筆者為實(shí)踐上述理論思考，曾主持過幾家企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的研究設(shè)計，有的還取得很好的效果。以下特選一個比較全面的案例，與讀者共事。必須說明，我們隱去了案例企業(yè)的名稱，對原案例已進(jìn)行過必要修正和改進(jìn)，本案例所提供的財務(wù)控制系統(tǒng)盡管在案例企業(yè)實(shí)際應(yīng)用并有明顯成效，但是否具有普遍意義尚取決于讀者自己的價值判斷，作者無意將其作為其他企業(yè)的藍(lán)本，沒有最好的案例，人們只能將案例做得更好些，本案例亦不例外，它留有諸多的缺陷與遺憾，當(dāng)然，想要在一篇不算太長的文章中展現(xiàn)它的更具體的內(nèi)容也是不現(xiàn)實(shí)的。

　　案例企業(yè)的基本情況

　　1.案例企業(yè)的性質(zhì)：×集團(tuán)（以下筒稱為集團(tuán)）是一家大型國有企業(yè)，其賬面總資產(chǎn)約為100億人民幣。在前些年企業(yè)合并風(fēng)潮的影響下，根據(jù)當(dāng)?shù)卣囊庠福栽瓉砩a(chǎn)經(jīng)營管理狀況和經(jīng)濟(jì)效益都比較好的Y公司為主體，實(shí)行所謂的低成本擴(kuò)張策略，兼并了當(dāng)?shù)睾屯獾氐囊恍┢髽I(yè)，組建成現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)。

　　2.集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：該集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)方面與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)相類似。集團(tuán)設(shè)有董事會，下轄38個子公司和分公司，設(shè)有生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等中心及相應(yīng)職能部門，還設(shè)有若干個事業(yè)部。值得一提的是，在采用本課題研究成果之前，該集團(tuán)的財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)合設(shè)，董事會和集團(tuán)公司均有財會處室，存在機(jī)構(gòu)重疊。職責(zé)不清和控制不力等現(xiàn)象。

　　3.集團(tuán)經(jīng)營狀況：該集團(tuán)主業(yè)突出，但兼營與主業(yè)緊密相關(guān)和不太相關(guān)的其他行業(yè)。由于受國內(nèi)同類產(chǎn)品市場不景氣和實(shí)行低成本擴(kuò)張負(fù)面作用的雙重影響，再加上缺少獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品方面的核心競爭力，該集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況處于比較一般化的水平，其財務(wù)狀況也令人憂慮。

　　4.集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)情況：該集團(tuán)董事長資歷較深，具有很高的權(quán)威，總經(jīng)理是MBA，年富力強(qiáng)，知識結(jié)構(gòu)較為現(xiàn)代。領(lǐng)導(dǎo)班子相當(dāng)團(tuán)結(jié)并且富有責(zé)任心和使命感，尊重知識和人才，樂于接受新的管理理念，對“借腦”很感興趣，并且舅于實(shí)踐和管理創(chuàng)新，從而為本課題的研究及應(yīng)用也即理論緊密聯(lián)系實(shí)際提供了至關(guān)重要的條件。

　　5.集團(tuán)特殊背景：前任集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)因經(jīng)濟(jì)問題而鋃鐺入獄，有數(shù)人因與該案有牽連。而受到黨紀(jì)和政紀(jì)處分。這折射出該集團(tuán)在內(nèi)部控制尤其是財務(wù)控制方面存在較大漏洞，在資產(chǎn)安全性控制上問題相當(dāng)突出，客觀上給經(jīng)濟(jì)犯罪和資產(chǎn)流失留有可乘之機(jī)。

　　案例企業(yè)的財務(wù)情況

　　在調(diào)查研究中我們發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)財務(wù)方面既有一些值得肯定之處又存在一些應(yīng)當(dāng)解決和改進(jìn)或強(qiáng)化的問題。歸納起來，它們主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.集團(tuán)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠清晰。若干原來單個的企業(yè)組成企業(yè)集團(tuán)，其最本質(zhì)的聯(lián)系應(yīng)是它們之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。如前所述，該集團(tuán)是根據(jù)當(dāng)?shù)卣庠附M建的國有企業(yè)，因此原來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的問題自然會帶進(jìn)集團(tuán)，再加上組建過程中的急切和不規(guī)范操作，集團(tuán)產(chǎn)權(quán)不清晰的程度必然會增大。該集團(tuán)對子公司、分公司、代管單位的控股、持股比例等產(chǎn)權(quán)關(guān)系在一些細(xì)節(jié)上是較為模糊的，甚至還有不同看法或爭議，進(jìn)而形成子公司無償使用集團(tuán)資產(chǎn)、子公司有盈利也不上繳、集團(tuán)要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù)和集團(tuán)無法調(diào)劑子公司富余資金的局面。

