在今天劇烈動蕩的經濟環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃再依賴于工業(yè)經濟時代傳統(tǒng)的預算制定方法，后果必將鑄就其失敗的命運。怎么才能把陳舊的作業(yè)方法拋在腦后，怎樣才能改善企業(yè)績效，怎樣才能提升股東回報？埃森哲咨詢公司頗有心得。

    企業(yè)每年都要花費大量的人力和財力來制定年度財務預算，這是人人都知道的事實。根據(jù)Hackett Benchmarking & Research 公司的一份調查：一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制定預算上花費的人工高達25000個人/天，一些更大企業(yè)花費時間更多，往往長達半年之久。

    絕望的管理層

    即便如此，竟有80%的企業(yè)對預算制定過程不滿意，特別是為此付出了大量時間的企業(yè)管理層。在某些企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)管理人員在制定預算上花費的時間高達30%，但令人苦惱的是，預算不僅沒能發(fā)揮其支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的應用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色?！斑@是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預算制定已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取最低的指標而討價還價”。這是通用電氣公司剛剛卸任的首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇說過的一段話?！邦A算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標就是怎么搞垮預算”。一位CEO這樣說。

    在訪談過程中，企業(yè)高層管理人員對預算的失望與無奈溢于言表。那么，現(xiàn)行預算制定流程的根本弊端究竟在哪兒？預算有沒有存在的必要呢？企業(yè)能否對其實施卓有成效的變革？

    傳統(tǒng)預算弊端在哪兒？

    傳統(tǒng)的預算制定方法遵循著一種自上而下的流程：先由總部向下屬各部門及經營單位發(fā)布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業(yè)預測，填表人本著忠實的態(tài)度填好表格，返還原處。接著通常是一段時間的討價還價，一邊是總部要求作預算調整（少花錢，多增加銷售），而另一方面，各經營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷，雙方糾纏不清。自第一輪預算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續(xù)幾周，甚至是數(shù)月的時間，最后上下才能達成一致的結果。這就是傳統(tǒng)預算流程的弊端。而面對如今激烈動蕩的經濟環(huán)境，再采用這種過時的模式而忽略了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，后果必然是自鑄其敗。

    我們來看一家制藥企業(yè)的經歷：該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結果顯示，只要有足夠的生產能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%.可是，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰(zhàn)略計劃在公司營業(yè)預算制定過程中迷失了方向。銷售預算編制人員認為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預測削減了50%.同時，生產部門人員認為銷售部作此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數(shù)字打了對折。最后，經財務部門研究，又把預算砍掉了一大塊兒。產品推出時，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產能力僅剩20%.而新藥推出后6個月時間內，市場需求量猛增。但不幸的是，新藥供應嚴重短缺高達四至五倍，折合公司年收入造成機會成本損失約100億美元。而且公司失去了一次向華爾街證明自己的機會，也就是說公司本可以順利達成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許就是股東價值的提升。

    能否另尋蹊徑?

    面對如此陳舊的預算制定方法，面對其常常導致的破壞性后果，企業(yè)是否另有蹊徑可尋？

    答案是肯定的，有些企業(yè)已經完全摒棄了傳統(tǒng)的預算制定流程。例如，Handelsbanken銀行采取了一種分行績效比較表。每個月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個機構內部進行廣泛的傳閱。名譽總裁簡。瓦蘭德說：“各分行的目標都一樣，那就是要力爭在競爭中贏得勝利，不管競爭來自銀行內部，還是外部?！睂τ谀切┻_標的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數(shù)平均加入個人養(yǎng)老基金。

    福特公司引入了一套名為“閃念財務”的系統(tǒng)。通過系統(tǒng)，自上而下，各級主管人員均可隨時調閱銷售收入和產品設想計劃，真正做到了隨時輸入，隨時查看。因此，大大節(jié)省了時間，成本削減也相當可觀。

