非財務(wù)數(shù)據(jù)與績效管理專題 案例二
如同財務(wù)指標(biāo)一樣，用非財務(wù)指標(biāo)來評價經(jīng)營和業(yè)績，能夠反映企業(yè)過去經(jīng)營的結(jié)果和現(xiàn)狀。不同之處在于，廣泛采用非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理體系有助于企業(yè)形成一種使企業(yè)管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現(xiàn)實的激勵機制。
——發(fā)掘非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的推動作用
自古以來，行商、辦企業(yè)的最主要目的就是“盈利”，但隨著社會的進步，現(xiàn)代企業(yè)的目的決不這么簡單，而且將日趨復(fù)雜。企業(yè)，作為法律意義上的一個獨立實體，現(xiàn)實中是由追尋各自目標(biāo)的不同利益群體構(gòu)成的，例如股東（其本身就是由不同利益群體組成）、管理者和雇員等。經(jīng)營者需要不斷地平衡各方的利益，方能使企業(yè)獲得穩(wěn)健發(fā)展。從這個意義上看，企業(yè)目標(biāo)可以說是不同利益群體所追逐的目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，其中有些目標(biāo)具有財務(wù)本質(zhì)，比如每股收益，我們稱之為“財務(wù)指標(biāo)”，還有另外一些諸如縮短工時或提高廢料回收利用水平等之類的目標(biāo)，我們稱之為“非財務(wù)指標(biāo)”。
非財務(wù)指標(biāo)所涉及的方面與不同利益群體的目標(biāo)有關(guān)，因為他們與企業(yè)的經(jīng)營行為互為影響。比如說：
◆權(quán)益投資人
也就是企業(yè)的投資人，他們所追求的是財務(wù)上的投資回報和企業(yè)的成長性；
◆債權(quán)人
他們需要企業(yè)保持一定的流動性以保證按時償還債務(wù)；
◆消費者
他們更關(guān)心的是產(chǎn)品的質(zhì)量和價格；
◆雇員
除了報酬之外，他們還關(guān)注工作條件的改善和工作時間的壓縮等；
◆管理者
就其個人目標(biāo)而言，可能會與股東的目標(biāo)相悖。例如管理者可能注重短期的業(yè)績，而股東更看重長期回報。
◆社區(qū)成員
企業(yè)行為會對其所處地區(qū)的社區(qū)產(chǎn)生影響，例如土地開發(fā)、環(huán)境污染和交通狀況等方面，必然會影響到社區(qū)成員所追求的舒適健康的生活環(huán)境。
面對如此眾多的利益群體，企業(yè)很難在實現(xiàn)股東利益最大化的同時滿足其他全部利益群體的要求。比較現(xiàn)實的做法就是權(quán)衡與協(xié)調(diào)這些不同的目標(biāo)，也就是說，在盡量滿足股東的投資回報的前提下，向雇員支付合理的報酬，保護周邊環(huán)境等等。因此，利潤不再是企業(yè)的惟一目標(biāo)，一些非財務(wù)指標(biāo)的介入顯得更加重要和有意義。就上市公司來說，企業(yè)目標(biāo)至少包括如下幾點：
1.為股東創(chuàng)造財富；
2.為員工提供穩(wěn)定而富裕的生活保障；
3.為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和優(yōu)良的產(chǎn)品；
4.為國家創(chuàng)造稅收；
5.維護公平誠信的交易環(huán)境；
6.保護環(huán)境，避免污染，促進社會的和諧穩(wěn)定。
顯然，對企業(yè)經(jīng)營成果的評價就不能再用收入和利潤等單純的財務(wù)指標(biāo)來實現(xiàn)，適當(dāng)?shù)剡x取和設(shè)計一些非財務(wù)指標(biāo)，將更有利于企業(yè)經(jīng)營效果的評判。
不僅如此，非財務(wù)指標(biāo)在提高企業(yè)內(nèi)部績效管理、促進企業(yè)文化建設(shè)等方面也有著突出的作用。只有將非財務(wù)指標(biāo)運用到企業(yè)的經(jīng)營管理方面，指標(biāo)才顯得更有現(xiàn)實意義。在許多企業(yè)的管理實踐中，管理人員實際上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)在績效管理方面的缺陷。表1羅列了常見的一些財務(wù)指標(biāo)，從這些財務(wù)指標(biāo)的含義不難看出，它們大多反映的是經(jīng)營成果，基本上可以從財務(wù)報表中取數(shù)計算。但是，這些指標(biāo)顯然不能揭示出企業(yè)運營的效率和效果。所以，在績效管理和監(jiān)控企業(yè)運營效率和效果方面，必須引進非財務(wù)指標(biāo)，以便從中發(fā)現(xiàn)很多財務(wù)指標(biāo)所不能揭示的、但卻對提升企業(yè)績效非常有意義的信息。
例如，對于銷售行為的評價和管理，除了用到銷售收入完成率等財務(wù)指標(biāo)之外，我們不妨可以考慮運用市場份額趨勢比率這樣的指標(biāo)來揭示企業(yè)產(chǎn)品競爭能力的變化，同時也能夠從另一個方面反映出市場銷售部門的營銷力度和能力。