　　2.集團(tuán)對于公司財務(wù)基本失控。由產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確所決定，該集團(tuán)對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營尤其是財務(wù)基本上是失控的。集團(tuán)雖然具有控制之名，但是缺少控制之實(shí)。它的各個子公司無償使用集團(tuán)資產(chǎn)，它們即便有盈利也不上繳，但集團(tuán)卻要承擔(dān)子公司的歷史債務(wù)，集團(tuán)無法調(diào)劑子公司富余資金，這些是對子公司財務(wù)基本失控的表現(xiàn)。此外，還表現(xiàn)為集團(tuán)不能及時取得子公司的財務(wù)信息，當(dāng)然更難掌握子公司真實(shí)的財務(wù)狀況。這些情況假如任其發(fā)展下去，集團(tuán)必將面臨越來越大的財務(wù)風(fēng)險甚至最終瀕于破產(chǎn)。

　　3.集團(tuán)運(yùn)用財務(wù)杠桿很不成功，財務(wù)負(fù)擔(dān)過重。從表面上看，該集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為56%，不算太高。但是由于歷史原因的影響和現(xiàn)實(shí)條件的限制，集團(tuán)權(quán)益資本以外的資金幾乎全部來自國有商業(yè)銀行，以致對銀行貸款的依賴程度很大，拓寬籌資渠道實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有相當(dāng)?shù)碾y度。與此相應(yīng)的是，集團(tuán)還貸和付息都需要巨額資金，僅銀行借款利息一項(xiàng)每年就多達(dá)數(shù)千萬元。再加上母公司和子公司歷史債務(wù)的法律責(zé)任，集團(tuán)的財務(wù)負(fù)擔(dān)顯然過重。

　　4.集團(tuán)的資本性支出缺少有力的約束，投資基本上沒有取得相應(yīng)回報。近幾年來集團(tuán)投資總額雖有數(shù)億元之巨，但投資績效卻極不明顯。其中既有投資決策本身的問題，也有對投資財務(wù)控制不力的問題。這一方面加重了集團(tuán)原本就已很重的財務(wù)負(fù)擔(dān)，另一方面也對集團(tuán)的資本支出決策、執(zhí)行及考核提出更嚴(yán)格的要求。如果集團(tuán)在今后仍然不能以投資管理作為財務(wù)控制的重點(diǎn)，那么就將難以走出“效益差、投資大、無回報”的惡性循環(huán)，而且必然會進(jìn)一步加重財務(wù)負(fù)擔(dān)并惡化財務(wù)狀況。

　　5.財會人員層次不高，財會工作基礎(chǔ)較差。在課題組進(jìn)行實(shí)質(zhì)性研究之前，集團(tuán)尚無合乎要求的合并財務(wù)報表，也只能進(jìn)行比較初步的財務(wù)分析。

　　6.集團(tuán)財務(wù)管理制度遠(yuǎn)未達(dá)到優(yōu)化，執(zhí)行效果也不夠理想。集團(tuán)雖然也制定和實(shí)行了一些財務(wù)和會計管理制度，但是它們并不是按照最優(yōu)化的觀點(diǎn)逐個制訂的，相互之間有的缺乏內(nèi)在聯(lián)系，有的甚至存在矛盾。從執(zhí)行情況來看，存在隨意性，特別是當(dāng)遇到特殊情況和領(lǐng)導(dǎo)需要的場合。

　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和課題組達(dá)成的共識

　　對于財務(wù)管理中存在的問題，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)已有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識并且決定聘請外來專家組成課題組幫助解決這些問題，其決心和氣魄都很大，值得肯定和欽佩。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，課題組提出以下基本看法和對策：

　　1.集團(tuán)財務(wù)狀況不佳，而且可能出現(xiàn)進(jìn)一步惡化趨勢。例如，集團(tuán)連續(xù)三年的權(quán)益報酬率均不到1%，連續(xù)三年的經(jīng)營活動NCF與總資產(chǎn)之比尚不到2%，資本性支出總額近1.5億，但基本沒有回報。集團(tuán)已基本上陷入財務(wù)困境，并且預(yù)計這種趨勢很可能持續(xù)一個較長的時期。

　　2.要想從根本上改變集團(tuán)財務(wù)狀況，必須同時解決非財務(wù)問題。集團(tuán)財務(wù)狀況不佳，從本質(zhì)上看是由企業(yè)缺乏來自產(chǎn)品方面的核心競爭力、低成本擴(kuò)張、管理水平不高和經(jīng)濟(jì)決策失誤等原因造成的。因此，要想從根本上改變集團(tuán)財務(wù)狀況，更重要的并不在于財務(wù)本身，而在于加大對研究開發(fā)的投入，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)決策尤其是長期投資決策，下決心解決對子公司失控等非財務(wù)問題。

