摘要：簡要介紹了國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題，并引入了戰(zhàn)略人力資源管理理論。在基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，構(gòu)建了國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。重點介紹了國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)以及它們之間的內(nèi)在關(guān)系。

　　Abstract: The article briefly describes the state-owned construction enterprise human resource management problems, And the introduction of a strategic human resource management theory, Then based on the perspective of enterprise development strategy ，to build strategic human resource management system model of state-owned construction enterprises .The article focuses on the strategy of state-owned construction enterprise human resources management system, as well as the four subsystems of the intrinsic relationship between them.

　　關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；戰(zhàn)略人力資源管理；企業(yè)文化建設(shè)

　　Key words: The state-owned enterprises of construction；strategic human resource management；building of enterprise culture

　　引言

　　我國國有建筑業(yè)企業(yè)受計劃經(jīng)濟時期管理體制的影響，企業(yè)的人力資源生產(chǎn)效率遠低于發(fā)達國家的大型建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)中，中央及發(fā)達地區(qū)的國有建筑企業(yè)人力資源管理水平明顯優(yōu)于欠發(fā)達地區(qū)的國有建筑企業(yè)?？傮w來看，國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大，人員構(gòu)成復(fù)雜、人才結(jié)構(gòu)不合理，人員素質(zhì)整體偏低、人力資源管理水平落后等。關(guān)于人力資源管理改革方面，我國國有建筑企業(yè)也開始探索建立符合自身發(fā)展的人力資源管理體系，其中有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的研究也是國有建筑企業(yè)人力資源改革中重要的一個方向。

　　隨著以波特競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢理論為代表的企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒（Schuler）認為戰(zhàn)略性人力資源管理包括企業(yè)尋求通過人來達到目標有關(guān)的各個方面，是在員工們努力完成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。但Wright對戰(zhàn)略人力資源管理的界定具有一定的代表性，Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。

　　為了實現(xiàn)對人力資源管理的變革，提升組織競爭優(yōu)勢，學者們從不同的視角提出構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型如Wright等人（2001）認為戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成：一是人力資源管理實踐系統(tǒng),包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關(guān)系和行為,強調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進行評價和診斷，將其評價和診斷結(jié)果和企業(yè)的人力資源及其管理機制進行對比分析，得出需要改進的地方，并作為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的策略要點，從而有針對性的改進和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中GREP是指：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（Governance）、企業(yè)資源（Resource）、企業(yè)的企業(yè)家（Enterprise）和企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)（Product & Service）[6]。

　　1 構(gòu)建國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型

　　本文從戰(zhàn)略人力資源管理的角度，構(gòu)建能夠提升企業(yè)核心競爭能力的國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型。該系統(tǒng)包括基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)、基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)、企業(yè)文化建設(shè)四個子系統(tǒng)，它們形成一個相互聯(lián)系、相互作用的完整體系。

　　1.1基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的相互聯(lián)系、相互作用的雙向互動關(guān)系。因此，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)圍繞產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，包括基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃和基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃。

　　1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規(guī)劃

　　國有建筑企業(yè)應(yīng)深化體制改革，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，明確母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監(jiān)督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?；诮M織變革的人力資源組織規(guī)劃包括兩個方面：一方面，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。建立以董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層為決策主體的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)如果是國有獨資公司，一般不設(shè)立股東大會；另一方面，調(diào)整企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革就是要理清母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，減少管理機構(gòu)，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業(yè)部（子公司）”這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)。

　　1.1.2基于經(jīng)營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源需求規(guī)劃

　　企業(yè)人力資源需求規(guī)劃是對企業(yè)未來某一段時間內(nèi)人力資源總量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學歷層次、技能結(jié)構(gòu)等進行事前預(yù)測并做出相應(yīng)的規(guī)劃。制定人力資源需求規(guī)劃包括：人力資源總量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。對于人力資源總量規(guī)劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業(yè)緊缺專業(yè)技術(shù)人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規(guī)劃要重點建設(shè)三支隊伍即建立以董事長、總經(jīng)理為核心的高素質(zhì)管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業(yè)化營銷團隊，完善管理技術(shù)團隊結(jié)構(gòu)，積極吸收高層次的管理技術(shù)人才，并使得各級各類管理技術(shù)人才隊伍達到合理比例。

　　1.2基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)

