV中國經(jīng)濟年度人物大獎的政府官員，國家審計署審計長李金華以連續(xù)三次掀起的“審計風暴”顛覆性地重新塑造了“審計”作為一種職能、一種職業(yè)乃至一種行業(yè)的形象。一次在北大演講時，李金華曾引用了來訪的摩洛哥審計長講給他的笑話——審計領(lǐng)域有國際性的兩大謊言：第一是審計機關(guān)到了被審單位，首先要說“我們是來幫助你們工作的”；第二是被審單位說“你們來了我們是熱烈的歡迎”。
“我們，就是國家財產(chǎn)的看門狗�！薄帮L暴眼”李金華這句著名的形容自己的話點出了審計職能的終極定位——資產(chǎn)守夜者。
雖然本土CFO在操作內(nèi)部審計的時候，不可能像李金華進行財政審計那樣引起媒體和公眾的高度關(guān)注，但其對于投資者和企業(yè)高層管理者的意義來說卻是大同小異的。別忘了，著名的世通財務(wù)丑聞的爆發(fā)就是在一次內(nèi)部審計過程中被發(fā)現(xiàn)的，世通內(nèi)部審計主任辛西亞·庫珀堅持披露世通38.5億美元費用違規(guī)列入資本支出項目的壯舉使得內(nèi)部審計職能重新贏得了全球工商業(yè)界的高度關(guān)注。
近兩三年以來，國內(nèi)審計業(yè)界與國際同行的交流速度明顯加快。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（簡稱IIA）總部前執(zhí)行副主席理查德·錢伯斯（Richard F.Chambers）曾在2003年9月北京舉辦的國際內(nèi)部審計高級研討班上演講的專題之一《國際內(nèi)部審計的發(fā)展趨勢》中提到了三大發(fā)展趨勢：一是重新介入內(nèi)部控制；二是推動更有效的公司治理；三是對內(nèi)部審計師的期望在改變。時隔不到一年，時任IIA理事會主席的鮑伯·麥克唐納（Bob McDonald）為中國內(nèi)部審計師演講的內(nèi)容中再次提到了國際內(nèi)部審計發(fā)展的上述三大趨勢。
2004年12月，IIA發(fā)布了美國反欺詐性財務(wù)報告委員會主辦機構(gòu)委員會（簡稱COSO）的《企業(yè)風險管理——一體化框架》。這一框架顛覆了傳統(tǒng)意義上的風險和風險管理的概念，“管理層所面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)是決定本企業(yè)準備接受多大的風險，因為風險可以經(jīng)過奮斗而創(chuàng)造價值……當管理層制定的戰(zhàn)略目標能達到增長和利潤目標與相關(guān)風險之間的最佳平衡，并在追求本企業(yè)目標的過程中有效地調(diào)度資源時，能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化�！�
從這個意義上說，一方面內(nèi)部審計的地位在空前提高，正在重新介入內(nèi)部控制和推動更有效的公司治理，重點在于加強企業(yè)的制度建設(shè)；另一方面，內(nèi)部審計不再單純地提供報告、堵塞漏洞，更重要的是如何防患于未然，真正化解企業(yè)經(jīng)營過程中的管理風險。
目前，中國內(nèi)地上市公司內(nèi)審部門一般設(shè)在財務(wù)部或監(jiān)事會下面，而國際通行的做法是在董事會下設(shè)有獨立董事參與的審計委員會，內(nèi)審部直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報。當然，就中國企業(yè)的發(fā)展階段而言，本土CFO直接掌管內(nèi)部審計仍不失為一種符合現(xiàn)實需求的安排。目前國內(nèi)集團企業(yè)仍保持著較高的擴張速度，以銷售職能為驅(qū)動的分子公司網(wǎng)絡(luò)普遍缺乏管理基礎(chǔ)和制度制約。比如當年巨人集團對其全資子公司——康元公司的內(nèi)部管理基本不聞不問，致使康元公司財務(wù)管理混亂不堪，貪污現(xiàn)象嚴重，最終給集團公司造成了1億多元的巨額損失，并直接導致了巨人集團的破產(chǎn)。
