摘要：文章主要論述了石油存續(xù)企業(yè)在不斷邁進(jìn)市場(chǎng)化的進(jìn)程中，從人力資源管理入手，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，不斷深化組織改革。文章還強(qiáng)調(diào)了組織機(jī)構(gòu)適從于企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，提出了思想政治工作、人的情感也是生產(chǎn)力等觀點(diǎn)。

　　大慶油田路橋工程有限責(zé)任公司成立于1981年，目前已成為中油系統(tǒng)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的道橋?qū)I(yè)施工企業(yè)。2000年以來，國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步深化改革將公司推進(jìn)了市場(chǎng)的大潮，在幾年的風(fēng)雨征程中，企業(yè)的生存能力和思想境界發(fā)生了翻天覆地的變化。人力資源管理作為一種全新的管理理念，也逐漸被公司認(rèn)識(shí)并實(shí)踐。

　　整合優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，服從服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源運(yùn)用的載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)。我們企業(yè)是在伴隨著進(jìn)入市場(chǎng)的不斷深入，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)建設(shè)歷經(jīng)著從不適應(yīng)到適應(yīng)，新老交替，逐步完善，逐步深化的發(fā)展歷程。

　　（一）成立工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理中心

　　1995年以后，隨著油田道路市場(chǎng)的逐步放開，大慶礦區(qū)內(nèi)的道路市場(chǎng)逐年萎縮。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)面前，公司確立了“站穩(wěn)油田內(nèi)部市場(chǎng)求生存，開拓外部市場(chǎng)求發(fā)展”、“依托油田而不依賴油田”的戰(zhàn)略思路。在市場(chǎng)開發(fā)上提出了“三足鼎立，兩翼齊飛”發(fā)展目標(biāo)，即：進(jìn)一步站穩(wěn)和拓展油田內(nèi)部、市政和外部三個(gè)市場(chǎng)，在主營(yíng)業(yè)務(wù)上真正實(shí)現(xiàn)道路和橋梁的共同發(fā)展。

　　各分公司積極響應(yīng)，在做好油田內(nèi)部市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，投身外埠市場(chǎng)開發(fā)。但隨著時(shí)間推移，各分公司各自為政的市場(chǎng)開發(fā)格局，其弊端逐漸顯現(xiàn)。首先各單位考慮本位利益，各自掌握的市場(chǎng)資源和信息不能共享，以各分公司為單位進(jìn)行投標(biāo)，公司綜合實(shí)力被稀釋，中標(biāo)率不高；其次中標(biāo)后項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中，項(xiàng)目經(jīng)理部作為分公司的一個(gè)施工班組實(shí)施項(xiàng)目管理，其經(jīng)濟(jì)核算單位隸屬于分公司，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況等信息常常被分公司過慮加工后再流向公司。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)等情況不能得到真實(shí)地反映，給公司進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)管和政策決策形成阻礙。再有，由于項(xiàng)目經(jīng)理部隸屬于分公司，一旦沒有項(xiàng)目干整隊(duì)人馬可以馬上退回本部，無生存壓力可言，加之其一般不承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理部其市場(chǎng)開發(fā)動(dòng)力存在先天性地不足。而分公司也是外部項(xiàng)目、內(nèi)部項(xiàng)目兼營(yíng)，其外埠項(xiàng)目開發(fā)熱情也同樣是先天性地脆弱，一旦市場(chǎng)開發(fā)受阻，就會(huì)知難而退。

　　外埠項(xiàng)目分散開發(fā)分散管理的管理模式，其組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀已不適應(yīng)公司外拓市場(chǎng)的戰(zhàn)略要求。