　　基于企業(yè)激勵機制的薪酬系統(tǒng)就是將激勵機制運用到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)的構(gòu)建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創(chuàng)新能力等。國有建筑企業(yè)薪酬系統(tǒng)可分為工資系統(tǒng)、福利系統(tǒng)和員工持股計劃三個部分。

　　1.2.1工資系統(tǒng)

　　工資是指員工按月或按年度領(lǐng)取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據(jù)國有建筑企業(yè)員工的職位劃分和工作性質(zhì)的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

　　第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業(yè)普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據(jù)高層管理人員的經(jīng)營管理業(yè)績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業(yè)經(jīng)營效益和管理者的工作業(yè)績聯(lián)系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

　　第二，職位工資制。對于企業(yè)的普通管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設(shè)計辦法，薪點工資結(jié)構(gòu)首先依據(jù)員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據(jù)員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內(nèi)明確薪點的具體數(shù)額。

　　第三，彈性工資制。對于企業(yè)中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業(yè)績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

　　1.2.2 福利系統(tǒng)

　　福利是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務(wù)或?qū)嵨飯蟪甑?。國有建筑企業(yè)的現(xiàn)代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現(xiàn)企業(yè)有意改善員工生存質(zhì)量，關(guān)心員工個人發(fā)展的重要途徑。

　　1.2.3員工持股計劃

　　員工持股計劃是指由國有建筑企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉(zhuǎn)化為企業(yè)所有者，員工和企業(yè)共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發(fā)達地區(qū),國有大型建筑企業(yè)的二級企業(yè)中產(chǎn)權(quán)多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業(yè)浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10％[7]。

　　1.3 基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

　　有效的人力資源開發(fā)系統(tǒng)為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動輸入有力的人才支持，保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施，是企業(yè)核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發(fā)系統(tǒng)可分為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓計劃、創(chuàng)新用人機制三個方面：

　　1.3.1員工職業(yè)生涯規(guī)劃

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工的工作經(jīng)歷以及未來的發(fā)展路徑的設(shè)計。員工職業(yè)生涯同個人素質(zhì)、個人工作能力以及個人努力程度有很大關(guān)系外，組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標從根本上也決定了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。國有建筑企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)重組、制度改革、人事調(diào)整的重要時期，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，給員工制定一個科學的個人發(fā)展規(guī)劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

　　1.3.2 員工培訓計劃

　　相比其他行業(yè)，建筑企業(yè)更需要一專多能，適應(yīng)能力強，知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)上，在企業(yè)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中，我們明確勾畫出企業(yè)未來的人力資源結(jié)構(gòu)和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關(guān)的培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應(yīng)做好與員工的溝通協(xié)調(diào)，調(diào)查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發(fā)展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業(yè)向員工提供培訓，要建立相應(yīng)的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質(zhì)的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制，激發(fā)員工追求進步，參與學習的積極態(tài)度。③建立培訓結(jié)果反饋機制。定期對員工的培訓結(jié)果進行評估和總結(jié)，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調(diào)查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻等相關(guān)指標，衡量企業(yè)的培訓投資是否能夠給企業(yè)帶來應(yīng)有的回報等。

　　1.3.3 創(chuàng)新用人機制

　　為了有效利用優(yōu)勢人力資源，增強國有建筑企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優(yōu)的原則；建立重真才實學，重工作業(yè)績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業(yè)職工在選人用人上的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。

　　1.4 企業(yè)文化建設(shè)

　　國有建筑企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強柔性管理，建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)要做好以下幾個方面：①創(chuàng)新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業(yè)文化上要確立明確的企業(yè)使命，培育、弘揚先進的企業(yè)精神；在員工思想上要樹立全新的服務(wù)觀和積極進取的生產(chǎn)經(jīng)營觀；要實現(xiàn)用制度管事，用文化樹人，改造經(jīng)營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是知識、是理念，而員工是企業(yè)文化建設(shè)實踐的主體，企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設(shè)學習型組織，提升員工整體能力素質(zhì)。企業(yè)要倡導(dǎo)“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續(xù)教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創(chuàng)建學習型企業(yè)的著力點，放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上，推動企業(yè)內(nèi)部的不斷變革與知識創(chuàng)新。

　　2  結(jié)束語

　　國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)中，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是基礎(chǔ)，是對企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析的前提下，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統(tǒng)描述和規(guī)劃；人力資源開發(fā)系統(tǒng)和薪酬激勵系統(tǒng)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的保障措施，保證人力資源規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)，從而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃提供人才支持；企業(yè)文化建設(shè)可以為企業(yè)創(chuàng)造品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

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