「摘要」十年前，公司還是一個年銷售額只有人民幣3000多萬元的國有小企業(yè)，而今已發(fā)展為年銷售額已接近人民幣7億元的大型上市公司。在一個名不見經(jīng)傳的縣級小企業(yè)的飛速發(fā)展之路上，公司始終堅持實施最相宜的管理。最相宜的不一定是最好的，但對于公司來說一定是最有效的。
山西亞寶藥業(yè)集團股份有限公司是一家以生產(chǎn)、銷售化學(xué)醫(yī)藥、原料藥、中成藥為主的上市公司，公司的各項財務(wù)指標(biāo)在山西省同行業(yè)均名列前茅，擁有良好的社會形象和品牌美譽度。家喻戶曉的“亞寶”商標(biāo)為“中國馳名商標(biāo)”。公司的主導(dǎo)產(chǎn)品“丁桂兒臍貼”（原“寶寶一貼靈”）以其獨特的劑型和療效深受廣大患者的青睞。由于公司的大部分產(chǎn)品都供不應(yīng)求，為了滿足不斷增長的社會需要，公司在2004年、2005年迅速擴大了生產(chǎn)規(guī)模。在風(fēng)陵渡經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建成了占地400畝的生產(chǎn)型工業(yè)園；在太原經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建成了占地360畝的集產(chǎn)、學(xué)、研于一體的工業(yè)園，形成了年產(chǎn)值人民幣30億元的生產(chǎn)規(guī)模。同時，公司加大了新產(chǎn)品的自主研發(fā)力度，確保每年都有國家級新藥投放市場，使公司的盈利能力得到穩(wěn)步提升。
在公司的飛速發(fā)展過程中，公司始終堅持實施最相宜的管理。
一、在企業(yè)的不同發(fā)展時期， CFO在公司中扮演的角色是不同的
作為公司的CFO，首先必須明白自己在企業(yè)的不同發(fā)展時期所應(yīng)該扮演的角色，只有這樣，才能有利于正確實施最相宜、最有效的財務(wù)管理。
在歐美發(fā)達的資本主義國家，CFO已完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他們廣泛活動于戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)績效管理、決策重大并購、引領(lǐng)公司重大變革等領(lǐng)域，由于這些國家的CFO往往是企業(yè)戰(zhàn)略制定的主要謀略人，所以有人一針見血地指出，歐美國家的CFO是戰(zhàn)略的實際制定者。而在中國，只有那些活躍于率先完善公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)里的CFO們才能夠感受到身上的責(zé)任重大，而他們往往也只被認為是戰(zhàn)略的推行者或執(zhí)行者，是促進、推動并確保企業(yè)最高決策者的理想逐步實現(xiàn)的居間人。
在中國的大多數(shù)企業(yè)里，對于CFO這樣一個角色，經(jīng)常會同時設(shè)置“總會計師”、“總經(jīng)濟師”、“財務(wù)負責(zé)人”，甚至再設(shè)置一名“主管會計工作負責(zé)人”等對CFO的職責(zé)或權(quán)力進行肢解。有的公司為了符合《公司法》的規(guī)定，不得不設(shè)置一名財務(wù)負責(zé)人，但同時規(guī)定低于副總經(jīng)理待遇或僅享受部門經(jīng)理待遇等等。在這些沒有“完整角色”或“足夠話語權(quán)”的環(huán)境下的CFO們，可能大多數(shù)時候都會覺得無所適從，最終只能隨波逐流，根本無從談及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
對于亞寶藥業(yè)，由于其前身是一家小型縣級國企，人員素質(zhì)、工作作風(fēng)、人際關(guān)系等無論如何不可能在一夜之間脫胎換骨，而醫(yī)藥行業(yè)的白熱化的競爭又不容公司花很長時間去轉(zhuǎn)型，只能盡快適應(yīng)市場的變化。作為促進、推動并確保企業(yè)最高決策者的理想得以實現(xiàn)的CFO，勢必總會要穿梭于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與守舊勢力的狹縫之中，一旦大家達成共識就要乘風(fēng)破浪地推進變革。在無數(shù)次的摩擦與碰撞中，公司實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。達爾文曾經(jīng)指出“生存下來的，不是最強的物種，而是對環(huán)境變化作出最快反應(yīng)的物種”。亞寶藥業(yè)的快速發(fā)展與公司敏銳的市場應(yīng)變能力密不可分。公司抓住了我國A股股票實行核準(zhǔn)上市的機遇，憑借自身的實力，果斷地決定公開發(fā)行4000萬股A股股票，并于2002年9月成功實現(xiàn)了公司股票上市，使公司由過去單一的銀行貸款融資方式，拓寬為股市、債市、銀行貸款等多渠道籌資方式。