　　為從本質(zhì)上解決外埠項(xiàng)目分散開發(fā)分散管理的管理模式，公司借鑒按事業(yè)部制劃分組織機(jī)構(gòu)理倫，于2004年3月成立了工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理中心，外埠項(xiàng)目經(jīng)理部從各分公司剝離出來，收歸到工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理中心統(tǒng)一管理，成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算單位。在此基礎(chǔ)上公司成立了統(tǒng)一的市場(chǎng)開發(fā)組織機(jī)構(gòu)¬——市場(chǎng)開發(fā)部，市場(chǎng)開發(fā)部整合公司資源，結(jié)合外埠區(qū)域項(xiàng)目經(jīng)理部地域信息，開展市場(chǎng)開發(fā)。

　　良好的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和提高經(jīng)濟(jì)效益的支撐和載體。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化重建，給公司外埠市場(chǎng)發(fā)展乃至整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，提供了最基礎(chǔ)的物質(zhì)保障。

　　公司于1992年先后承建了廣東高水公路，遼寧沈本、沈山、沈大、內(nèi)蒙古省際通道、徐州特大橋，廣西桂林兩江國(guó)際機(jī)場(chǎng)專用公路等工程項(xiàng)目。2000年后公司呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，外埠市場(chǎng)份額貢獻(xiàn)率占到60%以上，并形成了“兩翼齊飛，三足鼎立”發(fā)展格局，順利完成了市場(chǎng)拓展的戰(zhàn)略布局。

　?。ǘ┻M(jìn)一步深化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，突出組織專業(yè)化

　　企業(yè)歷經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)雨的冼禮，從小到大，從弱到強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模大幅度攀升，但企業(yè)始終沒有實(shí)現(xiàn)“又好又快”的發(fā)展，效益問題，成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的嚴(yán)重壁壘。公司將組織改革作為突破口，著力解決組織機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期以來存在的“大而全”、“小而全”，資源配置效率低，管理粗放的問題。

　　將設(shè)備車輛從施工生產(chǎn)單位剝離出來。長(zhǎng)期以來設(shè)備車輛從屬于各基層單位是司空見慣的事。一是由于各生產(chǎn)單位不是專業(yè)的設(shè)備車輛管理單位，設(shè)備車輛維修保養(yǎng)跟不上，加速了企業(yè)固定資產(chǎn)減值；二是由于各單位設(shè)備各管各的事，使生產(chǎn)資源不能在公司層面統(tǒng)籌配置，設(shè)備效率不能最大化發(fā)揮；三是施工單位即管工程又管設(shè)備，分散了組織的智力和物質(zhì)資源，不利于專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)。有鑒于此，公司對(duì)整個(gè)企業(yè)的設(shè)備車輛資源，進(jìn)行了重新整合，將服務(wù)型車輛劃歸運(yùn)輸單位、生產(chǎn)型設(shè)備劃歸設(shè)備租賃單位。

　　將物資采購(gòu)權(quán)上移，實(shí)現(xiàn)集約化采購(gòu)。公司為提升企業(yè)效益，進(jìn)一步規(guī)范了物資管理流程，重新約定了職責(zé)權(quán)限，統(tǒng)一取消了各分公司（工程處）一級(jí)的材料庫，使分公司（工程處）一級(jí)實(shí)現(xiàn)零庫存，讓生產(chǎn)物資直接流向工程項(xiàng)目。另外，公司取消了各各分公司（工程處）一級(jí)的大宗材料采購(gòu)權(quán)，將物資采購(gòu)權(quán)上移，從而發(fā)揮了集中采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)了企業(yè)同供料方的討價(jià)還價(jià)能力，降低了材料成本，增進(jìn)了企業(yè)效益。

　　借力傳統(tǒng)思想政治工作資源，推進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理

　　傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，重物輕人的模式正面臨時(shí)代的挑戰(zhàn)，怎樣推行以“人”為核心的現(xiàn)代人力資源管理，是作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必需的思考。

　　作為國(guó)企，我們賦于思想政治工作以新的時(shí)代內(nèi)涵，走群眾路線，以人為本，將我黨的思想政治工作滲透到現(xiàn)代人力資源管理當(dāng)中，既是我們國(guó)企思想政治工作發(fā)展創(chuàng)新的機(jī)緣；現(xiàn)成的思想政治工作資源或平臺(tái)，也是我們國(guó)企現(xiàn)代人力資源管理落地生根的沃土。

