【摘要】企業(yè)人力資源管理要真正做到“以人為本”,最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,就必須達到:企業(yè)文化不做案頭花瓶;員工要忠誠于制度;績效管理需要全員參與;從依法治企到無為而治的四重境界。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人力資源 以人為本 管理境界

　　現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理,秉持的是“以人為本”的管理理念,這種理念主張“依靠人、尊重人、開發(fā)人、凝聚人,最終實現(xiàn)企業(yè)和人的共同發(fā)展”。要共同發(fā)展就必須達到“以人為本”的四重管理境界。

　　1 企業(yè)文化不做案頭花瓶

　　現(xiàn)在許多企業(yè)都在絞盡腦汁把企業(yè)的精神表達得天衣無縫,把企業(yè)的形象設(shè)計得完美無缺。企業(yè)精神就是企業(yè)文化,核心是“以人為本”。企業(yè)文化是一個物質(zhì)、政策、精神等方面的綜合體。從人員的選拔聘用、崗位的設(shè)置、工作安排、績效考核、薪酬發(fā)放、人員流動,到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié),都要通過管理者的精心策劃完全統(tǒng)一;都要體現(xiàn)著企業(yè)的真實文化。

　　企業(yè)文化有三個層次:最核心的是精神層面,包括企業(yè)精神、戰(zhàn)略愿景、經(jīng)營哲學(xué)等。中間的是制度和行為層:包括公司的人力資源政策、規(guī)章制度和員工行為等;最外層叫做物質(zhì)層:包括公司的建筑、裝潢等設(shè)施,以及產(chǎn)品的外觀、包裝、廣告等。企業(yè)文化的建設(shè),不應(yīng)該由外向內(nèi),而應(yīng)該由內(nèi)向外,進行企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)高管應(yīng)該對企業(yè):如何存在與發(fā)展?其中最重要的又是什么?如何看待員工、利潤、供應(yīng)商、顧客?十年、二十年以后的企業(yè)會是什么樣?等問題進行思考并給出答案。這些問題的答案就是經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀等,這是企業(yè)文化的核心,其他所有內(nèi)容都圍繞它而展開。

　　要展示企業(yè)文化,就要運用共同價值觀、和諧的人際關(guān)系、積極進取的精神文化來內(nèi)聚人心,外塑形象,增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化如果沒有人力資源政策,以及各項公司規(guī)章制度來支持,肯定只是一句空洞的口號。所以,企業(yè)文化不是一種擺設(shè),成功的關(guān)鍵在于“實踐”,要多花時間來研究企業(yè)的管理制度和人力資源政策。如企業(yè)文化規(guī)定要“創(chuàng)新”,政策卻是犯錯就扣錢;企業(yè)文化提倡“顧客第一”,績效考核時卻不考核顧客投訴;聘用的人員要求能力為先,工作安排和薪酬發(fā)放卻資歷第一等。只要存在類似的政策與政策的不和諧,企業(yè)文化就不可能建立,也就不可能獲得好的經(jīng)濟效益。

　　2 企業(yè)員工應(yīng)忠誠于制度

　　現(xiàn)在各單位,都有一些只對領(lǐng)導(dǎo)忠誠的員工。這種個人崇拜與現(xiàn)代企業(yè)制度背道而馳。這種忠誠是需要回報的,而且有些人確也得到不少好處,但這種回報必須超越制度的范疇。最終結(jié)果是:他們對企業(yè)的各項規(guī)章制度形成了挑戰(zhàn);企業(yè)在得到少數(shù)員工忠誠的同時,卻失去了多數(shù)員工的忠誠。

　　企業(yè)的發(fā)展,需要穩(wěn)定的員工隊伍,而影響員工隊伍穩(wěn)定的重要因素是員工對企業(yè)的忠誠。忠誠于制度的員工是企業(yè)發(fā)展的基石,重視并率先忠誠于制度的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)發(fā)展的保證。因為忠誠,他們才能盡心盡力,盡職盡責;因為忠誠,他們才能急企業(yè)所急,憂企業(yè)所憂;因為忠誠,他們才敢于承擔一切。所以,我們要制定切實可行、人人遵守、有執(zhí)行力的企業(yè)制度,這樣才能激發(fā)起每個員工的企業(yè)認同感、工作的熱情,并將個人的價值觀和使命,與企業(yè)的價值觀和使命緊緊聯(lián)系在一起,從而形成員工對企業(yè)制度的忠誠。

