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風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部稽核人員的角色扮演

來(lái)源: 中國(guó)內(nèi)部審計(jì)·林炳滄 編輯: 2006/04/02 00:00:00  字體:

  在科技發(fā)達(dá)的今天,利用科技可以使一家公司或產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,但明天可能由于下一波科技的推陳出新,而使產(chǎn)品過(guò)時(shí)被淘汰;今天顧客對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)非常滿(mǎn)意,但是明天有可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì),而把客戶(hù)搶走;今天公司的財(cái)產(chǎn)充分發(fā)揮功能,達(dá)到目的,但明天你的實(shí)體財(cái)產(chǎn)可能變?yōu)樨?fù)擔(dān),因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)最值錢(qián)的資產(chǎn)是無(wú)形的。因此,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該有昨是今非,居安思危的風(fēng)險(xiǎn)觀(guān)念。

  任何組織之營(yíng)運(yùn),均可能因?yàn)槲搭A(yù)期的不利事件發(fā)生而影響其績(jī)效品質(zhì)及目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn),如影隨形,可努力減輕,卻無(wú)法消除。因此最高經(jīng)營(yíng)者均應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以有效控管,以確保下列三項(xiàng)目標(biāo)之達(dá)成:營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的效率及效果;財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性;相關(guān)法令的遵循。

  一、風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

  風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)行動(dòng)或事件發(fā)生,對(duì)組織造成不利影響的或然率。簡(jiǎn)單地說(shuō),對(duì)組織目標(biāo)未能達(dá)成的可能性,就叫做風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源一般可分為組織層級(jí)(corporate level)及作業(yè)層級(jí)(opcrating level)。組織層級(jí)之風(fēng)險(xiǎn)又可分為外來(lái)因素造成者及內(nèi)在因素造成者。

  (-)組織層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

  依照COSO的研究報(bào)告,屬于組織層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn),可再依其來(lái)源分別列舉如下:

  l、外來(lái)因素造成者:(l)科技發(fā)展可能影響公司研究的性質(zhì)及時(shí)機(jī),或?qū)е略喜少?gòu)的改變。(2)顧客需要與期望改變,可能影響公司產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。生產(chǎn)過(guò)程、顧客服務(wù)、訂價(jià)及售后保證。(3)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可能改變公司行銷(xiāo)或服務(wù)的作業(yè)。(4)新的法令規(guī)定,例如環(huán)保、稅務(wù)及勞工等法令,可能迫使公司改變營(yíng)運(yùn)政策及策略。(5)天然災(zāi)害的發(fā)生可能改變公司的作業(yè)或資訊系統(tǒng),及可能須采取應(yīng)變措施。(6)經(jīng)營(yíng)情況的改變,可能影響公司有關(guān)融資。資本支出及擴(kuò)充的決策。

  2、內(nèi)在因素造成者:(1)資訊處理系統(tǒng)的故障或中斷,可能影響組織之營(yíng)運(yùn)活動(dòng)。(2)所雇傭的員工的品質(zhì)及訓(xùn)練與考核方式,可能影響員工士氣,進(jìn)而影響組織內(nèi)部的控管意識(shí)。(3)管理階層人員或職責(zé)的變動(dòng),可能影響某些控管的執(zhí)行成效。(4)組織個(gè)體的活動(dòng)特性及員工接近資產(chǎn)的機(jī)會(huì),可能導(dǎo)致公司資源遭受挪用或侵占。(5)董事會(huì)由少數(shù)人把持或監(jiān)察人未發(fā)揮監(jiān)督功能,可能使決策草率,或孤注一擲;或?qū)镜牟患褬I(yè)績(jī)及重大的控管缺失,未給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注及監(jiān)督。

  (二)作業(yè)層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)