因此，本土CFO應(yīng)該充分利用好這一有利的制度安排，利用內(nèi)部審計職能如“離別鉤”般的巨大殺傷力，把長期以來銷售部門在中國企業(yè)內(nèi)話語權(quán)過高的不良現(xiàn)狀扭轉(zhuǎn)過來，讓積弊良久的驕兵悍將“終極離別”，協(xié)助CEO整肅現(xiàn)代企業(yè)制度下的管理規(guī)范。
多情環(huán)·人脈
美國社會學家C·瑞特·米爾斯曾以一部《權(quán)力精英》開創(chuàng)了現(xiàn)代精英統(tǒng)治理論的先河，政治科學家托馬斯·R·戴茵隨后嘗試著精確確定哪些人的職位具有較大的影響力。戴茵定義的“國家機構(gòu)精英”是指“那些在美國社會的制度結(jié)構(gòu)中占據(jù)高位的個人，這些個人擁有正式的權(quán)威，可以制定、指導和管理國家的大公司、政府、法律、教育、市政和文化機構(gòu)的有關(guān)項目、政策和活動�！弊罱K，戴茵識別出7314個精英職位，并發(fā)現(xiàn)這些職位由5778名個人所占有。在這5778名組織領(lǐng)導者中，56%的領(lǐng)導者曾經(jīng)進入過最著名的前12所大學，而另外18%的領(lǐng)導者進入過私立大學，有35%的領(lǐng)導者在全國各大城市中的37個排他性俱樂部有會員資格。而且，戴茵發(fā)現(xiàn)，10%～20%的企業(yè)和政府領(lǐng)導者曾經(jīng)在東北部的33所預備學校就讀，這些學校不是與教會有關(guān)，就是和圣公會有關(guān)。這些學校已經(jīng)成為上層階級社會功能的組成部分，比如少女社交聚會，不僅促進了青年男女兩性關(guān)系的發(fā)展，也是促成后續(xù)婚姻的因素，而這種婚姻延續(xù)了上層階級的內(nèi)部一致性。在一生中的以后時期，當上層社會的成員登上組織中的權(quán)利高位時，他們都將加入排他性的私人社會俱樂部。
而精英統(tǒng)治理論的最底層基礎(chǔ)就是人脈。曾任美國總統(tǒng)的西奧多·羅斯福說過：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關(guān)系。”社會學的統(tǒng)計也表明，一個人事業(yè)的成功，80%歸因于與別人相處，20%才是來自于自己的心靈。
本刊曾經(jīng)在今年的幾篇封面報道中從不同角度切入到了CFO的人脈問題上來，其深層原因就是在于中國經(jīng)濟正在發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的機構(gòu)變化，超大型企業(yè)、私墓基金等機構(gòu)的資本集中度在快速增加，市場競爭的壁壘明顯提高，公司間的競合關(guān)系日益重要，職業(yè)經(jīng)理人市場開始形成等等……在這些深層變化的背后，人與人的關(guān)系也在發(fā)生徹底的變革，復雜的商業(yè)關(guān)系和資本紐帶也愈加成為企業(yè)高層管理者倚重的內(nèi)外部資源。
由于越來越多的本土CFO站在了資本交易的舞臺上，那么其人脈關(guān)系本身就將在交易的過程中開始體現(xiàn)價值，就像我們觀察到的眾多投資銀行家跳槽到了新興公司，并成功地在公司融資以及IPO過程中實現(xiàn)了股東價值最大化和個人價值最大化。CFO人脈關(guān)系價值的外化是存在著明顯的經(jīng)濟學理論基礎(chǔ)的，按照傳統(tǒng)的交易理論，一項交易的關(guān)鍵點無非就是標的物的產(chǎn)權(quán)可交易和交易過程的信息要盡可能對稱。人脈的存在起碼解決了交易信息的充分交流，這對于目前誠信度不高的中國工商業(yè)環(huán)境而言，是一個非常重要的價值所在。
而關(guān)于人脈建設(shè)的最好建議莫過于接替遇刺的肯尼迪擔任美國總統(tǒng)的德林登·約翰遜所說的，“重要的不在于認識誰，而是想認識誰�！碑敿s翰遜剛剛擔任德克薩斯州民主黨眾議員理查德·克萊博格的秘書而踏入政壇的時候，在入住國會山的道奇飯店第一晚的時候洗了四次澡，第二天一早又刷了五次牙，而這些行為的目的就是要認識飯店內(nèi)另外75個和他一樣的眾議員秘書。在評論那些政治失敗者的時候，深諳華盛頓“零售政治”奧妙的約翰遜坦言：“他們不懂得一對一的單獨會面最有可能贏得對方的支持，他們以為那種情形下都是‘強奸’而不是誘導，因而，他們錯過了為采取最后行動而鋪平道路的良機�！�
在古龍筆下的多情環(huán)象征著欲罷不能的恩怨江湖，而當下本土CFO最大的江湖就在資本圈。為此，高峰論壇、EMBA同學會、國際會計師公會、高爾夫球俱樂部，甚至游艇俱樂部等等，都是CFO可以考慮布下人脈大網(wǎng)的好去處。如果本土CFO能充分領(lǐng)會并實踐約翰遜的人脈開拓方式，他們就將最大限度地發(fā)揮多情環(huán)的威力，親手開創(chuàng)并分享一個資本為王的時代。
拳頭·政策靈活性
昔日法國皇太子問道于法國自然經(jīng)濟學派的代表人物魁奈：“如果你來管理國家，你會做什么？”
魁奈回答說：“什么也不做（Nothing）�！�
“那誰來管理這個國家呢？”
“規(guī)則（The law）。”
如果一個CFO僅僅從消極的一面來理解這個故事，那么他所能取得的成就很可能是有限的，因為如今財務(wù)制度、規(guī)則和法律等框架下根本無法實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果的惟一性，因為任何一個活生生的企業(yè)實踐都千差萬別，根本不可能像數(shù)學題一樣得到一個放之四海而皆準的答案。就傳統(tǒng)意義而言，CFO的經(jīng)典形象應(yīng)該是保守和刻板的，面對紛繁的政策與規(guī)則，被動而謹小慎微地處理每一個數(shù)字，他們的字典里永遠找不到“靈活”與“變通”這樣的詞匯。但如今的企業(yè)財務(wù)復雜程度已經(jīng)使得投資人不再青睞這樣的CFO了。
任何一個積極進取的CFO都應(yīng)該重新檢查現(xiàn)有的營運模式與作業(yè)流程，尋找可以增加企業(yè)價值的機會，而且應(yīng)該盡可能利用好現(xiàn)有的一切財務(wù)規(guī)則，合理合法地為企業(yè)創(chuàng)造價值、降低成本。這其中最常見的就是盈余管理和納稅籌劃。事實上，這兩個領(lǐng)域不僅是如今在全國各地舉辦的各類財務(wù)培訓班上最熱門的課程，而且是本土企業(yè)的大股東和CEO對CFO要求“靈活處理”最多的領(lǐng)域，也是CFO最為外界所詬病的地方。
美國會計學家斯可特（William R·Scott）認為，盈余管理是會計政策的選擇具有經(jīng)濟后果的一種具體表現(xiàn)。它是指假定經(jīng)營者可在一系列的會計政策中自行選擇時，經(jīng)營者選擇那些使自身效用或企業(yè)市場價值最大化的會計政策的行為。美國另一位會計學家凱瑟琳·雪珀則在會計數(shù)據(jù)信息具有有用性的基礎(chǔ)上，認為盈余管理人員有意地控制對外財務(wù)報告過程，而獲取某些私人利益。作為近20年來全球會計學界研究的熱點問題之一，盈余管理的討論首先立足于符合現(xiàn)有法律法規(guī)，盡管它的確可能會降低財務(wù)報告的可靠性。
而納稅籌劃是一系列納稅技術(shù)的總稱，其目的是為了最大限度地擴充納稅人的合法稅收權(quán)益。要達到省錢、省稅的目的，納稅人應(yīng)在經(jīng)營和核算的各個方面，如籌資投資方式、收入分配形式及組織形式選擇上，充分考慮稅收因素，實施事先的技術(shù)性納稅策劃。
無論我們承認與否，相當數(shù)量的本土CFO就是依賴一手過硬的盈余管理和納稅籌劃技巧，獲得了大股東和CEO的高度認同。而且，無論法律法規(guī)如何發(fā)展，絕對地消除盈余管理和納稅籌劃行為既不可取也不可能，從這個角度上可以說，CFO的職業(yè)應(yīng)該天然地具有某種政策靈活性。
只不過這種政策靈活性就像古龍筆下小馬的拳頭一樣，雖然是威力無比的一種武器，然而也是最原始的、自我保護能力最弱的一種武器，一旦遭遇剛性的法律規(guī)定，則必然會撞得頭破血流。當然，從積極的一面來看，拳頭本身也是最具靈活性的武器，順著本能就可以達到趨利避害的效果。
毋庸諱言，對本土CFO來說，上述七種武器都帶有濃重的功利主義色彩，有的側(cè)重于進攻，有的側(cè)重于防守。當然，本土CFO應(yīng)對上述七種武器“運用之妙，存乎一心”，就像光緒時期的四川鹽茶使趙藩題寫在武侯祠前的著名長聯(lián)所言，“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思�！�
