隨著國美、蘇寧、永樂等家電連鎖企業(yè)市場占有率的不斷提高，我國家電制造業(yè)呈現(xiàn)銷售費用率下降、應收賬款周轉(zhuǎn)和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快的跡象，表明流通效率不斷提高。
家電連鎖業(yè)是個江湖，從不寂寞也不乏故事。數(shù)年來的攻伐兼并之后，隨著先后分別在資本市場的上市，國美電器（0493.HK）、蘇寧電器（002024.SZ）、中國永樂（0503.HK）一舉奠定了三大巨頭鼎足的格局，如同江湖上三大門派：少林、武當和峨嵋。
既然誰也沒有能力一口吃掉對方，如何在錯綜復雜的博弈格局中保持優(yōu)勢，就成為三家家電連鎖巨頭CEO及CFO的首要之務，而三大巨頭也在發(fā)展中逐漸顯露出了鮮明的個性，上演了一幕幕精彩的江湖恩仇錄。
連鎖業(yè)態(tài)江湖
2006年3月22日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在北京正式公布了2005年中國連鎖百強。數(shù)據(jù)顯示，2005年連鎖百強銷售規(guī)模達到7076億元，比2004年的4968億元增長了42％；門店總數(shù)達到38260個，比上年的30416個增長了26%；營業(yè)總面積和員工人數(shù)同比增長均為38%；連鎖百強占社會消費品零售總額的比重首次突破10%，由2004年的9.3%提高到10.5%.其中，家電連鎖企業(yè)表現(xiàn)分外搶眼，在前10大連鎖巨頭中就占據(jù)了三席。2005年家電連鎖企業(yè)的銷售規(guī)模占比達到20%，銷售增幅67%，明顯高于其他業(yè)態(tài)。國美電器和蘇寧電器分別以498.4億元和397.2億元的銷售業(yè)績在連鎖百強前三甲中牢牢占據(jù)兩個席位，分得“榜眼”與“探花”，而另一巨頭永樂電器則以151.66億元的銷售額位居第10位。
近年來，我國家電連鎖業(yè)的快速發(fā)展與家電業(yè)的發(fā)展息息相關，家電產(chǎn)品的滲透率是反映國家和地區(qū)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況的重要指標。根據(jù)有關資料，中國目前家電產(chǎn)品的滲透率低于日本在1990年代的水平，顯示出家電連鎖業(yè)極大的發(fā)展空間。
目前，我國家電零售渠道主要分為百貨商場、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營或?qū)Ｙu店以及電器城等業(yè)態(tài)。在上述各種流通形態(tài)中，專業(yè)家電連鎖憑借著家電銷售領域的三大優(yōu)勢而迅速崛起。
家電連鎖業(yè)態(tài)首先是零售價格較低；二是全國連鎖的規(guī)�；瘞磉\營成本的降低；三是全國商業(yè)品牌的擴展性強、知名度高，擁有更多的顧客群體。
1995年至2002年，我國專業(yè)家電連鎖店的市場份額由12％上升至28％，銷售額年均增長率為22％，而排名前五位的家電連鎖商則保持了50％以上的銷售增長速度，體現(xiàn)出強者越強的趨勢。業(yè)內(nèi)人士預計，未來五年內(nèi)，中國的家電銷售規(guī)模仍將維持11％ ～12％的增長速度，家電連鎖銷售店增長速度會更快。
就是在這樣一個快速成長的業(yè)態(tài)中，造就了國美、蘇寧、永樂三大本土家電連鎖巨頭，而無一例外，三大巨頭均出身“低微”。
1987年廣東人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門店，成立了國美電器，單純經(jīng)營進口合資品牌的彩電。1990年張近東成立蘇寧電器，當時也只是一家位于南京專營空調(diào)的小公司。而地處上海的永樂則相對稍好，1996年以600萬元起家。所幸，家電連鎖業(yè)江湖是一個英雄不問出處的地方。
當時，誰也沒有想到，這三家毫不起眼的小企業(yè)，會在以后的十幾年時間里，改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場一輪又一輪的驚濤駭浪，最終奠定了目前的三足鼎立格局。
崛起的真實內(nèi)幕