  作業(yè)層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)乃組織內(nèi)各單位或事業(yè)部在其日常例行的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)過(guò)程,所遭受不利事件或行動(dòng)影響的可能性。一般均依企業(yè)管理機(jī)能,評(píng)估其可能之風(fēng)險(xiǎn),例如:

  l、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn):(1)合格供應(yīng)商數(shù)量不足的風(fēng)險(xiǎn)。(2)產(chǎn)品品質(zhì)未能符合市場(chǎng)需求的風(fēng)險(xiǎn)。(2)產(chǎn)能調(diào)整需時(shí)太長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。(4)設(shè)備損壞后高維修成本的風(fēng)險(xiǎn)。(5)人工短缺的風(fēng)險(xiǎn)。

  2.行銷(xiāo)及銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn):(1)客戶(hù)取消訂單的風(fēng)險(xiǎn)。(2)應(yīng)收賬款呆賬的風(fēng)險(xiǎn)。(3)銷(xiāo)售目標(biāo)未能達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)。(4)銷(xiāo)售策略失敗的風(fēng)險(xiǎn)。(5)價(jià)格高度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

  一般企業(yè)針對(duì)作業(yè)層級(jí)風(fēng)險(xiǎn),多系采用所謂“交易循環(huán)”(Transaction Cycles)的方法,設(shè)計(jì)適當(dāng)之控管制度。

  任何風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)損失的影響,最后都會(huì)顯示在財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)資訊上。但是并不是所有風(fēng)險(xiǎn)的不利影響都能夠予以量化,而且有些影響也非短期內(nèi)就會(huì)浮現(xiàn)。

  每一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)影響(包括收入、成本、盈余)之敏感性及程度,很難一概而論。例如:?jiǎn)适虣C(jī)、成本提高、產(chǎn)品售價(jià)下滑、意外災(zāi)害損失及營(yíng)業(yè)中斷。

  二、風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)劃

  規(guī)劃一項(xiàng)有效的風(fēng)險(xiǎn)控管制度,首先必須了解產(chǎn)業(yè)特性、公司營(yíng)業(yè)性質(zhì)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略,辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型及其對(duì)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)沖擊之敏感性及程序。某些特定產(chǎn)業(yè)受到政府主管機(jī)關(guān)特別的規(guī)范,例如銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)或上市/上柜的公司,于設(shè)計(jì)及規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)控管制度時(shí)也應(yīng)特別考慮。

  其次,最高經(jīng)營(yíng)者對(duì)冒險(xiǎn)所持的態(tài)度,影響風(fēng)險(xiǎn)控管制度的建立及施行。有些經(jīng)營(yíng)者較為冒進(jìn)(aggressive),喜歡冒險(xiǎn);有些比較保守,厭惡冒險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)不可能沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn),在合理可以忍受的程度內(nèi),冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)是必要的,但過(guò)猶不及,經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)分冒險(xiǎn)及不愿冒險(xiǎn),同樣是不會(huì)成功的。因此,最高管理階層對(duì)冒險(xiǎn)的心態(tài)是否適當(dāng),影響了控管過(guò)程之設(shè)計(jì)與規(guī)劃。

  第三,控管必須要付出成本,因此成本與效益之考量,不可避免。有些經(jīng)營(yíng)者討厭被控管,或認(rèn)為控管代價(jià)太高或會(huì)影響經(jīng)營(yíng)效率,或認(rèn)為倒霉的風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)落在他的單位或公司。對(duì)這些經(jīng)營(yíng)者而言,他們只看到控管的成本,而忽視控管的必要性與效益,因此他們對(duì)于控管之設(shè)計(jì)與執(zhí)行并不熱衷,也不太支持,甚至于逾越既訂之控管流程。

  三、風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程

  風(fēng)險(xiǎn)管理是一種有系統(tǒng)的過(guò)程,包括制定經(jīng)營(yíng)目的及目標(biāo)、辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、擬定風(fēng)險(xiǎn)管理策略及持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效。

  (-)制定經(jīng)營(yíng)目的及目標(biāo)

  為使風(fēng)險(xiǎn)管理有效,它必須與公司的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)策略及營(yíng)運(yùn)計(jì)劃相連結(jié)。所謂經(jīng)營(yíng)目的乃是企業(yè)所欲追求的機(jī)會(huì),或稱(chēng)為使命(Mission)。企業(yè)根據(jù)使命,提出愿景(Vision),然后擬訂策略及計(jì)劃。理想上,風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)與公司的其他經(jīng)營(yíng)策略相一致。

  (二)辨識(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

  傳統(tǒng)上,大家談到風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)管理,只是狹義的指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以制造業(yè)為例,傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)把焦點(diǎn)放在財(cái)務(wù)事項(xiàng),包括應(yīng)收賬款呆賬、存貨呆滯過(guò)時(shí)、設(shè)備效能低落及因舞弊造成的損失。以銀行業(yè)為例,傳統(tǒng)上的風(fēng)險(xiǎn)指的是利率風(fēng)險(xiǎn)、授信風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),其實(shí),這只是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而已,并非銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體風(fēng)險(xiǎn)。

  對(duì)任何產(chǎn)業(yè)及組織來(lái)說(shuō),一般可以把整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分為以下五類(lèi):財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);行銷(xiāo)及產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn);人力資源風(fēng)險(xiǎn);科技及其作業(yè);創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。

  根據(jù)上述分類(lèi),一個(gè)典型的銀行業(yè)其所面臨的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如下:

  l、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(利率、貨幣、授信、流動(dòng)性、資金)。

  2、行銷(xiāo)/產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)(產(chǎn)品、市場(chǎng)、法律/主管、通路、顧客、競(jìng)爭(zhēng))。

  3、科技/作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(容量/彈性、成本/績(jī)效、安全/錯(cuò)誤)。

  4.創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、過(guò)時(shí)、競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)舉)。

  5、人力資源風(fēng)險(xiǎn)(關(guān)鍵員工、生產(chǎn)力/品質(zhì)、關(guān)聯(lián)性)。

 ?。ㄈ┰u(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其后果

  一旦關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)被辨識(shí)之后,管理階層接著衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對(duì)達(dá)成公司目標(biāo)不利影響的嚴(yán)重性。公司的資源有限,管理階層必須考量各種關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及嚴(yán)重性,然后擬訂適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理政策。

  (四)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)政策

  風(fēng)險(xiǎn)管理政策大致可分為下列三種:

  l、規(guī)避:通常一個(gè)企業(yè)對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域,都會(huì)采取規(guī)避的回應(yīng)政策。所謂規(guī)避,嚴(yán)格來(lái)說(shuō),即放棄一項(xiàng)活動(dòng),例如某一特定的產(chǎn)品研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并。

  2.轉(zhuǎn)移:風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避并非0與1的假設(shè)或選擇。管理階層可視情況采取共同分擔(dān)的方式(例如與同業(yè)共同研發(fā)),以分散風(fēng)險(xiǎn)。也可以購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)的方式,轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

  3、接受:如果風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營(yíng)模式所不可避免的,而且其沖擊或嚴(yán)重性為公司經(jīng)濟(jì)能力所能承受,則管理階層可以選擇接受該風(fēng)險(xiǎn)??山邮艿娘L(fēng)險(xiǎn)包括二種:一種是接受以后,采取有效控制以減少風(fēng)險(xiǎn)的程度。另一種是低可能性及低嚴(yán)重性的風(fēng)險(xiǎn),公司可以忍受而不必采取任何控制措施。

  (五)持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效

  風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的最后一個(gè)步驟,是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能否確保公司目的及目標(biāo)的達(dá)成,持續(xù)加以監(jiān)控。具體做法包括;把實(shí)際績(jī)效與預(yù)期的比較,執(zhí)行標(biāo)竿,或從市場(chǎng)取得一些反饋的資訊。例如,事后評(píng)估導(dǎo)致高機(jī)會(huì)成本的決策;將風(fēng)險(xiǎn)管理的成功或失敗與公司特定的能力(包括策略、流程、人員、報(bào)告、制度)連續(xù)分析;從資本市場(chǎng)的投資者及證券分析師如何對(duì)公司績(jī)效的整體看法,檢討公司執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的能力。

  四、風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)

  一般企業(yè)把內(nèi)部稽核之焦點(diǎn)放在“控制”本身,而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)所可能面臨之風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境,因而忽略了對(duì)“作業(yè)流程”的評(píng)估。依照COSO的內(nèi)部控制模式,在控制環(huán)境下,企業(yè)的流程控管分為下列三個(gè)步驟:(l)確定組織的目標(biāo);(2)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn);(3)決定所須的控制。理想的控管制度,應(yīng)從決定所須的控制,轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)的管理。

  確立機(jī)構(gòu)之目標(biāo)

  評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

  管理風(fēng)險(xiǎn)

  (辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、列出風(fēng)險(xiǎn)順序、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn))

  如把風(fēng)險(xiǎn)解釋為一項(xiàng)事件或行動(dòng),對(duì)機(jī)構(gòu)成功達(dá)成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略的威脅,則很顯然地,每一產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)個(gè)體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同。但了解個(gè)別公司相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),卻為建立有效控管的風(fēng)險(xiǎn)的首要工作。

  在一個(gè)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里,經(jīng)理人必須關(guān)心的不僅限于內(nèi)部控制,為了避免所有的或部分風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)理人可能選擇分散風(fēng)險(xiǎn)的方式,例如透過(guò)合約、保證及保險(xiǎn),經(jīng)理人甚至于可能決定容忍某種程度之風(fēng)險(xiǎn)。在許多情況下,此種做法對(duì)商業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)之管理比來(lái)行額外之控制,可能更具成本效益。

  風(fēng)險(xiǎn)管理制度要能發(fā)揮功效,至少必須具備下列幾個(gè)重點(diǎn):

  l、最高管理階層必須重視與支持控管制度。各級(jí)管理階層必須以身作則,堅(jiān)持每一個(gè)單位或事業(yè)部都需認(rèn)同支持。公司目標(biāo)的訂定,必須基于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考量,同時(shí)設(shè)有預(yù)警制度,能夠在財(cái)務(wù)損失發(fā)生前,顯示問(wèn)題的存在及嚴(yán)重性,以便管理階層及時(shí)解決。

  2、做好資訊與溝通??毓苤贫鹊囊髴?yīng)明確傳達(dá)給各適當(dāng)管理階層及員工,而且應(yīng)有暢通的管道,可以讓下情上達(dá)。要營(yíng)造一個(gè)良好的控管環(huán)境,使員工愿意重視與遵循,并愿意講真話(huà),把公司的問(wèn)題當(dāng)做自己的問(wèn)題來(lái)處理。

  3、配合目標(biāo)管理及例外管理,實(shí)施適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度。管理階層應(yīng)經(jīng)常關(guān)注下屬的工作進(jìn)度與公司的整體目標(biāo)是否一致,有無(wú)落后,是否偏離。實(shí)施責(zé)任中。動(dòng)或利潤(rùn)中心,對(duì)于例外或異常事項(xiàng)應(yīng)適時(shí)介入輔導(dǎo)改善,并對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀者,給予適當(dāng)?shù)目隙ㄅc獎(jiǎng)賞。

  4、控管制度的設(shè)計(jì),不宜過(guò)分嚴(yán)苛或流于形式,應(yīng)基于風(fēng)險(xiǎn)的重大性及或然率,考量控管制度的成本與效益。太過(guò)注重安全,勢(shì)必使管理階層事事受掣肘,難有發(fā)揮空間;授權(quán)不足,經(jīng)理人事事請(qǐng)示,不敢作主。結(jié)果公司整體的營(yíng)運(yùn)效率勢(shì)必受到不利影響。