　　我們本著“思想政治工作也是生產(chǎn)力”認(rèn)識(shí)，不斷探索思想政治工作與現(xiàn)代人力資源管理的融合。2005年我們?cè)诳偨Y(jié)幾年企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，正確剖析了多元的職工價(jià)值觀念，提出“構(gòu)建和諧路橋，打造優(yōu)勢(shì)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，集中體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的核心價(jià)值取向。

　?。ㄒ唬┮匀藶楸荆瑯?gòu)建和諧企業(yè)

　　公司基于“以人為本，以人文促人力”的認(rèn)識(shí)和想法，在打造現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)時(shí)一方面加強(qiáng)規(guī)范了規(guī)章制度等剛性管理，另一方面始終堅(jiān)持柔性管理，創(chuàng)新人力資源管理理論，將人的情感視為資源，視為生產(chǎn)力，多一點(diǎn)溝通，多一點(diǎn)理解，多一點(diǎn)關(guān)愛，讓企業(yè)管理氛圍出現(xiàn)溫色調(diào)。努力營(yíng)造企業(yè)尊重人，講人情的人文氛圍。

　　公司同大慶晚報(bào)《戴姐熱線》合作，為單身職工和大齡青年的婚姻牽線搭橋，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人性化關(guān)懷。

　　開展外埠項(xiàng)目親友團(tuán)慰問活動(dòng)。每年由公司統(tǒng)一組織大慶本地的親友，到外埠項(xiàng)目慰問背井離鄉(xiāng)奮戰(zhàn)在外埠一線職工，且吃住行費(fèi)用全部由公司承擔(dān)和安排，慰問期間，項(xiàng)目給一線職工安排串休，同親友會(huì)面。公司還特意為不能參與活動(dòng)的職工家屬拍攝了DV短片。此項(xiàng)活動(dòng)被大慶油田作為與時(shí)俱進(jìn)思想政治工作的典型范例，廣泛推介，光明網(wǎng)、《工人日?qǐng)?bào)》也分別對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行了重點(diǎn)介紹。

　　每年的年終歲末，公司都組織一次外埠項(xiàng)目職工代表和愛人參加的聯(lián)歡活動(dòng)，一起暢談開拓外部市場(chǎng)的酸甜苦辣。丈夫給妻子送上一朵玫瑰花，給孩子送上一份小禮物，公司還給家屬送上一份紀(jì)念品，對(duì)他們外闖市場(chǎng)的付出表達(dá)謝意。很多職工家屬當(dāng)場(chǎng)表示：“只要工作需要，愛人什么時(shí)候走都行，什么時(shí)候回來都可以。”

　　為鼓勵(lì)和引導(dǎo)職工扎根外埠施工一線，表達(dá)公司對(duì)他們的理解和敬意，公司設(shè)立了具有自身企業(yè)特色的“外拓市場(chǎng)功勛職工獎(jiǎng)”，向在外埠施工項(xiàng)目年滿10年的老職工頒發(fā)“外拓市場(chǎng)功勛職工獎(jiǎng)?wù)?rdquo;和獎(jiǎng)金。

　　公司堅(jiān)持以人為本的理念，走群眾路線，依靠群眾，為群眾辦實(shí)事。注重調(diào)動(dòng)人的積極性，正確認(rèn)識(shí)和諧與發(fā)展的關(guān)系，付出了真情，加大了投放，做出了大量且扎實(shí)細(xì)致的工作，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了積極和諧的穩(wěn)定環(huán)境。

