【摘要】上世紀(jì)70年代末以來,在高增長經(jīng)濟環(huán)境下的中國企業(yè),對于危機時人力資源政策的調(diào)整缺乏切實的感受和理解,而面臨本次金融危機,需要在人力資源管理特別是在裁員降薪等策略方面積極應(yīng)對。本文討論金融危機下的人力資源管理策略,希望對企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒。

　　【關(guān)鍵詞】金融危機 人力資源管理

　　去年在全球金融危機的影響下,很多企業(yè)都出現(xiàn)了全所未有的生存壓力,很多企業(yè)都開始裁員或者縮減投資。這些措施對當(dāng)前而言也許是有益的,但是危機過后,全球經(jīng)濟將會回復(fù)平穩(wěn),當(dāng)時采取的應(yīng)對措施會有較大的負面影響。本文針對企業(yè)裁員降薪等有關(guān)人力資源管理方面的措施對企業(yè)當(dāng)前的生存及未來的發(fā)展進行探討。

　　本次美國金融危機引發(fā)了全球金融危機。經(jīng)濟危機是有周期性的,當(dāng)前的危機是上一個經(jīng)濟周期的終點,當(dāng)然也是下一個經(jīng)濟周期的起點。本次的金融危機對中國企業(yè)的影響相對較小,直接影響主要是那些過度依賴出口的企業(yè),而對立足于國內(nèi)市場的企業(yè),其影響是間接的、緩慢的。即便是依賴出口的企業(yè),在政府連續(xù)出臺的一系列提升民眾購買力,改善民眾購買環(huán)境的措施下,若能改變主題營銷活動,也能盡快度過難關(guān)。

　　1 縮減與增強

　　1.1 縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,增強業(yè)務(wù)人員戰(zhàn)斗力

　　上世紀(jì)60年代末,波音公司經(jīng)營陷入困境,新董事長上任后同樣裁員降薪。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實到生產(chǎn)銷售第一線并開始大量裁員,僅西雅圖地區(qū)的10.5萬雇員就裁掉3.8萬人。本次經(jīng)濟危機下,一些企業(yè)裁員,但卻錯誤地縮減銷售業(yè)務(wù)人員,而公司機構(gòu)中的冗員卻因為人情關(guān)系而得以保留。銷售業(yè)務(wù)人員的縮減導(dǎo)致業(yè)務(wù)量、利潤的進一步萎縮,冗員的保留又使企業(yè)負擔(dān)不能減輕,更重要的是導(dǎo)致企業(yè)員工士氣的低落。一些企業(yè)高管認為行業(yè)不景氣,市場容量有限,不需要那么多的銷售人員。這實際是非常短視的體現(xiàn)。本人認為越是在不景氣的時候,越應(yīng)該加強企業(yè)銷售人員的戰(zhàn)斗力,在保持原有業(yè)務(wù)人員規(guī)?；A(chǔ)上,或提高原有銷售人員的銷售能力,或吸收新的銷售人員,開發(fā)新的市場。要提高企業(yè)銷售能力,關(guān)鍵在于提高客戶數(shù)、提高客戶消費頻次,通過組織有特色和有針對性的主題營銷活動或公關(guān)活動,促進前端市場銷售額的提高。要達成這一目的,需加強銷售人員培訓(xùn)(業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能),促進銷售能力的提升。根據(jù)帕累托法則的延伸,20%的“核心員工”創(chuàng)造了80%企業(yè)效益。故而正確的做法是裁撤“普通員工”特別是機構(gòu)中的冗員而吸收新的銷售人員,則能更好的開發(fā)新市場或提高原有市場的市場占有率。同時通過目標(biāo)管理和更有效的激勵機制,激發(fā)銷售人員內(nèi)在潛能的發(fā)揮,讓銷售人員盡可能體會到獲得成功后的喜悅。通過團隊間的銷售競賽,促進內(nèi)部競爭,提升銷售人員的工作動力與銷售潛能的有效挖掘。通過政策性的營銷方法,促進后端或后期銷售收入的提升。為此,人力資源管理者為配合企業(yè)銷售能力的提升,應(yīng)加強前端銷售人員的激勵、吸引、保留與培訓(xùn)工作。根據(jù)企業(yè)實際情況,縮減非業(yè)務(wù)人員規(guī)模,提高非業(yè)務(wù)人員的勞動生產(chǎn)率,以少而精的非業(yè)務(wù)人員支撐專業(yè)精通、有戰(zhàn)斗力、充滿激情的銷售人員隊伍,來共同有效應(yīng)對經(jīng)濟危機。