    Handelsbanken銀行也好，福特公司也好，成功的案例并不少見。但沒有一種普遍適用的預算模板，以便其他企業(yè)拿來運用。因為不同行業(yè)間的企業(yè)極具差異性，此外還要考慮到企業(yè)規(guī)模等的不同。但可以肯定的是，把預算流程割裂開來，單獨運作的做法是錯誤的。成功的企業(yè)將預算視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內容來加以對待，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效報告和目標確定。

    還要遵循什么原則？

    速度取勝

    首先，要徹底拋棄在預算制定中填寫電子表格的做法。因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數(shù)天時間。今天，新型網絡工具的運用有助于削減行政開支，節(jié)省管理層投入的時間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數(shù)據(jù)信息。

    思科系統(tǒng)采用了一種共同數(shù)據(jù)庫的方法，該公司每購并一家新企業(yè)，都要鼓動對方采用與之相同的財務系統(tǒng)，哪怕將改換較新系統(tǒng)版本，走回頭路也再所不惜。原因是，采用共同系統(tǒng)易于在全公司范圍內實施數(shù)據(jù)整合。因此，公司就能確定每天的財務健康狀況。在思科公司，只需短短一小時時間提前發(fā)出通知，就能迅速完成“虛擬結賬”。

    信息準確

    傳統(tǒng)經驗告訴我們，調整預算流程的竅門就是人介入越少越好，這樣就能節(jié)省管理層的時間和精力。但如果把所有的預算工作都交給財務人員去做，許多真實反映企業(yè)計劃、卓有價值的細節(jié)信息就會遺漏，譬如企業(yè)推出新產品的數(shù)量等等，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，此時只有那些當事的經理們才具體掌握著最新的動態(tài)情況。所以必須讓更多的人參與到預算流程中來，但一定要有限制。

    德國電信公司就是這樣做的，以前，公司大約要靠80位高級經理來提供預算數(shù)據(jù)。最后，他們終于明白，如果下至初級經理層，共800人一起參與到預算流程中來，就能獲取反映公司實際情況的更準確信息。更重要的是，公司一改常規(guī)，不讓經理們填寫長達150至250行的預算表格，相反，只要求他們提供10項數(shù)據(jù)信息，包括：推銷電話數(shù)目以及促銷電話數(shù)目、新客戶數(shù)量及促銷活動次數(shù)等，但要求每月報告一次。顯然，要管理好這樣一個龐大預算流程，就需要企業(yè)適當?shù)剡\用信息技術手段，迅速完成數(shù)據(jù)的收集與整理工作。

    與績效掛鉤

    負責規(guī)劃與預算的企業(yè)高級管理人員應對經營績效負全部責任，他們的報酬也應與之掛鉤。譬如：在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成合同規(guī)定的績效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業(yè)內其他超量級競爭對手的績效情況做出調整。

    協(xié)調一致

    對于決策者個人而言，要持續(xù)不斷地做出正確的管理與投資，從而取得整個企業(yè)的協(xié)調一致。為了達到這一目的，就要激發(fā)起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績效報告流程，同時還要幫助經理層管理人員也能得到恰當?shù)募睿瑥亩_保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。

    目標確定

    此外，目標確定也同樣至關重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實關鍵更多地在于人員的績效，而非規(guī)劃流程的機制。而績效目標應由企業(yè)高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也就是說，財務評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進行其他基準比較。

    丹麥石化企業(yè)Borealis公司最后一次制定預算是在1995年，打那兒以后，該公司采用了一種新規(guī)劃方法，共分四個層次：即高層財稅規(guī)劃、目標確定與績效管理、固定成本控制、項目與投資規(guī)劃?；诟呒壒芾韺訉ζ髽I(yè)戰(zhàn)略與經營目標的明確認識，該公司對績效優(yōu)異的員工采取了積極的激勵措施。同時公司還完全帶領員工來做出收支預測，每季度耗時僅3至4天時間，只有原預算方法所需人力的5%.再有就是，新型規(guī)劃機制的實施使公司能在外部環(huán)境發(fā)生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡單，預測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價還價不就是多此一舉嗎？

    總之，上述幾項基本原則，企業(yè)要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統(tǒng)預算方法的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。