曾經(jīng)有人認為家電連鎖零售是個“價值掠奪者”，通過占壓供應商資金實現(xiàn)“類金融生存”，通過“吃供應商”而實現(xiàn)盈利。這僅僅是事情的表象，現(xiàn)代連鎖零售崛起的真實內(nèi)幕并非如此。正如一個完整的生態(tài)系統(tǒng)一樣，上下游通吃的食物鏈是不可能良性循環(huán)的，根據(jù)長江巴黎百富勤研究員吳美萍的研究，家電連鎖業(yè)是上下游共贏的業(yè)態(tài)。
勿庸置疑，家電連鎖業(yè)的崛起最大的受益者非消費者莫屬。目前在連鎖通道還沒滲透到的中小城市，家電零售價格普遍高于北京、上海、南京、福州等連鎖店鋪密集的大中城市。這說明一方面一級城市連鎖商之間的激烈競爭給消費者帶來了實惠，“戰(zhàn)火”燒到哪兒，哪里的百姓就受益。
而對于上游家電制造企業(yè)而言，其銷售費用也得到了節(jié)約，生產(chǎn)和銷售更有效率。隨著國美、蘇寧、永樂等家電連鎖企業(yè)市場占有率的不斷提高，我國家電制造業(yè)呈現(xiàn)銷售費用率下降、應收賬款周轉(zhuǎn)和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)加快的跡象，表明流通效率不斷提高。根據(jù)國家信息中心中經(jīng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2002年以來，我國1800多家家電制造企業(yè)的平均銷售費用率（銷售費用/銷售收入）不斷下滑，從2002年初的8％左右下滑到目前7.2％左右。
從美的電器、格力電器、四川長虹等10家主要的家電上市公司看，其銷售費用率水平也呈現(xiàn)下滑態(tài)勢。10家公司的加權銷售費用率從2001年10.93％的水平下滑至2004年的10.14％。其中，八家上市公司銷售費用率下降，只有兩家上升，而這幾年正是家電連鎖業(yè)大發(fā)展的幾年，渠道為王的概念日益強大，但家電企業(yè)卻從中獲益匪淺。
吳美萍認為，除了銷售費用得到節(jié)約外，家電連鎖還使上游制造企業(yè)節(jié)約了庫存和應收款占用的資金。數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)代連鎖通道的快速和規(guī)模化，加快了貨款的收回速度和存貨的周轉(zhuǎn)速度，最終節(jié)約了供應商的資金。從應收賬款看，我國1800多家家電制造企業(yè)的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)逐步下降，從2001年的89天下降為81天。九家上市公司中有六家下降，三家上升。從絕對值看，2004年平均81天的應收賬款，在中國是很正常的。個別公司的應收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，也主要與關聯(lián)企業(yè)長期占用上市公司資金有關。
同時，家電上市公司的存貨周轉(zhuǎn)也在2000年后明顯加快，從2000年的129天下降為目前的兩個月左右，下降了一半。
從整個行業(yè)看，國家信息中心1800多家家電企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，2000年以來，家電行業(yè)流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)也在不斷加快，2000年到2004年，家電業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)減少了62天。這從另一個側(cè)面表明近幾年家電制造業(yè)的存貨、應收賬款及資金的運用效率在不斷提高。
整體而言，家電連鎖零售商并沒有獲得暴利，其綜合利潤率、凈利潤率都處在合理的水平。國美、蘇寧和永樂三家企業(yè)的毛利率在7％～9％之間，綜合毛利率也僅為11％～14％。而在日本、美國等成熟市場，毛利率均在20％以上。
事實上，我國家電連鎖業(yè)崛起的真正內(nèi)幕，正在于其價值創(chuàng)造�，F(xiàn)代連鎖通道以扁平化、大規(guī)模、專業(yè)化、高效率的流通渠道替代傳統(tǒng)渠道，帶來了財富、資金的節(jié)約，一方面消費者得到了更多的剩余價值，另一方面制造企業(yè)也分享了流通效率提高而帶來的費用和資金的節(jié)約。從宏觀角度看，現(xiàn)代連鎖通道改變了家電行業(yè)的運行生態(tài)，承擔了信息搜集和銷售風險的功能，減輕了行業(yè)運行周期的振蕩，加快了新品的推廣和普及。
