摘要：在國際人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理演變的過去30年中，外派人員的薪酬管理成為跨國公司戰(zhàn)略與其成功實(shí)施之間的關(guān)鍵連結(jié)部分，一方面需要有最優(yōu)秀的備選人員，一方面又要受到有限的組織資源約束。為此，本文在查閱相關(guān)的理論與研究的基礎(chǔ)上，作了有關(guān)外派人員薪酬制度的總結(jié)，以便今后在此基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的理論探討和實(shí)證分析。

　　關(guān)鍵詞：外派人員 薪酬 跨國公司

　　一、 外派人員薪酬的構(gòu)成

　　一般來說，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：

　?。ㄒ唬?工資。可分為基本工資和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。

　　1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績好壞沒有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。

　　2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長期激勵(lì)報(bào)酬。

　?。?）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種?？冃И?jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績及個(gè)人的績效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

　?。?）長期激勵(lì)報(bào)酬是指通過股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長期的經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購權(quán)等方式。

　?。ǘ?稅收。在國外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔(dān)向東道國和本國政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。

　?。ㄈ?津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼 .外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。

　?。ㄋ模?福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。

　　二、 制定外派人員薪酬的原則

　　為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會(huì)使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務(wù) .米爾科維奇（2008）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔?。?007）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。

　　三、 外派人員薪酬制定方法

　　1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式

　　跨國公司在二戰(zhàn)后開始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.Frank Gaston，James E. Boyce和George Dickover的研究已開始關(guān)注這一問題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國石油公司的外派人員。

　　平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。

　　2、現(xiàn)行比率法

　　即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。

　　3、一筆總付模式

　　鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

　　4、自助模式

　　此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣。總體上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。

　　四、外派人員薪酬的新興模式

　　隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

　　1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ?/p>

　　Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。

　　2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>

　　除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。

　　3、談判模式

　　公司和外派人員通過溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。

　　五、 外派人員薪酬的幾個(gè)注意問題

　　1、在華外企的中外員工之間收入差距

　　目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖覄趧?dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。

　　2、外派員工的績效與薪資掛鉤

　　到目前為止，還沒有形成一個(gè)公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績效表現(xiàn)作為外派人員的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為一個(gè)值得關(guān)注的問題。

　　3、員工回流問題

　　對(duì)于中國企業(yè)而言，通過晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。

　　六、 總結(jié)

　　涉外企業(yè)的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭(zhēng)議的話題，也是企業(yè)薪酬管理上的重點(diǎn)和難點(diǎn)。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業(yè)的人才穩(wěn)定，和企業(yè)海外市場(chǎng)的正常運(yùn)營。在人力資源管理研究中，考慮員工個(gè)人的能力、薪酬的激勵(lì)作用和公平性，進(jìn)行度量和實(shí)證探尋一般性的規(guī)律，既為企業(yè)管理提供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發(fā)展方向。

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