關(guān)鍵詞：銀行；同質(zhì)化；再造；合作競(jìng)爭(zhēng)

　　一、中國(guó)銀行業(yè)的同質(zhì)化問(wèn)題及差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施

　　自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)金融體制與銀行技術(shù)已有了長(zhǎng)足的發(fā)展，入世后兩年多來(lái)，金融體系更進(jìn)一步完善。國(guó)內(nèi)銀行與發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行相比還有很大差距。除了國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)與約束機(jī)制等根本性制度還需要進(jìn)一步深化改革外，銀行服務(wù)功能的同質(zhì)化、同質(zhì)性問(wèn)題甚為突出。銀行的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展策略、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)方式和產(chǎn)品等基本類同。這使我國(guó)銀行不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，嚴(yán)重制約了其競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮，不利于形成與發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　加入世貿(mào)組織，外資銀行的進(jìn)入和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)放，使國(guó)有銀行靠政府保護(hù)的絕對(duì)壟斷地位逐步失去。隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，銀行客戶不再是金融產(chǎn)品被動(dòng)的接受者，而是銀行服務(wù)的挑選者，不僅可以根據(jù)利益需求，對(duì)各家銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較和選擇，而且具有很大的議價(jià)權(quán)，迫使銀行降低服務(wù)價(jià)格，縮小銀行存貸款之間的利率差價(jià)。銀行必須通過(guò)集約經(jīng)營(yíng)方式大力削減成本，以低成本支持低價(jià)格，獲得更多的市場(chǎng)份額。因?yàn)閲?guó)外銀行最大的優(yōu)勢(shì)就是資金實(shí)力和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，與國(guó)外銀行進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是以我國(guó)銀行的絕對(duì)劣勢(shì)與外國(guó)銀行的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)相抗衡，這不是我國(guó)銀行所應(yīng)當(dāng)采取的正確競(jìng)爭(zhēng)策略。實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的重要對(duì)策之一。

　　在完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)的前提下，銀行業(yè)是一個(gè)最具替代性的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。不但金融業(yè)內(nèi)各類機(jī)構(gòu)之間可以相互進(jìn)入和替代，而且非金融機(jī)構(gòu)也可以比較容易進(jìn)入銀行領(lǐng)域。因?yàn)�，銀行業(yè)不像實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制，它所需要的是社會(huì)信用與管理風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)知識(shí)。從全球金融市場(chǎng)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，商業(yè)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上遭到了非銀行金融機(jī)構(gòu)、貨幣市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)外同行的替代挑戰(zhàn)。所以，入世后我國(guó)銀行業(yè)和金融業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必然更加激烈[1].商業(yè)銀行不得不擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，推出以收取手續(xù)費(fèi)為主的各類型中間業(yè)務(wù)。同時(shí)，伴隨著金融自由化的發(fā)展，金融風(fēng)險(xiǎn)不斷增強(qiáng)，為規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)始由過(guò)去的風(fēng)險(xiǎn)較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)先增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)低的非資產(chǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)先增長(zhǎng)。對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，一方面，由于利率官定，國(guó)內(nèi)同業(yè)之間利率差的無(wú)差異性，使得國(guó)內(nèi)銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)很難有所突破，同時(shí)，隨著利率的市場(chǎng)化的不斷推進(jìn)，傳統(tǒng)的銀行存貸款業(yè)務(wù)的利差收入將逐漸縮小，并且，客戶融資渠道的多元化，也對(duì)銀行貸款的需求有所下降。另一方面，隨入世承諾的逐步兌現(xiàn)，中外資銀行將在同一平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，中資商業(yè)銀行首先被沖擊的就是風(fēng)險(xiǎn)小，成本低，利潤(rùn)高的國(guó)際結(jié)算以及與電子商務(wù)關(guān)系密切的信用卡等中間業(yè)務(wù)。外資銀行在高新技術(shù)應(yīng)用，管理經(jīng)驗(yàn)及人員素質(zhì)上比中資銀行更具優(yōu)勢(shì)，因此在中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域外資銀行有著強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。這就為銀行差異化戰(zhàn)略的實(shí)施界定了方向：中間業(yè)務(wù)。

　　銀行差異化服務(wù)最重要的是根據(jù)每個(gè)客戶的具體需要細(xì)分市場(chǎng)，確定目標(biāo)客戶群，提供一攬子解決方案的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)方式，突破原來(lái)以銀行為中心的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)，建立一種全新經(jīng)營(yíng)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略。國(guó)外銀行實(shí)行差異化服務(wù)主要是通過(guò)服務(wù)層次的差異化建立重點(diǎn)客戶分級(jí)管理制度，對(duì)客戶在經(jīng)營(yíng)資源投入及管理方式上采取不同的差別服務(wù)。對(duì)客戶實(shí)行差別服務(wù)，標(biāo)志著銀行員工的服務(wù)價(jià)值觀已經(jīng)由圍繞存款轉(zhuǎn)移到“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”，讓客戶滿意已成為銀行服務(wù)的核心，把讓客戶滿意的思想貫穿于整個(gè)企業(yè)，把讓客戶滿意的思想融于企業(yè)文化之中。這對(duì)銀行業(yè)的發(fā)展具有很大的挑戰(zhàn)性，更能比較和識(shí)別各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)。

　　二、中國(guó)銀行業(yè)的差異化戰(zhàn)略與銀行再造

　　解決我國(guó)銀行服務(wù)功能同質(zhì)化問(wèn)題，實(shí)施銀行服務(wù)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，必須與銀行體制的深化改革和加強(qiáng)科學(xué)管理結(jié)合起來(lái)，標(biāo)本兼治，才能收到應(yīng)有效果。入世后，我國(guó)銀行業(yè)面臨著來(lái)自更多跨國(guó)銀行的競(jìng)爭(zhēng)壓力[1].國(guó)內(nèi)各家銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。在加快我國(guó)銀行現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的同時(shí)，運(yùn)用銀行再造策略和先進(jìn)的金融信息技術(shù)，按照市場(chǎng)化、信息化、核心化和穩(wěn)健化的要求，對(duì)我國(guó)銀行服務(wù)功能進(jìn)行調(diào)整、完善和升級(jí)，克服銀行功能同質(zhì)化傾向，建立和發(fā)揮我國(guó)銀行的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　銀行再造（Reengineering the bank）是再造理論應(yīng)用于銀行業(yè)所衍生出的理論，它起源于1980年代初的美國(guó)，是國(guó)際銀行業(yè)在網(wǎng)絡(luò)金融時(shí)代、信息化浪潮中尋求銀行管理新模式的具有革命性的實(shí)踐[2].早期，它是商業(yè)銀行充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，以客戶為目標(biāo)，以滿足客戶需求為中心，以業(yè)務(wù)流程改革為核心，從根本上對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)流程和管理模式重新設(shè)計(jì)，以使成本、質(zhì)量、客戶滿意度和服務(wù)反應(yīng)模式上大幅度改善并有所突破，還從根本上重新思考銀行文化，揚(yáng)棄過(guò)去那種按職能分工，然后組合經(jīng)營(yíng)的管理辦法，使銀行集中核心能力，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第二代的銀行再造在重視信息技術(shù)運(yùn)用的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)銀行是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的虛擬式組織（virtual organization），而將整個(gè)銀行的運(yùn)作實(shí)體視為是由許多企業(yè)共同緊密連結(jié)的企業(yè)流程運(yùn)作過(guò)程，亦即由組織內(nèi)的（intraorganizational）再造提升為組織間（interorganizational）的再造[3].

　　銀行再造強(qiáng)調(diào)對(duì)銀行的流程、結(jié)構(gòu)等在新環(huán)境中進(jìn)行大反思和大調(diào)整，而獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)質(zhì)是一種銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的再適應(yīng)[3].它是銀行追求利潤(rùn)最大化的一場(chǎng)全面徹底的改革，其重點(diǎn)是以滿足客戶需求為中心，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，提高效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[4].

　　聶葉（2004）在對(duì)蘇格蘭皇家銀行為期5年的再造案例進(jìn)行實(shí)證分析的基礎(chǔ)上，集中針對(duì)我國(guó)銀行業(yè)的現(xiàn)狀，從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)定位和再造模式選擇等外部行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境方面和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、績(jī)效管理等內(nèi)部運(yùn)作管理方面進(jìn)行了分析說(shuō)明[5].銀行再造的靈魂是管理創(chuàng)新和價(jià)值管理，而理念的再造是其核心前提，要牢固樹(shù)立以顧客滿意和忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)理念；流程再造是銀行再造的核心內(nèi)容，但它還需要銀行管理再造來(lái)予以支持和保障；組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、虛擬化經(jīng)營(yíng)、作業(yè)成本管理、客戶關(guān)系管理等共同構(gòu)成了銀行再造的系統(tǒng)工程，價(jià)值觀的變化是這一系統(tǒng)工程構(gòu)建的重要前提。

　　商業(yè)銀行再造的核心是利用信息化手段，對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行功能再造，從根本上提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，通過(guò)再造使銀行獲取潛在的巨大利益，并形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為國(guó)際銀行界普遍的戰(zhàn)略思維。銀行再造是一種市場(chǎng)選擇行為，是銀行為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化而進(jìn)行的銀行改革。這一改革有許多經(jīng)驗(yàn)，包括銀行經(jīng)營(yíng)理念更新、銀行體制結(jié)構(gòu)更新、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)更新等，值得在我國(guó)銀行業(yè)改革中加以借鑒。

　　三、銀行再造與中國(guó)銀行業(yè)的合作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　（一）銀行間結(jié)成合作競(jìng)爭(zhēng)型準(zhǔn)市場(chǎng)共生組織與合作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)古典競(jìng)爭(zhēng)的替代

　　第二代的銀行再造強(qiáng)調(diào)銀行是一個(gè)以資源為基礎(chǔ)的虛擬式組織（virtual organization），而將整個(gè)銀行的運(yùn)作實(shí)體視為是由許多企業(yè)共同緊密連結(jié)的企業(yè)流程運(yùn)作過(guò)程，亦即由組織內(nèi)的（intraorganizational）再造提升為組織間（interorganizational）的再造。因此，銀行再造需要突破內(nèi)部資源選擇，運(yùn)用有限核心資源發(fā)揮自身最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，以銀行間合作競(jìng)爭(zhēng)型準(zhǔn)市場(chǎng)共生組織[6]來(lái)解決對(duì)某些稀缺資源質(zhì)與量的需求。不僅如此，設(shè)計(jì)目標(biāo)與非核心資源的差距，可以作為解決問(wèn)題的手段，即通過(guò)準(zhǔn)市場(chǎng)組織實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)（virtual operating），由許多不同的銀行各自專門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)流程中具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并通過(guò)彼此之間的合作，完成全部的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這種銀行再造將走出“古典競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)于壟斷”的傳統(tǒng)理論范式和政策取向，銀行間的合作競(jìng)爭(zhēng)將取代古典競(jìng)爭(zhēng)，并以此獲得合作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　古典競(jìng)爭(zhēng)為保證成本最小、價(jià)格最低、產(chǎn)量最大、消費(fèi)者福利水平最高，不允許企業(yè)間存在任何股權(quán)與非股權(quán)的合作，認(rèn)為企業(yè)間的合作是串謀、壟斷、資源配置扭曲和消費(fèi)者福利受損的根源。但是，在信息不完備、有限理性和機(jī)會(huì)主義客觀存在的約束條件下，發(fā)現(xiàn)與運(yùn)用價(jià)格機(jī)制是非常昂貴的，而通過(guò)結(jié)成合作競(jìng)爭(zhēng)型準(zhǔn)市場(chǎng)組織合以作競(jìng)爭(zhēng)來(lái)替代古典競(jìng)爭(zhēng)，就可以降低交易成本，減少不確定性，更好地享受專業(yè)化分工的益處和合作的收益。

　　銀行間結(jié)成合作競(jìng)爭(zhēng)型準(zhǔn)市場(chǎng)共生組織，從本質(zhì)上看，是為了進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得一種專門(mén)的技術(shù)，或者擊敗市場(chǎng)上的對(duì)手。這種銀行間的準(zhǔn)市場(chǎng)組織從動(dòng)態(tài)上，是基于知識(shí)、技能和專業(yè)訣竅等的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，它主要強(qiáng)調(diào)的是如何運(yùn)用技術(shù)快速變化所帶來(lái)的好處，對(duì)市場(chǎng)上不斷加深的競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng)。銀行再造對(duì)準(zhǔn)市場(chǎng)組織的運(yùn)用不單是出于節(jié)約成木的一時(shí)權(quán)宜之計(jì)，而旨在集中整個(gè)銀行業(yè)的有限資源，培育核心能力；同時(shí)，力求通過(guò)與合作銀行之間資源的共享，為改進(jìn)銀行價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)提供更多的機(jī)會(huì)，并通過(guò)合作過(guò)程中的組織學(xué)習(xí)，培養(yǎng)合作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利益。