  風(fēng)險(xiǎn)控管流程應(yīng)由各單位和機(jī)能的管理階層及員工負(fù)第一線(xiàn)的監(jiān)督責(zé)任。許多公司控管制度之執(zhí)行如未能落實(shí),往往把責(zé)任推給內(nèi)部稽核人員。沒(méi)錯(cuò),內(nèi)部稽核對(duì)控管制度之實(shí)施成效,應(yīng)定期或不定期加以客觀(guān)評(píng)估,但是事后的矯正措施,其效果不若平時(shí)由各單位管理階層之自行評(píng)估(Control Self-assessment),包括風(fēng)險(xiǎn)之辨識(shí)、衡量與控制來(lái)得有效。

  五、風(fēng)險(xiǎn)管理文化

  風(fēng)險(xiǎn)管理除了要有一套明確的機(jī)制外,更重要的是要有一個(gè)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理文化。以下這些文化的建立,對(duì)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理而言,十分重要:

  l、拒絕報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。最有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是公司的文化鼓勵(lì)每一位員工扮演一個(gè)平衡的角色。他們應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),并把重要的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題及時(shí)反映給管理階層注意,而且當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)可能提供重大報(bào)酬的機(jī)會(huì)時(shí),同時(shí)以企業(yè)家的創(chuàng)新心態(tài)去面對(duì)及把握。

  2.居安思危,面對(duì)現(xiàn)實(shí)。任何懲罰或忽視“惡訊”的文化,會(huì)使公司在預(yù)期及處理求預(yù)期的事件時(shí)所需要的溝通受到窒息。資深管理階層應(yīng)該接受任何對(duì)公司有潛在威脅的訊息,并視個(gè)案,判斷如何妥善因應(yīng)。

  3、不入虎穴,焉得虎子。一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)文化是鼓勵(lì)員工迅速果斷的行動(dòng)。誠(chéng)實(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),以積極的態(tài)度,視風(fēng)險(xiǎn)為資產(chǎn),善加利用而非規(guī)避。

  除了上述風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建立外,以下四點(diǎn)支持性的觀(guān)念,也必須獲得組織的全員共識(shí):

  l、主動(dòng)負(fù)責(zé),沒(méi)有借口。每一位員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)均采取主動(dòng)負(fù)責(zé)的態(tài)度,一旦風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn)時(shí)亦不須感到抱歉,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是無(wú)法避免的,有時(shí)尚可化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。

  2、接受事實(shí),沒(méi)有抱怨。員工坦然接受風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,不必抱怨好事未到,壞事卻來(lái)。重要的是妥善應(yīng)對(duì),甚至于預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

  3、坦誠(chéng)面對(duì),沒(méi)有隱瞞。員工誠(chéng)實(shí)不隱瞞,在發(fā)生問(wèn)題時(shí),迅速的檢討應(yīng)如何解決。該求助時(shí)立即向上報(bào)告請(qǐng)求支援,不認(rèn)為請(qǐng)求協(xié)助是展示弱點(diǎn)。

  若在上位者有寬大的胸懷,每一員工都會(huì)敢于面對(duì),而非隱瞞等到事態(tài)嚴(yán)重時(shí)才爆發(fā)。

  4、險(xiǎn)即是機(jī),沒(méi)有盲點(diǎn)。每一位員工都了解風(fēng)險(xiǎn)就是機(jī)會(huì),兩者亦步亦趨。在考慮到潛在損失的同時(shí),亦考慮到潛在報(bào)酬。如果畏首畏尾,抱著不做不錯(cuò)的態(tài)度,將一事無(wú)成。