可見，家電連鎖零售崛起的真實內(nèi)幕是價值創(chuàng)造，即通過連鎖技術的運用提高了流通效率，為消費者和制造商創(chuàng)造了價值，兩者的共同支持促使連鎖企業(yè)迅速崛起。同時，連鎖零售商的價值創(chuàng)造不僅來自于規(guī)模效應，也來自于連鎖業(yè)的管理技術，并不只是簡單重復地開店，通過開店收取通道費、促銷費來獲利。
三足鼎立格局
1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，1999年12月，國美進軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬三點一線的家電連鎖構架，從此開始了迅速擴張之路。
2000年蘇寧確立以綜合電器升級、連鎖擴張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)計劃；2003年在南京山西路開設1.8萬平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的再一次騰飛。而永樂在上海經(jīng)營多年后，也逐漸將觸角延伸到江浙一帶。
但作為近年來剛剛勃興的行業(yè)，參照美國家電連鎖零售的發(fā)展階段，我國目前家電連鎖業(yè)并未完全成熟。
在美國，家電連鎖業(yè)第一階段為1993年前的快速發(fā)展和初步整合階段。大部分家電連鎖企業(yè)都因為渠道比較優(yōu)勢而處在整體的高速發(fā)展期。小的家電連鎖企業(yè)被先后淘汰，大型家電連鎖企業(yè)開始全國布局，但尚未正面競爭。
第二階段為1993年～2001年的龍頭間競爭和整合階段。Best Buy在1994年已經(jīng)有45％的門店和Circuit City直接競爭。在此階段，美國家電連鎖行業(yè)復合平均增長8.41％，而Best Buy和Circuit City的收入增長分別為27％和20％，利潤分別增長43％和17％，均高于行業(yè)平均水平，逐步顯露出龍頭潛質(zhì)。
第三階段則從2001年開始一直至今，此階段行業(yè)格局相對穩(wěn)定到近似寡頭壟斷的格局。Best Buy在2001年開始穩(wěn)定自己的龍頭地位，在此階段，業(yè)內(nèi)最大的三家巨頭市場占有率達到54％左右，而目前則已經(jīng)超過了65％。
從我國家電連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展歷程看，自2005年起，我國進入了第二階段，即行業(yè)龍頭間的競爭和整合階段。國美、蘇寧和永樂先后完成上市，自2005年開始正面競爭。然而，三家企業(yè)都只是剛剛走過創(chuàng)業(yè)期，進入高速增長期。在此階段，Best Buy經(jīng)歷了長達13年的高速增長期，年復合增長率高達66％。而市場空間同樣巨大的中國市場，為行業(yè)三巨頭提供了長期的增長潛力。
與成熟市場相比，我國家電零售的行業(yè)集中度仍然是很低的，2004年國美、蘇寧和永樂三家龍頭企業(yè)市場份額僅為12％左右，2005年也不足20％。
2005年以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖企業(yè)瘋狂擴張，年底在全國的總店數(shù)分別達到426家、363家和199家，形成國美、蘇寧兩強爭霸，永樂添據(jù)末席的局面。然而，這種兩強一弱的格局隨著永樂與大中的合并而改變，合并后，永樂門店數(shù)達到了314家，銷售額達到251億元，均與國美、蘇寧相差無幾，具備了三足鼎立的實力。
從前幾年的發(fā)展態(tài)勢看，即使保守假定2006年、2007年未來兩年的家電零售市場增長都為12％，則三巨頭未來兩年的整體銷售增長可分別達到50％左右。
高速增長和同質(zhì)競爭是當前家電零售龍頭企業(yè)的市場特征。在這樣的市場特征下，擴張戰(zhàn)略非常重要，它將決定企業(yè)高速增長持續(xù)期和企業(yè)未來的市場競爭地位。從長期看，決定企業(yè)能否持續(xù)增長的是企業(yè)制度、持續(xù)和文化的建設，而在價格競爭的表象背后，零售業(yè)的核心競爭力是供應鏈。