　　3.建立一個相對先進(jìn)而又適用的財務(wù)控制系統(tǒng)，強(qiáng)化對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的控制。財務(wù)管理是集團(tuán)企業(yè)管理中相對薄弱和亟待加強(qiáng)的環(huán)節(jié)，遠(yuǎn)末體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求。為此，必須對現(xiàn)有財務(wù)管理進(jìn)行全方位和多角度的改進(jìn)，使之成為以財務(wù)形式出現(xiàn)的能夠控制集團(tuán)全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的管理系統(tǒng)，以期為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，為集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營管理提供更有力的財務(wù)支持。

　　這三個基本看法和對策業(yè)已和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識。這里順便指出，課題組與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間在一些問題的看法上存在分歧是非常正常的現(xiàn)象。但是，加強(qiáng)相互間的溝通以達(dá)成共識這一點(diǎn)非常重要，它將決定研究過程是否順利和研究成果的適用程度及應(yīng)用價值。

　　設(shè)計思路

　　根據(jù)以上基本看法和對策，課題組對該集團(tuán)所需要的財務(wù)管理控制系統(tǒng)形成以下設(shè)計思路，它同時也是我們的研究工作路線。

　　1.指導(dǎo)思想：依據(jù)系統(tǒng)論、控制論、信息論尤其是耗散結(jié)構(gòu)理論和博弈論的基本原理，借鑒但不照搬國內(nèi)外其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一切從集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)及發(fā)展需要和可能出發(fā)，努力做到理論與實(shí)踐的緊密結(jié)合以及設(shè)計與應(yīng)用、檢驗(yàn)的結(jié)合，旨在使該系統(tǒng)達(dá)到國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平，為集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)并對其他職能管理起到促進(jìn)和優(yōu)化作用。

　　2.系統(tǒng)主線：鑒于本集團(tuán)實(shí)行的計劃管理措施業(yè)已初見成效，尤其是董事長等高層領(lǐng)導(dǎo)明確提出要實(shí)行集團(tuán)預(yù)算管理，要求財務(wù)管理創(chuàng)新，因此，集團(tuán)財務(wù)管理控制系統(tǒng)可以全面預(yù)算管理系統(tǒng)為主線構(gòu)建。但是，鑒于傳統(tǒng)預(yù)算管理具有缺陷和弊端，對其必須賦予一些新的內(nèi)容和加以改進(jìn)，而且在應(yīng)用改進(jìn)后的全面預(yù)算管理系統(tǒng)之前還必須完成一系列的配套制度措施的建設(shè)，例如，財務(wù)體制選擇和財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、重大財務(wù)事項(xiàng)的報告審批制度、財務(wù)業(yè)績內(nèi)部考核制度、財務(wù)分析制度等，所以，先要以全面預(yù)算的觀念和要求逐項(xiàng)建立這些制度，為全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供必要的基礎(chǔ)條件，然后再進(jìn)入該系統(tǒng)的建立和實(shí)施。

　　3.系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)：以下的框架圖示可以較為直觀地反映集團(tuán)財務(wù)管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和它的基本設(shè)計思路。

　　4.已經(jīng)完成并實(shí)際應(yīng)用的研究報告：

　　（1）集團(tuán)合并財務(wù)報表；

　?。?）集團(tuán)公司財務(wù)分析報告；

　?。?）集團(tuán)財務(wù)體制選擇和財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置報告；

　?。?）集團(tuán)財務(wù)業(yè)績考核體系報告；

　　（5）集團(tuán)重大財務(wù)事項(xiàng)報告審批制度報告；

　?。?）集團(tuán)全面預(yù)算體系實(shí)施報告；

　　（7）集團(tuán)全面預(yù)算考核指標(biāo)體系報告；

　?。?）集團(tuán)資本性支出預(yù)算控制報告；

　?。?）集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)報告；

　?。?0）集團(tuán)內(nèi)部審計報告；

　　應(yīng)當(dāng)說，這十項(xiàng)研究報告基本上體現(xiàn)了上述對傳統(tǒng)財務(wù)體系的改進(jìn)設(shè)想和設(shè)計思路。作為理論和實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，它們勾畫出一個相對完整的財務(wù)控制系統(tǒng)的框架，內(nèi)含許多理念、技術(shù)方法和具體做法，而相關(guān)細(xì)節(jié)顯然也十分重要。為了使讀者能有更多的實(shí)感，以下我們特選財務(wù)控制系統(tǒng)主線、財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)控制系統(tǒng)的監(jiān)督子系統(tǒng)再作專題介紹和討論。至于其他內(nèi)容，但愿以后還能有機(jī)會與讀者見面。