對于采購行為，也可以用供應(yīng)商數(shù)量的指標(biāo)來考察企業(yè)采購政策是否能夠形成一個能夠有效降低采購成本的公平競爭的供貨機制；或考察企業(yè)的信用狀況是否惡化到需要不斷尋找更多的供應(yīng)商來滿足采購需求的地步。
對于生產(chǎn)行為，可以用生產(chǎn)活動開始時間的提前量來衡量生產(chǎn)計劃的安排是否合理，是否有效率；或者采用生產(chǎn)進度指標(biāo)來評價生產(chǎn)活動的效率以及生產(chǎn)計劃的合理性等。
對于人事管理，可以用員工流動性指標(biāo)和骨干員工流失率來考核人力資源的穩(wěn)定性，以及員工對企業(yè)文化和經(jīng)營管理水平的認可程度。另外，還可以用員工人均參加培訓(xùn)時間來考察人力資源的持續(xù)發(fā)展能力。
非財務(wù)指標(biāo)不存在固定的參數(shù)和模型，也沒有一套普遍適用的指標(biāo)體系。不同企業(yè)需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征，以及管理重點去開發(fā)和設(shè)計適合本企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)，這樣才能發(fā)揮非財務(wù)指標(biāo)在分析問題和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方面的優(yōu)勢。
非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)定
然而，設(shè)計非財務(wù)指標(biāo)的參數(shù)和模型并不是一件容易的事。如果忽略了非財務(wù)指標(biāo)的可衡量性和激勵本質(zhì)，那么這些指標(biāo)將不可避免地被人為因素所左右，難以取得企業(yè)所期望得到的效果。表2是一份對經(jīng)理行為的考核表。從表中我們可以看出，雖然每個指標(biāo)都有說明和解釋，但是依然缺乏具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。盡管表中給出了不同檔次的分值，人們?nèi)耘f難以對這些指標(biāo)進行量化的評分，其結(jié)果必然受到評分者主觀偏好的影響。如果參與評分者足夠多的話，這種定性的評價指標(biāo)也許能夠反映出大多數(shù)人的看法�？上г谄髽I(yè)績效考核方面，給別人評分的權(quán)力畢竟屬于少數(shù)人。當(dāng)然，從這張表上我們?nèi)跃涂梢钥闯鲞@些行為考核指標(biāo)反映了一個職業(yè)人士應(yīng)該具備的良好品質(zhì)，也反映出企業(yè)管理者所期望的一種企業(yè)文化和職場氛圍。
如同財務(wù)指標(biāo)一樣，用非財務(wù)指標(biāo)來評價經(jīng)營和業(yè)績，能夠反映企業(yè)過去經(jīng)營的結(jié)果和現(xiàn)狀。不同之處在于，廣泛采用非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理體系有助于企業(yè)形成一種使企業(yè)管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現(xiàn)實的激勵機制，例如實現(xiàn)表2所暗示的企業(yè)文化和職場氛圍。因此，如何使這些非財務(wù)指標(biāo)量化地“明示”出企業(yè)文化和企業(yè)家精神等綜合而復(fù)雜的經(jīng)營因素，培育出適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制，從而開發(fā)和深化對非財務(wù)指標(biāo)的效用是非常有意義的。
下面我將就企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新和團隊精神等三個方面來探討非財務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，并以此為例來說明深層次的非財務(wù)指標(biāo)評價體系對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻與作用。
業(yè)績—持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營意識
根據(jù)會計學(xué)當(dāng)中的“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)，雖然我們無法預(yù)知未來的市場、經(jīng)濟、技術(shù)甚至政治環(huán)境的變化，但是我們必須為明天的生存做打算。然而，我們所作的工作是否真正提升了企業(yè)業(yè)績呢？我們的考核體系是否存在將企業(yè)經(jīng)營束縛在短期財務(wù)指標(biāo)的誤導(dǎo)上了呢？