擴張戰(zhàn)略抉擇
盡管黃光裕信誓旦旦希望通過鵬潤電器打造高端家電銷售品牌，希望通過“會員制”來實現(xiàn)家電連鎖業(yè)的差異化經(jīng)營。但由于行業(yè)的特殊性和所處的階段，未來幾年內(nèi)同質(zhì)競爭仍將是主流，而在此背景下，三大巨頭擴張戰(zhàn)略的選擇就尤為重要。
目前，就全國范圍來看，三大巨頭覆蓋的城市仍是少數(shù)，太多的二三級城市仍是一片空白。因此，無論是整個連鎖業(yè)態(tài)還是龍頭企業(yè)，未來的增長空間還很大，高速增長勢頭有望持續(xù)。在這樣的背景下，家電連鎖巨頭的外延式擴張的空間很大，差異化經(jīng)營還不是非常重要，目前階段同質(zhì)競爭仍可持續(xù)一段時間。
而從家電連鎖業(yè)的行業(yè)特殊性看，差異化優(yōu)勢是很難形成的，價格仍是最核心的競爭要素。零售商作為服務商，提供的是在合適的地點以合適的價格向合適的消費者提供合適的產(chǎn)品組合。零售業(yè)的競爭要素主要有價格、產(chǎn)品種類和品質(zhì)、購物環(huán)境、售后服務等方面。由于自身并不生產(chǎn)商品，因此整體而言，價格始終是零售業(yè)核心的競爭要素。
家電連鎖業(yè)態(tài)相比大型超市、百貨店等其他零售商，由于產(chǎn)品種類較少，品質(zhì)和價格相對透明、消費者價格敏感性更高以及店鋪選址要求相對不高等原因，導致同質(zhì)化競爭更加明顯，而這種同質(zhì)化競爭的結(jié)果必然是價格競爭，因此價格是家電零售最核心的競爭要素。
在同質(zhì)競爭的行業(yè)背景下，擴張戰(zhàn)略將決定企業(yè)的高速增長持續(xù)時間，戰(zhàn)略將決定短期內(nèi)的成敗和發(fā)展空間，并最終決定行業(yè)成熟期后該企業(yè)的市場地位和競爭地位。而擴張戰(zhàn)略則包括擴張速度戰(zhàn)略、擴張路徑戰(zhàn)略、擴張地理戰(zhàn)略、大城市競爭策略、多元化和國際化競爭策略等。
國美、蘇寧和永樂的先后上市，為三者的快速擴張?zhí)峁┝速Y金支持。目前，國美和蘇寧已經(jīng)率先完成了全國性的布局，其中國美在主要城市的市場地位居前，但位置并不穩(wěn)固，因此采取激進的擴張戰(zhàn)略，通過城市的密集布點來維持其市場地位。蘇寧除完成了全國布局外，還實現(xiàn)了在江蘇、浙江等地的密集布點，整體而言，布局比較均衡，并主要通過自建網(wǎng)點、自建后臺支持系統(tǒng)發(fā)展壯大，顯現(xiàn)了比較穩(wěn)健的擴張風格。而永樂還沒有擺脫區(qū)域性零售商的形象，與大中的合并有望改變這一局面，但最終仍要取決于雙方合作的深度。
從擴張路徑分析，國美、永樂是比較積極的收購者。國美是主動的市場整合者，2005年國美通過收購易好家、金太陽、黑天鵝、武漢中商家電業(yè)務，完成全國布局。永樂是積極進取的收購方，而蘇寧則始終堅持自己開店，實現(xiàn)自我滾動發(fā)展。
隨著行業(yè)進入整合期，業(yè)內(nèi)收購兼并活動非常活躍。跨地域發(fā)展較晚的永樂，選擇通過收購方式進入外地市場，以盡快增大經(jīng)營規(guī)模，但相對而言，網(wǎng)點集中于上海，因此更加容易受到?jīng)_擊的永樂，在收購戰(zhàn)略上顯得更加激進一些。
蘇寧到目前為止一直始終堅持自我滾動發(fā)展。這與其更加重視企業(yè)的文化建設、穩(wěn)健的擴張風格相對應。
在目前行業(yè)整合初期，收購的代價較大，自己開店的成本較低，風險更小。收購可以直接消滅當?shù)刈钪饕母偁帉κ�，并增加了其他競爭者進入的市場壁壘，但風險較大，整合困難。從財務上看，收購可以短時間內(nèi)擴大規(guī)模，但長遠而言，由于文化、管理層、供應鏈等方面的整合困難，績效往往不如自己開店。
對于三大巨頭來說，除了繼續(xù)擴大規(guī)模之外，要將已有的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，即最終掌控的盈利優(yōu)勢，就要依靠合理的布點與到位的服務逐漸培養(yǎng)消費者對自己品牌的忠誠度。對由不同品牌組成的產(chǎn)品線進行優(yōu)化，這樣才能充分發(fā)揮連鎖企業(yè)的獨特價值，才能夠改變對價格的單純依賴，建立和諧的供零關系，最終提高綜合毛利率。同時隨著全國性銷售網(wǎng)絡的建立，物流配送體系的作用越來越重要。