　　員工忠誠的回報是在制度框架內(nèi)得到合理的利益,和實現(xiàn)自身的價值與理想。忠誠是雙向的,企業(yè)在要求員工忠誠的同時,也應(yīng)在誠信的基礎(chǔ)上建立一套“以人為本”激勵制度,倡導(dǎo)一種“企業(yè)認同”的理念,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　3 績效管理需要全員參與

　　企業(yè)績效管理包括四項核心理念:戰(zhàn)略導(dǎo)向、循環(huán)管理、全面評價、全員參與?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程,上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工,在績效管理中都有不可替代的作用。企業(yè)應(yīng)使各成員都有機會、有渠道就重要事務(wù)發(fā)表自己的見解和看法。全員參與有利于提高每個人的責任感、成就感和滿意度,有利于形成自覺、持續(xù)改進績效的企業(yè)文化。能否實現(xiàn)績效管理的雙贏目標,取決于全體員工是否都能夠參與并受益于績效管理。

　　績效管理是人力資源管理的核心職能,這就決定了績效管理的目標必須是“雙贏”,即不斷改進企業(yè)績效又滿足員工的需求?，F(xiàn)在許多企業(yè)實施的績效考評,是一個相對獨立的系統(tǒng),通常與組織戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫離,對于真正意義上的績效管理的負面影響越來越大?，F(xiàn)代企業(yè)績效管理應(yīng)該“立足現(xiàn)在,放眼未來&rdquo1473應(yīng)該有助于引導(dǎo)員工行為和企業(yè)目標趨于一致,形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;應(yīng)該能夠幫助管理者開發(fā)員工的潛能、提高績效和滿意度,并能夠不斷修正戰(zhàn)略、改善企業(yè)績效。真正的全員參與,就要求各級管理者與員工建立開放、合作、建設(shè)性的關(guān)系,這樣才能使員工真正感受到績效管理的根本目標是實現(xiàn)雙贏,他們才愿意努力奮斗、積極主動地不斷提升績效。

　　在實施績效計劃的過程中,雙方溝通的主要內(nèi)容是:績效計劃的進展情況?如何幫助下屬克服困難?如何修改績效目標和計劃等等?績效考評時,溝通的重點是績效周期內(nèi)下屬的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果?？荚u結(jié)束后,雙方要采用面談方式進行績效反饋。主要內(nèi)容有:雙方對績效考評結(jié)果達成共識;幫助下屬認清自己的成績和需要改進的地方;制定改進計劃,共同協(xié)商確定下一個績效周期的目標和計劃;為下屬提出職業(yè)生涯發(fā)展建議。全面績效評價理念要求考評主體不僅是上級,而且同事、本人、下屬和客戶都要列入其中。這是因為主管不可能全面掌握被考評者的信息,而來自各方面的考評者可以反映被考評者的不同方面,有利于客觀的評價被考評者的績效,充分開發(fā)被考評者的潛能。

　　4 從依法治企到無為而治

　　依法治企就是在企業(yè)管理中,建立符合本企業(yè)實際情況,注重人文關(guān)懷的法律法規(guī)、制度規(guī)則、流程程序。制度是區(qū)別法治與人治的分水嶺。有制度并按照制度操作,企業(yè)就會邁上照章辦事的軌道,企業(yè)運營就會協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。沒有制度,就只能凡事因人而異、因事而異,員工工作起來就會手足無措。企業(yè)管理實踐中的目標管理、績效考核、薪酬管理、財務(wù)管理等,只要有法可依、有章可循并照章辦事,法治就會逐漸取代人治。

　　管理大師彼得•德魯克說:“管理的最高境界是無為管理”。“無為管理”當然也不是不管,而是有所管有所不管。“無為而治”不是不為,而是有所為有所不為。管理要效法自然,讓事物按照自身的必然性發(fā)展,不對它橫加干涉,不以有為去影響事物的自然進程,使其處于符合科學(xué)規(guī)律與單位實際情況。從現(xiàn)代管理角度講,就是說在制度建設(shè)的基礎(chǔ)上,各個層級按照自己的授權(quán)體系,持之以恒地去工作,企業(yè)管理者就可以垂拱而治;也就真正達到了“以人為本”的管理境界;企業(yè)效益的最大化,和企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　一個所有員工都滿懷希望的企業(yè),必將是一個有希望的企業(yè);一個達到“以人為本”管理境界的企業(yè),必將邁入名牌企業(yè)行列。

　　參考文獻

　　[1] 趙筠:績效管理的問題及解決之道[J],中國人力資源開發(fā);2002.(8).

　　[2] 謝康:企業(yè)激勵機制與績效評估設(shè)計[M],中山大學(xué)出版社;2001.