　　（二）特色文化，助力企業(yè)發(fā)展

　　我公司從創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)掘職工主觀源動(dòng)力出發(fā)，積極創(chuàng)建切合實(shí)際，為我所用的特色企業(yè)文化。我們?cè)诓粩嗝鲗?shí)踐中構(gòu)建了“和諧發(fā)展文化、火炬特色文化、親情親民文化、安全穩(wěn)定文化”為內(nèi)容的“四位一體”企業(yè)文化體系。

　　“和諧發(fā)展文化”就是通過貫徹落實(shí)“構(gòu)建和諧路橋，打造優(yōu)勢(shì)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有一個(gè)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，產(chǎn)值與效益同步提高，各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)推進(jìn)；有一個(gè)良好的氛圍，黨群干群關(guān)系團(tuán)結(jié)融洽，充分凝聚發(fā)展力量；有一個(gè)和諧的心態(tài)，使員工都能夠積極進(jìn)取，樂觀向上，對(duì)企業(yè)發(fā)展充滿信心；

　　“火炬特色文化”就是以火炬樹的品格借喻路橋人，以火炬節(jié)為載體，在職工中大力弘揚(yáng)火炬樹的四海為家、志在四方的奉獻(xiàn)精神，勇敢堅(jiān)毅、不畏艱難的拼搏精神，自強(qiáng)不息、積極向上的進(jìn)取精神，同沐風(fēng)雨、團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神；

　　“親情親民文化”就是把尊重職工主人翁地位、關(guān)心職工的生活和成長(zhǎng)作為學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀和黨的宗旨的具體行動(dòng)，注意把發(fā)展成果惠及職工，使職工收入不斷提高，工作與生活環(huán)境不斷改善；

　　“安全穩(wěn)定文化”就是堅(jiān)持以人為本，逐步形成親人囑咐、企業(yè)約束、職工主動(dòng)的安全文化格局；本著高度的政治責(zé)任心和善良的同情心處理好各群體之間的利益關(guān)系，為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

　　從人文角度對(duì)職工價(jià)值取向進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范、從人文角度對(duì)職工對(duì)人對(duì)己對(duì)事提出要求。公司創(chuàng)新工作理念，大力倡導(dǎo)“工作并快樂著”的新理念。

　　公司以企業(yè)報(bào)紙——《和諧路橋報(bào)》為文化宣傳陣地，向廣大職工傳達(dá)企業(yè)精神，以溫潤(rùn)的方式，潛移默化地取得廣大職工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同；為加深職工對(duì)企業(yè)理念內(nèi)涵的理解，我們把理性、抽象的企業(yè)理念通過企業(yè)故事的形式加以闡述，組織編寫了《路橋人之歌》等企業(yè)文化故事集。

　　2004年以來公司針對(duì)兩級(jí)班子中存在的“黨政同心不夠、思路同步不足”的問題，推出了“最佳書記經(jīng)理配合獎(jiǎng)”這一激勵(lì)機(jī)制。

　　特色的企業(yè)文化通過企業(yè)價(jià)值取向與員工共有價(jià)值觀的建立，成為思想文化的基礎(chǔ)，統(tǒng)一了員工的思想，形成和培養(yǎng)了企業(yè)精神，使企業(yè)的精神和經(jīng)營(yíng)理念成為職工認(rèn)同的共同精神支柱，使企業(yè)的方針目標(biāo)成為員工共同的努力方向。

　　特色的企業(yè)文化為公司的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展提供了有力的文化支撐。2009年公司被評(píng)為“全國(guó)企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”。

　　公司經(jīng)歷實(shí)踐的磨煉，逐漸深化企業(yè)改革，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制逐漸適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。2005年企業(yè)開始駛?cè)氚l(fā)展的快車道，2007年以來步入健康良性的發(fā)展軌道，呈現(xiàn)出又好又快的發(fā)展態(tài)勢(shì)。公司曾先后被評(píng)為全國(guó)首批244家轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制典型企業(yè)、全國(guó)建設(shè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)前300位企業(yè)、中國(guó)建筑綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)，省級(jí)先進(jìn)企業(yè)。