【摘要】2006年全球并購交易額再創(chuàng)歷史新高，但是大部分跨國并購沒有取得預(yù)期的效果；甚至失敗。跨國并購失敗的原因很多，但關(guān)鍵問題之一就是人力資源整合的失敗。文章構(gòu)建了一個(gè)跨國并購的人力資源整合模型，從觀念整合、人才配置整合和人力資源政策整合的角度探討了如何解決跨國并購中的人力資源整合問題。

　　【關(guān)鍵詞】跨國并購 人力資源整合 心理契約 模型

　　根據(jù)數(shù)據(jù)供應(yīng)商 Dealogic 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，受企業(yè)信心恢復(fù)、股市再度活躍及私募基金積極推動(dòng)并購等因素的影響，2006年全球并購交易額超過了 2000 年并購浪潮達(dá)到頂峰時(shí)期的歷史紀(jì)錄，從而再度創(chuàng)出歷史新高。但是并購的成功并不等于成功的并購，很多并購戰(zhàn)略不但沒有產(chǎn)生預(yù)期的并購后的協(xié)同效應(yīng)，并購公司反而成為包袱，甚至被并購公司又重新從母公司中分離出去。如索尼公司最終將哥倫比亞影業(yè)公司從公司剝離，TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損。跨國并購失敗的原因很多，人力資源整合失敗就是其中一個(gè)非常重要的原因。本文主要研究跨國并購中的人力資源整合模型。

　　跨國并購后，人力資源的整合有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是外部整合，使并購雙方人力資源的作用與并購的目標(biāo)相整合；二是內(nèi)部整合，使并購后新企業(yè)的人力資源管理的各種活動(dòng)形成一個(gè)高績效的工作系統(tǒng)。人力資源的整合是通過觀念整合、人才配置整合、人力資源政策整合等方面來實(shí)現(xiàn)新企業(yè)人力資源的有效配置。

　　一、形成共同愿景

　　彼得。圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出“共同愿景是組織中人們所持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長的重要因素”。跨國并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是共同愿景。共同愿景成為并購戰(zhàn)略活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。在并購前，并購雙方高層管理者首先在深入分析對(duì)方潛質(zhì)和能力的基礎(chǔ)上，對(duì)新企業(yè)的愿景進(jìn)行充分的談判和協(xié)商，盡快達(dá)成共識(shí)；其次，在并購過程中，各種活動(dòng)要明確體現(xiàn)新企業(yè)的愿景，高層管理者要向下屬員工清楚地解釋并購的目的和意義，讓員工接受并購，并理解并購中所采取的一些人力資源活動(dòng)；最后，在整合過程中，要通過建立企業(yè)的人力資源政策和企業(yè)文化來強(qiáng)化愿景，使共同愿景真正成為并購后企業(yè)的行動(dòng)指南。

　　二、觀念整合

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　　跨文化整合是指通過文化整合過程，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，以幫助跨國并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

　　1.文化審慎調(diào)查。企業(yè)在跨國并購前階段，要做文化的審慎調(diào)查（Due Diligence）。因?yàn)榭鐕①徱媾R雙重文化差異，民族文化差異和企業(yè)文化差異。每一個(gè)民族文化都有其獨(dú)有的個(gè)性，中國人重集體而輕個(gè)人；美國人則推崇個(gè)人主義。這些價(jià)值觀上的差異將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生。

　　思科公司的并購一直非常成功，這和思科在并購前就非常重視并購后兩家企業(yè)的文化兼容因素有著密切的關(guān)系。在思科的并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)在并購前評(píng)估并購對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這位“警察”說：“無論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。

　　2.選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。文化整合有四種模式：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。根據(jù)跨國并購雙方的文化差異，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)是指兩種文化的折衷，對(duì)于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。合成式的文化整合是指當(dāng)橫向并購時(shí)，企業(yè)文化相似或者文化包容度強(qiáng)的并購雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化，這種方式稱為。隔離式的文化整合就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立。

