摘要：現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，當(dāng)今社會，隨著外資企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)在中國飛速的發(fā)展，各種企業(yè)的經(jīng)濟地位不斷的發(fā)生變化，而國有建筑施工企業(yè)卻明顯跟不上發(fā)展的速度，企業(yè)吸納、激勵、保留人才的能力直接決定了企業(yè)的生存發(fā)展空間，控制人才的流失，留住核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。筆者結(jié)合所在單位的工作實踐，以及對現(xiàn)狀情況的分析，總結(jié)了國有建筑施工企業(yè)人才流失原因，提出了留住人才的具體措施，以期能為同行業(yè)的其他類似企業(yè)的經(jīng)營管理者提供借鑒和參考。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 施工單位 人才流失 原因 對策

　　引言

　　北京城建七公司成立于1992年10月，前身為基建工程兵，1983年兵改工后，隸屬于北京城建集團，目前公司已形成了立足北京、遍布全國的市場格局，外埠市場也逐漸鞏固并不斷擴大，近年來，在做好施工總承包主業(yè)的同時，先后成立了多家專業(yè)分公司，為經(jīng)濟增長點多元化做好了鋪墊。公司共有630名員工，專業(yè)技術(shù)人員占72.8%。據(jù)2009年7月底統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：1995年以后引進的本科學(xué)歷以上人員的流失率高達65%，而某家高科技民營企業(yè)的流失率卻僅為5%，兩者形成了極其鮮明的對比?？梢哉f把國企比喻成其他類型企業(yè)的人才實習(xí)工廠一點不為過。近年來，單位人才流失嚴(yán)重，技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè)，企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。

　　1 通過對公司現(xiàn)狀進行分析，人才流失的主要原因有以下三種：

　　1.1 社會環(huán)境因素

　　1.1.1 社會在不斷的發(fā)展和進步，個人價值觀也在不斷地發(fā)生著變化。“樹挪死、人挪活”的思想普遍被大家接受和認(rèn)可，如果說整個社會都對人才的合理流動持肯定態(tài)度，那么人才從滿意度低的企業(yè)流向高的企業(yè)也是人之常情。

　　1.1.2 對于經(jīng)過國企多年培養(yǎng)的專業(yè)技術(shù)骨干人員，比如一級建造師、工程造價師、質(zhì)量工程師等在勞動力市場上一直處于供不應(yīng)求狀態(tài)，這些人才能夠輕易的在建筑行業(yè)人才市場上找到無論薪酬福利上還是社會地位都比原來更具吸引力的職位，面對外面世界的高薪誘惑，加上一些外資企業(yè)、民營企業(yè)經(jīng)常到國企挖墻腳，企業(yè)人才的流失率就會不斷提高。

　　1.1.3 社會信用的缺失導(dǎo)致人才流失。誠實守信是做人的基本原則。然而，就國有建筑施工單位來看，為每年招聘的外地應(yīng)屆畢業(yè)解決北京戶口，簽訂5年期限的勞動合同，但是能將合同完全履行的不足10%，在落實好北京戶口就離企業(yè)而去的大有人在，建筑施工企業(yè)還沒有一套有效的信用懲罰機制，對于那些不守信用的人， 失信成本很低，還沒有行之有效的處理方法。

　　1.2 企業(yè)自身原因

　　1.2.1 企業(yè)文化缺乏。國有建筑施工企業(yè)對企業(yè)文化的建設(shè)不太注重，所以員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，沒有主人翁意識和責(zé)任感。

　　1.2.2 薪酬、福利待遇相對市場水平較差，工作、生活環(huán)境比較艱苦，隨施工項目的地點不斷更換辦公地，每天工作時間長，經(jīng)常無休止的加班，員工業(yè)余文化生活單調(diào)等原因?qū)е乱恍┬庐厴I(yè)的天之驕子們都很難堅持到見習(xí)期滿就紛紛跳槽，當(dāng)經(jīng)濟收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時，流失成為必然。

　　1.2.3 缺乏有效的人才開發(fā)和培訓(xùn)機制。施工企業(yè)為了承攬更多的施工任務(wù)，常常對招投標(biāo)工作投入了大量的人力、物力、財力，卻認(rèn)識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。而且出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓(xùn)計劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計。

　　1.3 職工個人因素

　　1.3.1 技術(shù)骨干的個人需求層次不斷提高導(dǎo)致人才流失增加。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，國企中的骨干人才早已超越了低級別的需要，而對于在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比其他員工更強烈，他們更看重的是工作滿意度和成就感，關(guān)注自己的發(fā)展機會和前途。如果現(xiàn)在的企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，不能實現(xiàn)個人價值，他們很可能就會選擇離開，尋找更適合自己的發(fā)展空間。