2005年，公司的第一大股東完成了改制，由原來的國有控股改為上市公司的員工控股的企業(yè)，進一步完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)。為了確保公司的各項投資緊密地與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，我們對以前的各項投資進行了重新評估，對那些與公司主要產(chǎn)業(yè)不相符的輔業(yè)進行了出售、整合，保留并擴大了有利于增強公司核心競爭力的投資。
總之，管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不在于知而在于行。公司的管理模式應(yīng)該因時、因勢而為，作為公司的CFO，只有因勢利導(dǎo)才能保證公司持續(xù)、健康地發(fā)展。
二、實施全面預(yù)算，優(yōu)化資源配置
對于預(yù)算，很多公司并不陌生，但有相當(dāng)多的公司收效不是很好。究其原因，無外乎強調(diào)預(yù)算的假設(shè)條件發(fā)生了變化，從而使預(yù)算無法落實。
在實施預(yù)算管理初期，我公司同樣也有很多人覺得無法預(yù)算，未來的事情都是不可知的，而事實上企業(yè)恰恰需要的就是掌控未來，讓一切順著我們的設(shè)想去發(fā)展，所以我們必須很好地規(guī)劃未來，只要有了規(guī)劃，預(yù)算就變成可能了。
我公司與其他公司做法的不同之處在于每月、每季度對年度預(yù)算進行分解，在一年當(dāng)中從始至終緊扣預(yù)算管理，而不是年初制定預(yù)算，到年末考核發(fā)現(xiàn)差距很大時，一切都已成為事實！最終致使預(yù)算流于形式。
我公司各個部門每月根據(jù)年初董事會下達的總預(yù)算進行資金預(yù)算。對一切財務(wù)收支均采用預(yù)算制，能讓每一個部門、每一個員工自己算賬，使每個部門都有一面“鏡子”，能準(zhǔn)確地找到自己執(zhí)行預(yù)算存在的偏差。在每月結(jié)束后要總結(jié)上月的預(yù)算，尋找偏差的原因，同時討論并決定下月的資金預(yù)算。
每季度要編制全面預(yù)算并尋找與年度總預(yù)算的差距，以保證年初總預(yù)算的實現(xiàn)或適時調(diào)整總預(yù)算，防止不切實際的總預(yù)算損傷員工的積極性。
由于“死板”是預(yù)算固有的缺點。為了有效解決“計劃”與“變化”的矛盾關(guān)系，保證對各種客觀條件變化作出最快反應(yīng)，對特別事項可以由總經(jīng)理或董事長特批，事后再補充相關(guān)程序的方式予以解決。
另外，我公司的預(yù)算不僅包括資金、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等，還包括所有存貨、固定資產(chǎn)等的庫存、使用現(xiàn)狀。通過全面預(yù)算，各分、子公司上報使用狀況機器設(shè)備等固定資產(chǎn)的使用狀況，由集團公司根據(jù)預(yù)算決定是新購進還是相互調(diào)配，以提高公司資產(chǎn)的使用效率。
預(yù)算的有效執(zhí)行靠考核予以保證。公司通過實施全面預(yù)算，依據(jù)預(yù)算進行事中的控制，及時糾正執(zhí)行過程中的偏差。在每個年度結(jié)束后，根據(jù)實際與預(yù)算的偏差對每個成本、費用、利潤中心進行考核，真正做到賞罰分明，確保公司的利潤最大化。
三、建立完善的內(nèi)部控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行
內(nèi)部控制制度的主要作用是對公司經(jīng)營活動中的所有行為進行規(guī)范，確保相關(guān)的法律、法規(guī)及公司董事會的經(jīng)營方針政策得以執(zhí)行。