　　3.實(shí)施跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：語言學(xué)習(xí)、對(duì)雙方民族文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、跨文化溝通及沖突處理等。跨文化培訓(xùn)的作用主要有以下幾個(gè)方面：提高管理層的文化智力，減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用：促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系：保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的聚力?？缥幕嘤?xùn)也在無形中促進(jìn)了共同愿景的構(gòu)建。

　　（二）溝通整合

　　跨國并購方在并購前就應(yīng)該制定詳盡的溝通計(jì)劃，在明確不同溝通對(duì)象的基礎(chǔ)上，理解他們各自的需求，明確溝通的內(nèi)容、目標(biāo)、溝通媒介，并對(duì)溝通進(jìn)行有效控制和建立反饋機(jī)制。

　　并購以后，在整合計(jì)劃確定后，最高管理層應(yīng)盡快向員工宣布，以使員工從模糊和焦慮狀態(tài)中解脫出來。為了更有效的溝通。并購方一方面可以利用公告或文件的形式向被并購方傳遞并購方的目的、宗旨和動(dòng)因，并購后可能采取的行動(dòng)，包括企業(yè)將以何種方式進(jìn)行接管，業(yè)務(wù)組合將要進(jìn)行的調(diào)整，人事政策可能出現(xiàn)的變動(dòng)，企業(yè)今后的組織文化取向等。另一方面可以通過對(duì)對(duì)方管理層和普通員工的接觸和調(diào)查，了解被并購方員工對(duì)并購的態(tài)度及各種態(tài)度產(chǎn)生的原因，做好解釋和安撫工作，盡可能減少員工的抵觸情緒。

　　思科在宣布收購消息后馬上向被收購企業(yè)員工發(fā)放一份資料，內(nèi)有思科的組織結(jié)構(gòu)，高層經(jīng)理的聯(lián)系方式，還有一份長達(dá)數(shù)頁的圖表，用來比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利政策有何不同，這是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

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　　心理契約是企業(yè)正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展。當(dāng)跨國并購發(fā)生時(shí)，心理契約將被徹底的打破，契約的破壞會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失，造成“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，契約的破壞還會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降。對(duì)于并購方的員工，雖然員工都預(yù)感到企業(yè)被并購后各個(gè)方面都會(huì)有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個(gè)過程的，需要并購方去引導(dǎo)和促進(jìn)它朝著有利于并購戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)變，所以，有必要對(duì)東道國企業(yè)員工的心理契約進(jìn)行重建，這也是知識(shí)和能力在兩個(gè)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散以及雙方員工融洽地協(xié)作所必須的。

　　三、人員配置整合

　　（一）積極挽留東道國的關(guān)鍵員工

　　關(guān)鍵員工是指企業(yè)發(fā)展所依賴的，掌握企業(yè)的核心技術(shù)、營銷、管理等知識(shí)技能，創(chuàng)造大部分企業(yè)業(yè)績的員工。但是，跨國并購的發(fā)生極易導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失。

　　由于關(guān)鍵員工掌握著企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、制造等多項(xiàng)重大信息和技術(shù)，他們一旦流失給企業(yè)帶來的不僅僅是人才的損失，還會(huì)對(duì)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密構(gòu)成威脅。在跨國并購中，有些企業(yè)并購的目的不是獲取對(duì)方的有形資產(chǎn)，而是獲得其技術(shù)、核心的管理、營銷、研發(fā)人員等軟資產(chǎn)。這類企業(yè)的核心人力資源保留就是并購中人力資源整合的核心環(huán)節(jié)，如果企業(yè)并購后這部分核心人力資源流失將直接導(dǎo)致并購的失敗。并購前并購方就應(yīng)詳細(xì)了解被并購方高管以及對(duì)公司有重要影響的關(guān)鍵員工，并盡可能地與其進(jìn)行正式或非正式和溝通，了解他們對(duì)并購的看法及態(tài)度。核心員工通常非常重視自己的事業(yè)，所以要給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作平臺(tái)。據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，自2002年以來，在被思科收購的公司中，90%以上的員工都留了下來，這些被并購企業(yè)的核心員工為思科創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