　　1.3.2 社會信息化透明度的提高導(dǎo)致個人不公平感的增加。隨著信息化的發(fā)展，員工對和自己做著類似工作的人的收入、工作條件、發(fā)展機會的認(rèn)識變得非常容易，因此，也就有公開的比較，比較的結(jié)果就可能產(chǎn)生對現(xiàn)實的不滿，同工不同酬導(dǎo)致不公平感的增加，最直接的結(jié)果就是離開所在的企業(yè)。

　　2 減少人才流失的對策

　　2.1 企業(yè)文化留人。要實現(xiàn)成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化，需做好以下幾個方面：

　　2.1.1 創(chuàng)新企業(yè)的文化理念，要明確的企業(yè)使命，實現(xiàn)用制度管事，用文化樹人，改造經(jīng)營者和員工的思想價值觀念，以思想觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。

　　2.1.2 積極宣傳全新的企業(yè)文化。企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與人力資源管理相配套的全員文化培訓(xùn)和傳播體系。

　　2.1.3 建立學(xué)習(xí)型組織，在員工中倡導(dǎo)“全員學(xué)習(xí)”、“終身學(xué)習(xí)”的理念；根據(jù)不同崗位（比如工程造價、施工管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、安全管理、財務(wù)管理、人力資源）的任職條件及考核制度，制定各種學(xué)歷培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)計劃等學(xué)習(xí)制度；把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的著力點，放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上，保持知識不斷更新，從而推動企業(yè)內(nèi)部管理的不斷變革與知識創(chuàng)新。

　　2.2 薪酬激勵制度留人。原有的薪資待遇水平遠遠低于市場平均水平，而且激勵手段單一，或者激勵不能因人而異。針對這些問題，企業(yè)應(yīng)該注重多種激勵方式的使用，針對不同的員工采用不同的激勵手段。

　　2.3 個性關(guān)懷留人。將員工安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足，同時將員工的考核、提升、晉級有機地結(jié)合起來，及時為人才提供職業(yè)發(fā)展機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對自己的關(guān)懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實于企業(yè)。另外建議給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，分批分次進行，不同專業(yè)系列人員目標(biāo)規(guī)劃也可不盡相同，讓員工的發(fā)展與公司的發(fā)展同步進行，以達到最佳效果。

　　2.4 發(fā)展空間留人。同其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)更需要一專多能，適應(yīng)能力強，知識面廣的復(fù)合型人才。建立科學(xué)的培訓(xùn)體系包括：

　　2.4.1 做好培訓(xùn)需求分析。我們確定對企業(yè)未來一年或一段時間的人力資源結(jié)構(gòu)和人員的總體需求，并同時確定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃、內(nèi)容、方式、對象以及所要達到的目標(biāo)；此外，在進行培訓(xùn)需求分析的過程要與員工進行深入的溝通，了解員工個人的學(xué)習(xí)要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

　　2.4.2 建立長期有效的培訓(xùn)制度。在向員工提供培訓(xùn)之前，要建立相應(yīng)的競爭制度，盡可能地向那些有能力，有潛質(zhì)的員工提供機會，作為一種福利獎勵給員工，不斷激發(fā)其潛能。并且建立培訓(xùn)與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制，激發(fā)該員工不斷追求進步，心系企業(yè)，培養(yǎng)忠誠感，能夠同企業(yè)同進退。

　　2.4.3 建立培訓(xùn)反饋機制。定期對培訓(xùn)結(jié)果進行評估，為進行下一輪的培訓(xùn)計劃提供資料。定期測算培訓(xùn)回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻等相關(guān)指標(biāo)，衡量企業(yè)的此項投資是否能夠給企業(yè)帶來預(yù)期的回報等。

　　2.5 創(chuàng)新的用人機制留人 為使公司的優(yōu)勢人才能夠“才盡其用”，增強企業(yè)的凝聚力，人才的選拔、晉升、加薪機制要堅持公平、公開、公正的原則；建立重真才實學(xué)，重工作業(yè)績的用人標(biāo)尺；全面積極推行“干部聘任制”、“職務(wù)任期制”、“任前公示制”等制度；保障全體職工在選人用人上具有充分的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，體現(xiàn)企業(yè)的民主管理，也便于日后經(jīng)營管理。

　　3 結(jié)束語

　　基于對以上種種人才流失原因的分析，我們在2009年7月馬上行動起來，對日常人力資源管理中存在的弊病進行及時診治，通過半年多的有效管理，自2009年7月至2010年1月期間專業(yè)技術(shù)骨干人員流失率為零，建立了良好的企業(yè)與員工互動的機制，可謂力挽狂瀾，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才支持，是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

　　參考文獻：

　　[1]羅帆，羅靜媚，吳蘭玉.國有企業(yè)人才流失的成因及對策探析《武漢理工大學(xué)學(xué)報》.社會科學(xué)版.2002年4月第15卷第2期.

　　[2]謝初昀.淺析國有企業(yè)的人才流失及其策略研究《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》.2005年7月第24卷第7期.

　　[3]林華蘋，楊滿心新時期國企人才流失的現(xiàn)狀分析及其對策探討《經(jīng)濟研究導(dǎo)刊》2009年第17期。