蘇寧精細經(jīng)營
在中國家電市場的巨大空間背景下，只能說誰可能做得更好，誰的市場份額會逐漸提高，不可能出現(xiàn)哪家企業(yè)被淘汰的局面。
面對巨大的家電連鎖市場，蘇寧電器成長的動力主要來自于三方面：一是門店擴張；二是服務業(yè)務的大力發(fā)展；三是消費電子市場的增長。最后也是最重要的就是管理層的銳意進取，蘇寧電器采取了精細經(jīng)營的發(fā)展道路。
蘇寧電器的擴張戰(zhàn)略以區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達程度為基礎，重點仍是一二級城市。但目前，蘇寧電器上市部分已經(jīng)擁有224家門店，門店擴張的速度開始相對放緩，同時把重點放在了精細化經(jīng)營上面，門店擴張效率得以提高。
家電服務是蘇寧電器經(jīng)營的一大特色，也是區(qū)別于國美、永樂的主要地方。
國美眼光卓越
國美的規(guī)模優(yōu)勢是由國美優(yōu)異的戰(zhàn)略眼光和善于利用他人資源獲得的。這些國美最為耀眼的閃光點仍然是未來帶給國美先行者的優(yōu)勢。
國美慣于以較小的店面、緊湊的賣場布局、相對粗糙的裝修以及物流、維修等服務外包來實現(xiàn)迅速擴張和降低成本的。因此，國美的單位面積銷量、費用率、利潤率等指標都居前。整體而言，國美比較成功地貫徹了成本領先策略和先發(fā)制人的策略。
國美所在全國六大區(qū)域，除了長三角，其余均是位列第一。2005年國美的重點是在長三角進行戰(zhàn)略性布局，門店總數(shù)由2004年的八家提高至2005年的40多家，此外在全國范圍內(nèi)進行基礎設施的網(wǎng)絡布局。年內(nèi)經(jīng)歷了三次整合，公司開始對原有門店進行精細化調(diào)整，深耕細作，從而使2005年各項費用均有大幅提高。
2005年底國美的市場份額約8％。2006年一季度，國美又新開32 家傳統(tǒng)門店，至此，國美共在全國80個城市擁有296家門店，其中85家位于二級城市，加上集團的196家門店，國美共在全國144個城市擁有492家門店，遠遠超過了蘇寧電器和中國永樂。
而對于服務的理解，國美和蘇寧存在明顯的差異。國美認為，無論是物流配送、信息系統(tǒng)，還是目前新生的“家電醫(yī)院”，其目的最終都是要對公司本身產(chǎn)生正面影響。從技術以及資金實力的角度看，國美在任何一方面都不會輸于蘇寧，惟一的不同是，國美試圖通過利用這些配套服務體系，加強對市場的控制力，從而提高公司的業(yè)績水平。以訂制包銷為例，國美整體訂制包銷的比例達到20％以上，天津等部分城市和地區(qū)達到30％，從而提高了公司的盈利能力。
與蘇寧、永樂的單一品牌不同，國美還推出鵬潤電器作為自己的高端產(chǎn)品平臺，試圖在目前的無差異化家電連鎖業(yè)樹立高端的形象，與競爭對手錯位競爭，但實施效果還有待時間的檢驗。
永樂連橫抗爭
永樂是伴隨上海房地產(chǎn)市場的火爆而迅速發(fā)展起來的。其店面較大，布局寬敞現(xiàn)代，目前在上海擁有絕對優(yōu)勢，但在其他區(qū)域?qū)嵙^弱，因此受近期上海房地產(chǎn)市場低迷的影響也非常大。
但是，幾乎“一夜暴富”未經(jīng)風雨的永樂，包括管理團隊、信息系統(tǒng)、物流配送、人力資源等方面的短板可能更明顯。
而且，過于集中的市場決定了受競爭者的沖擊也將最大。因此，與國美、蘇寧依靠自身發(fā)展和早期的特許加盟方式建立全國銷售網(wǎng)絡不同，永樂電器選擇了并購的擴張路徑。
2006年初，永樂選擇了與大中電器合并。從此也可以看出，永樂更加傾向于通過收購的方式迅速完成全國的布局。事實上，作為相對弱小的一方，聯(lián)合其他相對弱勢的力量已成為永樂慣用的策略。
目前來看，這種方式雖然節(jié)省了時間成本，但財務成本較高，整合困難。如在并購最為看重的網(wǎng)點資源方面，由于被收購的對象一般也是租賃店鋪，收購方必須就店鋪與原業(yè)主一家一家談判爭取續(xù)約，而競爭者有可能加入談判隊伍使其收購代價提高，收購的實際效果下降。