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　　在跨國并購過程中，由于組織機(jī)構(gòu)的重疊，很容易出現(xiàn)冗員，企業(yè)不可避免的要進(jìn)行裁員。裁員決策的合理、公平與否，對(duì)留任的員工的心理影響很大。如果企業(yè)采取了不適當(dāng)?shù)牟脝T方案，可能會(huì)使留任的員工整天處于不滿與惶恐中，會(huì)導(dǎo)致員工的“裁員綜合癥”。

　　需要特別注意的有兩點(diǎn)，一是并購企業(yè)的裁員措施要符合東道國的勞動(dòng)人事政策，而且要做好與東道國工會(huì)之間的溝通；二是大量的裁員有可能給東道國的社會(huì)帶來不穩(wěn)定的因素，一旦因?yàn)椴脝T而使得東道國的社會(huì)發(fā)生不良事件，那么東道國的政府就會(huì)對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行干預(yù)，最終影響企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，跨國并購企業(yè)在裁員的同時(shí)也應(yīng)做好被裁員工的安置工作，并且要取得當(dāng)?shù)卣闹С帧?

　?。ㄈ┛茖W(xué)選派跨國并購的外派管理人員

　　外派人員的正確安排對(duì)于并購中整合效果發(fā)揮的作用是不容低估的。許多跨國公司的外派管理人員使用不成功，給并購造成了很大的損失。一項(xiàng)關(guān)于國際外派人員的研究發(fā)現(xiàn)，以下五個(gè)方面的因素對(duì)于外派管理人員來說是最重要的，依重要性從高到低依次為：家庭狀況、靈活性和適應(yīng)力、工作知識(shí)和工作動(dòng)機(jī)、建立關(guān)系的能力以及超越文化差異的開放性。

　　（四）人力資源政策整合

　　人力資源政策是專門針對(duì)企業(yè)人力資源的相關(guān)條款。它可以是顯性的，如雇傭政策、培訓(xùn)計(jì)劃等等；也可能是隱性的，如日本的年功序列制等。人力資源的整合必須建立在各項(xiàng)穩(wěn)定、明確且能夠得到強(qiáng)有力執(zhí)行的人力資源政策之上，以便員工能夠明確組織對(duì)自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和組織的發(fā)展。但是，在跨國并購過程中，人力資源政策本身也要發(fā)生變化。如何在并購后選擇合適的人力資源管理政策，并將其迅速有力地貫徹執(zhí)行下去，無疑是決定人力資源整合成敗的關(guān)鍵因素之一。

　　從國際人力資源管理的實(shí)踐來看，不同國家的人力資源管理政策各不相同，因此，在跨國并購后的人力資源管理做法，完全強(qiáng)調(diào)不同國家之間的平等是不可能的，關(guān)鍵是機(jī)會(huì)上的平等和各人的人力資源投資機(jī)會(huì)和回報(bào)上的公平，同時(shí)注重吸收各國企業(yè)不同的人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在薪酬管理上，跨國公司應(yīng)考慮各國在經(jīng)濟(jì)條件、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等方面的差異，根據(jù)實(shí)際的人力資源投資水平給予合理的報(bào)酬，并且應(yīng)該清楚地向員工傳遞不同國家的薪酬管理體制的差異情況。在培訓(xùn)制度方面，跨國并購后整合期間人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)的重點(diǎn)不僅是要使員工了解并購雙方以及新公司的組織狀況，更重要的是要讓并購雙方了解并購的重要意義，以及并購后新公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)和價(jià)值觀，要使所有的組織成員了解到他可以從組織中得到什么幫助，以及組織對(duì)他的期待。另外，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)使組織成員對(duì)于其未來的人力資本增值空間有所預(yù)見，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心和責(zé)任。

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