　　1.2 縮減運營成本,提高培訓(xùn)投入

　　在危機中,企業(yè)成長(行業(yè)競爭利潤的提高,即企業(yè)競爭能力的提高)比企業(yè)增長(財務(wù)銷售收入的增長)更重要。而企業(yè)競爭能力的提高,關(guān)鍵在于提升員工的生存競爭能力,即在比平時更加注重員工職業(yè)素質(zhì)和技能的提升。為此,縮減不必要的生產(chǎn)、行政等企業(yè)運營成本,提高員工培訓(xùn)投入成為必要。于上世紀(jì)80年代就任通用電器總裁的韋爾奇,在接手公司時對公司狀況極為不滿,認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”,即機構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重,反應(yīng)遲鈍。為改變這種狀況,韋爾奇明確提出要精簡機構(gòu)、減少層次、縮減運營成本。從1981年至今,他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位,將公司職工裁減40%,大力壓縮管理層次,強制性要求在全公司任何地方從一線員工到他本人之間不得超過5個層次,原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的金字塔形結(jié)構(gòu),這樣一來,公司結(jié)構(gòu)緊湊,效率大幅提升。而低平的組織結(jié)構(gòu)造成管理幅度擴大,這就要求管理人員、被管理人員的個人能力同時提高。要做到這些,就必須加強對不同層級的員工進行科學(xué)的、有針對性的培訓(xùn)。

　　一個企業(yè)盈利模式的正確,比企業(yè)短期盈利(一些企業(yè)缺少規(guī)劃和長遠目標(biāo),看到什么賺錢就做什么,而沒有很好地尋找并創(chuàng)造企業(yè)最佳的盈利模式)要重要的多。正確的盈利模式,可以保證企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展,抗外界風(fēng)險能力強,并可以實現(xiàn)可復(fù)制和低成本。而這些都需要有遠見卓識的,專業(yè)精通的職業(yè)經(jīng)理人去規(guī)劃,實現(xiàn)和完善。因此提高中高層經(jīng)理的綜合能力是最關(guān)鍵的。

　　2 如何有效吸引和保留優(yōu)秀人才

　　行業(yè)的不景氣,使得員工的流動性在一定程度上降低,對企業(yè)人力資源管理者來說是件好事。但是在有效吸引人才和保留優(yōu)秀人才方面就是一種挑戰(zhàn)。

　　2.1 側(cè)重通過目標(biāo)管理吸引優(yōu)秀人才

　　優(yōu)秀人才往往最看重企業(yè)未來的發(fā)展前景。為此企業(yè)老板要用企業(yè)發(fā)展的大格局.大目標(biāo)吸引那些有事業(yè)心的優(yōu)秀人才。通過介紹激動人心的的企業(yè)遠景,價值觀,使命及未來幾年的發(fā)展規(guī)劃與實施方案,給 予 優(yōu)秀人才共同發(fā)展的空間與舞臺,鼓勵優(yōu)秀人才加入到企業(yè)共同發(fā)展的隊伍中來,通過預(yù)期管理,創(chuàng)造條件,幫助優(yōu)秀人才實現(xiàn)并超越其個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo),體現(xiàn)其個人價值。

　　2.2 營造寬松的工作氛圍

　　給與優(yōu)秀人才充分的信任和授權(quán)。讓他們有施展才華和學(xué)習(xí)鍛煉的機會,允許他們犯錯誤(不是意愿上的態(tài)度錯誤,而是能力和創(chuàng)新方面的錯誤)。讓優(yōu)秀的人才有安全感(收入和能力的提升)和成就感,使他們感受到個人價值的提升和增值。

　　2.3 老板要以身作則起帶頭作用

　　經(jīng)濟危機的環(huán)境下企業(yè)老板的身教大于言教。老板更要堅守企業(yè)的核心價值觀,帶出一支有戰(zhàn)斗力的核心管理團隊。一個企業(yè)家的成就感來自于其核心團隊人員的水平。因此,老板應(yīng)該加強企業(yè)管理正規(guī)化的建設(shè),建立科學(xué)的組織機構(gòu),決策與溝通機制,以及企業(yè)管理流程。老板為員工修路(建立管理規(guī)劃)比修人(員工做的不好時批評員工)顯得更加重要和有效。

　　善于建立忠誠的企業(yè)文化是企業(yè)老板的必修課。領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù),使團隊成員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念,是促進員工忠誠的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項目,身先士卒地帶領(lǐng)員工,讓員工親自參與并共同達成不可能完成的工作任務(wù),使員工體驗到成功過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件頻繁,事件達成的成功率越高,企業(yè)員工的忠誠度也越高,同時企業(yè)員工的凝聚力也會增強。