  六、內(nèi)部稽核人員在風(fēng)險(xiǎn)管理中扮演的角色

  除經(jīng)營(yíng)策略外,董事會(huì)最常討論的議題是風(fēng)險(xiǎn)。一些國(guó)際知名的公司都曾經(jīng)遭受過(guò)求預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的痛苦,從產(chǎn)品的失敗或重大暇疵,到未遵循法令之嚴(yán)重錯(cuò)誤,到科技或?qū)嶓w的災(zāi)害。為使董事們睡得安穩(wěn),他們必須有信心:重大的驚奇不會(huì)沖擊他們的公司。

  一個(gè)經(jīng)營(yíng)成功的公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法是,風(fēng)險(xiǎn)不僅是危險(xiǎn),也是一個(gè)機(jī)會(huì)。有效的董事會(huì)認(rèn)知,任何一個(gè)公司都是從事冒險(xiǎn)的事業(yè),過(guò)猶不及。為取得平衡,董事們應(yīng)確定:(l)管理階層有一個(gè)有效的流程以辨識(shí)、評(píng)估及管理風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)與組織的策略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合。(3)了解重大風(fēng)險(xiǎn)及管理階層如何回應(yīng)此等風(fēng)險(xiǎn)。(4)組織文化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的績(jī)效給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

  通常董事在監(jiān)督公司的風(fēng)險(xiǎn)方面若有失職責(zé),系因其忽略確定組織有一有效的持續(xù)過(guò)程,以辨識(shí)及衡量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)營(yíng)運(yùn)的各種假設(shè)的潛在沖擊,并事先做好必要的控管。董事們也很可能未及時(shí)被告知組織所面臨的最重大的風(fēng)險(xiǎn),或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)已采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。

  傳統(tǒng)的內(nèi)部稽核作業(yè)偏重于遵循測(cè)試及流程控制。隨著環(huán)境的改變,稽核重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理及價(jià)值創(chuàng)造。換句話(huà)說(shuō),內(nèi)部稽核的焦點(diǎn)應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向,不再局限于辨識(shí)及測(cè)試控制,應(yīng)擴(kuò)及辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)及測(cè)試管理階層如何減輕這些風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。內(nèi)部稽核人員應(yīng)該測(cè)試的是:這些風(fēng)險(xiǎn)如何被有效管理?而不是對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的控制是否妥當(dāng)及有效?

  為發(fā)展此一風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的稽核模式,組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先認(rèn)知他們的需要及期望的效益。然后辨識(shí)及了解他們的特定營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),界定愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)水平,接著發(fā)展內(nèi)部稽核的功能以有效監(jiān)控衡量及管理這些風(fēng)險(xiǎn)。工作本身可能沒(méi)有改變,但是隨著焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,內(nèi)部稽核人員必須有新的不同專(zhuān)業(yè)技能及工作團(tuán)隊(duì)。

  如下圖所示,以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的新稽核模式,跟傳統(tǒng)的比較,主要差異在于執(zhí)行實(shí)際稽核工作之前,先做策略分析及經(jīng)營(yíng)流程分析。在理想的經(jīng)營(yíng)循環(huán)里,內(nèi)部稽核應(yīng)首先對(duì)組織的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)及策略以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng),執(zhí)行策略分析。諸如:

  在組織所屬的產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境下,我們的目標(biāo)及策略是什么?未來(lái)我們的核心經(jīng)營(yíng)流程,受到主管機(jī)關(guān)或其他競(jìng)爭(zhēng)者的影響,可能會(huì)被迫做什么改變?什么樣的基本風(fēng)險(xiǎn)影響我們的經(jīng)營(yíng)策略以及我們的控制環(huán)境如何有助于減少這些風(fēng)險(xiǎn)?