　　（二）通過(guò)銀行再造組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)中國(guó)銀行業(yè)的合作競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　1、充分應(yīng)用信息技術(shù)，建立中心—輻射式組織結(jié)構(gòu)。在信息技術(shù)下，網(wǎng)絡(luò)銀行是銀行再造新形態(tài)的主攻方向[7].當(dāng)代銀行再造的一個(gè)重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來(lái)源惟一，信息共享。任何數(shù)據(jù)，由一個(gè)部門(mén)、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門(mén)、其他人員不再需要重復(fù)輸入。只有這樣，才能做到減少重復(fù)勞動(dòng)，提高效率，避免差錯(cuò)。而建立中心—輻射式組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是要求信息共享下的集權(quán)與分權(quán)并存。銀行的經(jīng)營(yíng)范圍可能遍布全球，但通過(guò)信息技術(shù)的輔助，銀行總部除了能維持各區(qū)域的自主性之外，還可通過(guò)資源共享，取得集中化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免由于信息來(lái)源不同而出現(xiàn)相互矛盾的決定。例如，某銀行原來(lái)每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)有客戶電話服務(wù)中心，經(jīng)過(guò)再造，只在總行集中設(shè)立該中心，原來(lái)95%的業(yè)務(wù)咨詢，100%的金融信息，80%的投訴問(wèn)題和54%的交易問(wèn)題都能被中心直接解決，少數(shù)不能直接解決的，再轉(zhuǎn)由分支行處理[2].這種中心—輻射式的安排，裁減了大量的人員和設(shè)備，顯著節(jié)約了成本。

　　2、將垂直型、金字塔型的組織體系改造成“矩陣式”扁平化的組織體系。目前中國(guó)絕大多數(shù)商業(yè)銀行仍實(shí)行垂直化管理體制，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按部門(mén)設(shè)立，形成職能群體，完整的業(yè)務(wù)流程被人為地分割開(kāi)來(lái)，不能滿足客戶的需要。為了提高工作效率，更好地為客戶服務(wù)，必須打破傳統(tǒng)的管理體制，建立“矩陣式”組織機(jī)構(gòu)（又稱扁平化組織機(jī)構(gòu)），壓縮管理環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，減少上下級(jí)之間信息傳遞的失真，進(jìn)行銀行組織結(jié)構(gòu)的再造。這就要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心，提倡組織內(nèi)靈活變通，進(jìn)行合理的分權(quán)與授權(quán)，使每一位員工均能享有一定程度的決策權(quán)，以顧客滿意度作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制等。通過(guò)這些措施，銀行將垂直型、金字塔型的組織體系改造成扁平化的組織體系，將剛性組織變?yōu)槿嵝越M織，使分工和等級(jí)制變?yōu)楹献髋c協(xié)調(diào)，并改變?cè)瓉?lái)的職能部門(mén)各司其職、互不相干的狀況，從而使銀行形成對(duì)環(huán)境變化能做出靈敏反應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)，更好地貼近客戶，快速識(shí)別和捕捉市場(chǎng)需求，從而提高銀行的組織化程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、改革商業(yè)銀行總分行制的組織結(jié)構(gòu)，提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力�？偡中兄圃�作為商業(yè)銀行滿足區(qū)域性金融需求、分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效組織結(jié)構(gòu)，在今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)還將發(fā)揮作用。但是為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化需要對(duì)其進(jìn)行改革，改革的重點(diǎn)就是在業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，明確定位，提升商業(yè)銀行能力體系。首先，總行要成為全行能力建設(shè)中心。商業(yè)銀行的能力體系涉及核心產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化及對(duì)細(xì)分客戶的綜合集成能力、金融創(chuàng)新和制作能力、IT應(yīng)用能力、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力等，這些能力的有效整合構(gòu)成了商業(yè)銀行的核心能力�？傂袡C(jī)構(gòu)再造的核心就是圍繞能力體系，設(shè)置機(jī)構(gòu)，分工協(xié)調(diào)，構(gòu)建全行的能力建設(shè)中心。其次，分支行要逐漸成為區(qū)域性營(yíng)銷中心。營(yíng)銷中心的實(shí)質(zhì)就是淡化管理職能，放大總行能力體系�？傂薪�(jīng)營(yíng)管理的能力和信息成本的大幅降低是分支行向營(yíng)銷中心轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)和前提。因此，可考慮逐漸上收分行管轄權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，總行直接組建大區(qū)分行管理大中城市分行；撤消縣市支行設(shè)置，形成大中城市分行的派出柜面營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

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