公司對各項原材料、辦公用品、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的采購實行使用單位提出申請，采購部門請購的制度，請購時需要提供詳細的性價比資料，供審批人決策及日后內(nèi)部審計使用。所有采購物資都必須驗收合格后方可辦理入庫手續(xù)。
在資產(chǎn)的管理方面，公司規(guī)定資產(chǎn)的使用部門以及倉儲部門的部門經(jīng)理為第一負責(zé)人，由第一負責(zé)人將每一項管理職責(zé)落實到人。公司每年對所有資產(chǎn)進行兩次盤點，并建立責(zé)任追究制。
公司對于資產(chǎn)的處置有嚴(yán)格的權(quán)限限制，既要保證無效或閑置資產(chǎn)的及時處置又要保證處置的嚴(yán)謹性，包括邊角廢料都制定很詳細的出售規(guī)定，其主要原則就是保證資產(chǎn)的安全完整和優(yōu)質(zhì)高效地運轉(zhuǎn)。
公司對應(yīng)收、應(yīng)付以及預(yù)付款的形成、催收、支付等有嚴(yán)格的授權(quán)，并將授權(quán)人和經(jīng)辦人相分離。公司的成本控制采用定額成本，在保證藥品含量的前提下對高產(chǎn)出部分予以獎勵，對超消耗部分實行負激勵。
公司在對外投資、擔(dān)保等方面也制定了嚴(yán)格的決策程序及授權(quán)；在基建工程的招標(biāo)、投標(biāo)以及概預(yù)算、工程驗收、工程決算等方面實行相互監(jiān)督、相互制約的管理制度，保證工程質(zhì)量和工程價格的透明度。
公司內(nèi)控制度的完善性不僅體現(xiàn)在制度的全面和科學(xué)上，而且還表現(xiàn)在適用性和靈活性上，制定的制度既考慮了相關(guān)的法律、法規(guī)，同時又結(jié)合了公司的經(jīng)營特點和環(huán)境；既要保持相對了的穩(wěn)定性，而且還具有一定的彈性。
四、加強后續(xù)教育，提高員工素質(zhì)
我公司地處偏僻的小縣城，雖然公司的高速發(fā)展使我們求賢若渴，但由于地理位置的限制，公司只能走自己培養(yǎng)的道路。
公司每年拿出一部分資金資助那些家庭貧困的大學(xué)新生，約定他們畢業(yè)后進入公司相關(guān)崗位工作。同時，公司對內(nèi)部員工實行持續(xù)培訓(xùn)。公司與山西醫(yī)科大學(xué)聯(lián)合對操作工人及檢驗、技術(shù)人員進行了為期三年的藥學(xué)大專班培訓(xùn)；花巨資與北京大學(xué)聯(lián)合對中層以上干部進行為期一年的EMBA培訓(xùn)；與各咨詢公司、大專院校聯(lián)合舉辦財務(wù)、營銷等專題講座；公司還計劃與各專業(yè)院校合作舉辦藥學(xué)研究生、財務(wù)管理研究生班。企業(yè)的競爭實際已成為人才的競爭，我們通過不斷的培訓(xùn)，培養(yǎng)了一批技術(shù)過硬、忠實于企業(yè)的人才。
公司的所有財務(wù)人員通過各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，都已取得大專以上學(xué)歷和初、中級職稱。公司的財務(wù)核算實行了會計電算化，銷售管理、庫存管理、生產(chǎn)管理與財務(wù)核算實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，為下一步公司全面實行ERP打下了良好的基礎(chǔ)。
山西亞寶藥業(yè)集團股份有限公司是一家正在飛速發(fā)展的企業(yè)，和眾多企業(yè)一樣，經(jīng)歷了或正面對著發(fā)展過程中的無數(shù)矛盾和問題，但是只要堅持實施最相宜的管理，一切矛盾和問題都能迎刃而解。在今后的發(fā)展道路上我們依然會一如既往地堅持實施最相宜的管理，以不變應(yīng)萬變。
山西省杰出會計工作者張曉軍 簡介
1996年畢業(yè)于西安交通大學(xué)會計學(xué)專業(yè)，現(xiàn)為西安交通大學(xué)EMBA班2005級學(xué)員。
1998年通過考試取得會計師資格。
從1996年至今，工作于山西亞寶藥業(yè)集團股份有限公司，先后擔(dān)任公司財務(wù)部副部長、部長職務(wù)，現(xiàn)任公司財務(wù)總監(jiān)。
多次獲得芮城縣財政局、芮城縣政府獎勵，2005年被評為山西省杰出會計工作者。