  內(nèi)部用核方法新論

  Source:KPMG New Stratcgies and Best Practices in Internal Audit

  對(duì)組織而言,控制固然永遠(yuǎn)是重要的,但是組織的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及暴露應(yīng)該是內(nèi)部稽核的最高焦點(diǎn)。例如,對(duì)麥當(dāng)勞速食店的成功經(jīng)營(yíng)而言,薯?xiàng)l的品質(zhì)、服務(wù)的快速及廚房的干凈,遠(yuǎn)比某些收銀機(jī)短少$720來(lái)得重要。

  其次,內(nèi)部稽核在組織的既定目標(biāo)、策略及重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下,必須使用資訊以決定各主要經(jīng)營(yíng)流程的策略攸關(guān)性、固有風(fēng)險(xiǎn)及控制環(huán)境?;谶@些結(jié)論,內(nèi)部稽核人員再詳細(xì)分析主要的經(jīng)營(yíng)流程時(shí),可以把焦點(diǎn)放在可能發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)及那些可能帶來(lái)機(jī)會(huì)的活動(dòng)。根據(jù)策略分析的結(jié)果,組織必須辨識(shí)最重要的那些經(jīng)營(yíng)流程,確定針對(duì)這些流程已經(jīng)采取有效的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)。

  評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)暴露及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng),必須評(píng)估對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值構(gòu)成威脅的重要性。應(yīng)用80-20的規(guī)則,將80%的風(fēng)險(xiǎn)管理所做的努力置于20%的關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部稽核人員決定組織所做的風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng),是否足以減輕重要的暴露,以及內(nèi)部稽核應(yīng)該測(cè)試的程度。

  由于市場(chǎng)上期待內(nèi)部稽核人員辨識(shí)組織的績(jī)效改善,對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估使得稽核人員有正式的方法,確保此等改善的機(jī)會(huì)持續(xù)被辨識(shí)及努力達(dá)成。內(nèi)部稽核人員不再只是組織的交通警察,其所做的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估,可以確保主要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被辨識(shí)及有效控管減輕。

  一個(gè)真正以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部稽核模式,要求稽核人員與管理階層改變對(duì)內(nèi)部稽核人員在組織內(nèi)的角色及影響力的看法。在環(huán)境快速變化的世界,最高管理階層及董事會(huì)應(yīng)重視及堅(jiān)持內(nèi)部稽核人員在企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程所扮演的重要角色。

  以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部稽核,要求稽核人員增加其多元化的專(zhuān)業(yè)能力及工作團(tuán)隊(duì),以協(xié)助組織創(chuàng)造更多的股東價(jià)值。在最高管理階層的支持與引導(dǎo)下,內(nèi)部稽核在評(píng)估及管理風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)用標(biāo)竿與最佳實(shí)務(wù)及辨識(shí)機(jī)會(huì)方面,展現(xiàn)積極主動(dòng)的角色。內(nèi)部稽核應(yīng)著重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理及獲利機(jī)會(huì)的辨識(shí),以創(chuàng)造股東最大的價(jià)值。例如,內(nèi)部稽核人員應(yīng)努力辨識(shí)回復(fù)失去的營(yíng)收的機(jī)會(huì),使用特定風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)以減少不想要的或未預(yù)期的成本的潛在威脅,指出未能達(dá)成目標(biāo)的那些計(jì)劃或活動(dòng),辨識(shí)資訊不足導(dǎo)致的相關(guān)問(wèn)題。

  七、結(jié)語(yǔ)

  風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理,已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種生活現(xiàn)實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)是一種危險(xiǎn),也是一種機(jī)會(huì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者若忽視風(fēng)險(xiǎn),決策草率,行事冒進(jìn),必然處處碰到地雷。但若厭惡風(fēng)險(xiǎn)而過(guò)分保守,畏首畏尾,也必一事無(wú)成。因此,企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)現(xiàn)實(shí),重視風(fēng)險(xiǎn),建立風(fēng)險(xiǎn)管理流程的機(jī)制,由各營(yíng)運(yùn)單位管理階層把風(fēng)險(xiǎn)管理視為日常營(yíng)運(yùn)管理的一部分,另由內(nèi)部稽核人員定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程是否妥當(dāng)及有效運(yùn)作。

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