為了明天的發(fā)展，有時侯我們必須犧牲一些眼前的利益，眼光長遠方能成就大業(yè)。如果只盯住當(dāng)前的諸如費用、成本、收入和利潤等財務(wù)指標(biāo)，我們難免“只見樹木不見森林�！崩纾簤嚎s研發(fā)費用的支出，可以增加當(dāng)期的利潤，然而損失的卻是未來的盈利能力。因此，僅僅用一些財務(wù)指標(biāo)來作為業(yè)績評價指標(biāo)，必然會導(dǎo)致企業(yè)過于注重短期行為而忽視持續(xù)發(fā)展的能力。相反，如果只做事不注重經(jīng)濟效益，現(xiàn)有的資源和積累將會消耗殆盡，同樣令企業(yè)喪失發(fā)展的能力。
在企業(yè)經(jīng)營中，我們倡導(dǎo)“3E”概念：經(jīng)濟（Economical）、效率（Efficiency）和效果（Effective），以最經(jīng)濟的資源消耗，最有效的勞動，實現(xiàn)既定的目標(biāo)。因此在做業(yè)績評價或績效考核時，除了成本、費用、收入和利潤這些財務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注重對每一項工作或每一單合同的執(zhí)行效率或效果進行評價：即，是否在最短的時間內(nèi)，以最少的勞動付出盡可能多地實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)等目標(biāo)；這些實現(xiàn)的目標(biāo)是否符合最初設(shè)定的要求，是否有利于提高企業(yè)競爭力和未來的可持續(xù)發(fā)展。
以此為目的，設(shè)定非財務(wù)指標(biāo)（也包括財務(wù)指標(biāo)）時，首先需要落實戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就像一幅地圖或一系列的路標(biāo)一樣，指引著企業(yè)在不同階段的行進方向。因此我們需要做大量的工作，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，并參照這樣的規(guī)劃編制預(yù)算和工作計劃，然后再設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)和非財務(wù)的考核指標(biāo)，讓每個人的心目中都有一個明確的遠景和近期的目標(biāo)，不至于盲目甚至扭曲和錯誤地做事。這一過程，能夠使明確的發(fā)展方向、清晰的運作條理以及有計劃的工作步驟，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。
創(chuàng)新—尋求進步的變革思維
習(xí)慣，也會成為制約企業(yè)活力的負面因素。人們往往習(xí)慣于過去所學(xué)到的知識和技能，過去積累起來的經(jīng)驗，以及前任傳授的習(xí)慣做法，很少去置疑和挑戰(zhàn)這些習(xí)慣做法而掉進墨守成規(guī)的陷阱。對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言，這是十分致命的弊病。
但我們是否在遵循現(xiàn)有的軌跡工作？是否考慮過改變它？財務(wù)指標(biāo)是無法回答這些問題的。
實際上，無論是研發(fā)人員、市場人員還是管理人員，都需要尋找機會去改進現(xiàn)有的做法去創(chuàng)新，并努力貫徹執(zhí)行新的方式和方法。因此，創(chuàng)新并非只是技術(shù)人員的事情，而是每一個人應(yīng)該做的事情。對這種創(chuàng)新能力和意識的評價，也只能交給非財務(wù)指標(biāo)。而在具體指標(biāo)設(shè)計方面，企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，去關(guān)注一些能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的新的工作方法。例如現(xiàn)在有很多種可以改善管理和技術(shù)水平的最新的方案，而這些方案并非我們在學(xué)校里所能學(xué)到的東西，也并非是前任者給我們締造的，需要我們做的是考慮如何應(yīng)用這些新的方案，使我們的工作得到改進。對這些新方法的評價，應(yīng)該從綜合評價創(chuàng)新所帶來的變化和效果入手，當(dāng)然其中也會包含一些財務(wù)指標(biāo)。受到業(yè)務(wù)性質(zhì)的影響，每個月或每個季度，甚至是以年為周期進行評價，效果可能并不明顯，有時可能需要更長的考察期間，或者需要在項目完成時才能看到效果。
管理方法的創(chuàng)新為印度軟件業(yè)的快速發(fā)展做出了巨大貢獻。Satyam Computers是印度的一家軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司，其CFO Vadlamani Srinivas說，“公司需要有創(chuàng)意的想法，當(dāng)需要綜合一些新的想法時，公司采用了一種像海綿一樣 ‘軟’的方法�！彼鶑娬{(diào)的“軟”方法是指新觀念和新方法對創(chuàng)新的推動作用，以及公司鼓勵創(chuàng)新的機制。以此為目的，Satyam公司建立起了基于室內(nèi)服務(wù)的獨立的利潤中心，同時還開發(fā)出了一種在全公司范圍內(nèi)能夠有效溝通與運作的系統(tǒng)，用來處理實時信息。為了發(fā)掘和留住人才，這家技術(shù)公司還創(chuàng)辦了一個120英畝的寄宿制技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校。此外，具有企業(yè)家精神的員工還可以從公司直接獲得風(fēng)險基金，Vadlamani認為這是一個激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造力并防止聰明才智埋沒和流失的方案。不僅如此，披露給投資者的信息也體現(xiàn)著Satyam公司的新時代思維。公司年報中包含了像品牌和人力資源價值等占公司總資產(chǎn)80％以上的無形資產(chǎn)�；谝陨线@些創(chuàng)新性的措施與方案，公司的業(yè)績受到了投資者的青睞，其子公司Satyam Infoway在納斯達克成功上市就是一個很好的例證。
因此，在對創(chuàng)新性進行評價時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從其需要達到的目標(biāo)著手，開發(fā)和設(shè)計一系列能夠反映這些目標(biāo)實現(xiàn)過程的綜合指標(biāo)來構(gòu)成評價體系。而這一體系運作的直接結(jié)果，就是促使企業(yè)不斷出現(xiàn)新的解決方案。
協(xié)作—共擔(dān)責(zé)任的團隊精神
現(xiàn)代企業(yè)大力提倡團隊精神，這里所謂的“團隊”是個全新的概念。雖然傳統(tǒng)的企業(yè)中存在著眾多的部門，但這些部門并不能被稱為團隊。部門只是一種組織形式，而團隊則應(yīng)該是執(zhí)行一項任務(wù)或承擔(dān)一項職能的員工的有機組合，其內(nèi)部成員之間存在著一種互動的、積極的協(xié)作因素。
如果只有財務(wù)指標(biāo)來考核團隊行為，我們很難發(fā)現(xiàn)我們有的只是形式上的團隊，而不存在互動協(xié)作的有機因素——團隊精神。也無法對團隊精神進行積極的評價和鼓勵。
小到一個項目小組，大到整個企業(yè)，團隊的規(guī)模不同，不同團隊的目標(biāo)也不盡相同，但是大目標(biāo)卻應(yīng)該是統(tǒng)一的，就是企業(yè)的目標(biāo)。因此，每一個團隊成員，尤其是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅應(yīng)該清楚自身的責(zé)任，還應(yīng)該知道整體的責(zé)任。過去那種等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示的被動的做事態(tài)度應(yīng)該摒棄，團隊的成員應(yīng)該將自己視同為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者去考慮團隊的工作。不過，這并不等于說形式上的團隊領(lǐng)導(dǎo)就可以懈怠，他們更應(yīng)該積極思考，主動與團隊成員交流，將自己的想法和思路及時地告訴團隊成員，而不能等待著聽取別人的意見以及下級的匯報。更不能不去思考而等到別人先拿出方案。因此主動協(xié)作和責(zé)任感應(yīng)該是評價團隊精神的一個重要方面。
要用有形的和具體的指標(biāo)來評價衡量無形的精神也并不是一件不可實現(xiàn)的事情，只要抓住這種精神對企業(yè)產(chǎn)生的貢獻即可。例如有關(guān)公司經(jīng)營的真實的、有意義的詳細情況。比如用戶需求的細微變化，物流過程中的一些弊端，往往很容易被經(jīng)營者或管理者忽略掉，只有最基層的人員才能在一個不斷變化的環(huán)境中提供諸如此類的最新的信息。因此，“管理建議”可以作為考核和評價主動協(xié)作和責(zé)任感的一項具體指標(biāo)。
當(dāng)松下電器還是一個中小企業(yè)時，創(chuàng)業(yè)者松下幸之助就為公司制定了“社內(nèi)規(guī)定”并一直保留至今：“無論松下電器將來發(fā)展到什么樣的規(guī)模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力于公司業(yè)務(wù)的�！� 松下電器認為，經(jīng)營并不是由經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實行的，因此也可以稱為全員經(jīng)營。松下電器積極運用員工提案制度，對促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮了重大的作用。例如1994年度共收到提案約240萬件，平均每人每年約26件。松下電器的做法不僅給我們提供了一個范例，同時也展現(xiàn)給我們一個設(shè)計指標(biāo)的方法，其結(jié)果就是要鼓勵員工團結(jié)協(xié)作，發(fā)揚團隊精神來促進企業(yè)的成長。
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