在科技發(fā)達(dá)的今天，利用科技可以使一家公司或產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但明天可能由于下一波科技的推陳出新，而使產(chǎn)品過時被淘汰；今天顧客對公司的產(chǎn)品或服務(wù)非常滿意，但是明天有可能因為競爭者的優(yōu)勢，而把客戶搶走；今天公司的財產(chǎn)充分發(fā)揮功能，達(dá)到目的，但明天你的實體財產(chǎn)可能變?yōu)樨?fù)擔(dān)，因為在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是無形的。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該有昨是今非，居安思危的風(fēng)險觀念。

　　任何組織之營運(yùn)，均可能因為未預(yù)期的不利事件發(fā)生而影響其績效品質(zhì)及目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)經(jīng)營與風(fēng)險，如影隨形，可努力減輕，卻無法消除。因此最高經(jīng)營者均應(yīng)建立風(fēng)險管理機(jī)制，對風(fēng)險加以有效控管，以確保下列三項目標(biāo)之達(dá)成：營運(yùn)活動的效率及效果；財務(wù)報告的可靠性；相關(guān)法令的遵循。

　　一、風(fēng)險的來源

　　風(fēng)險是一項行動或事件發(fā)生，對組織造成不利影響的或然率。簡單地說，對組織目標(biāo)未能達(dá)成的可能性，就叫做風(fēng)險。風(fēng)險來源一般可分為組織層級（corporate level）及作業(yè)層級（opcrating level）。組織層級之風(fēng)險又可分為外來因素造成者及內(nèi)在因素造成者。

　　（－）組織層級風(fēng)險

　　依照COSO的研究報告，屬于組織層級的風(fēng)險，可再依其來源分別列舉如下：

　　l、外來因素造成者：（l）科技發(fā)展可能影響公司研究的性質(zhì)及時機(jī)，或?qū)е略喜少彽母淖?。?）顧客需要與期望改變，可能影響公司產(chǎn)品的開發(fā)。生產(chǎn)過程、顧客服務(wù)、訂價及售后保證。（3）同業(yè)競爭可能改變公司行銷或服務(wù)的作業(yè)。（4）新的法令規(guī)定，例如環(huán)保、稅務(wù)及勞工等法令，可能迫使公司改變營運(yùn)政策及策略。（5）天然災(zāi)害的發(fā)生可能改變公司的作業(yè)或資訊系統(tǒng)，及可能須采取應(yīng)變措施。（6）經(jīng)營情況的改變，可能影響公司有關(guān)融資。資本支出及擴(kuò)充的決策。

　　2、內(nèi)在因素造成者：（1）資訊處理系統(tǒng)的故障或中斷，可能影響組織之營運(yùn)活動。（2）所雇傭的員工的品質(zhì)及訓(xùn)練與考核方式，可能影響員工士氣，進(jìn)而影響組織內(nèi)部的控管意識。（3）管理階層人員或職責(zé)的變動，可能影響某些控管的執(zhí)行成效。（4）組織個體的活動特性及員工接近資產(chǎn)的機(jī)會，可能導(dǎo)致公司資源遭受挪用或侵占。（5）董事會由少數(shù)人把持或監(jiān)察人未發(fā)揮監(jiān)督功能，可能使決策草率，或孤注一擲；或?qū)镜牟患褬I(yè)績及重大的控管缺失，未給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注及監(jiān)督。

　　（二）作業(yè)層級風(fēng)險

　　作業(yè)層級風(fēng)險乃組織內(nèi)各單位或事業(yè)部在其日常例行的營運(yùn)活動過程，所遭受不利事件或行動影響的可能性。一般均依企業(yè)管理機(jī)能，評估其可能之風(fēng)險，例如：

　　l、生產(chǎn)風(fēng)險：（1）合格供應(yīng)商數(shù)量不足的風(fēng)險。（2）產(chǎn)品品質(zhì)未能符合市場需求的風(fēng)險。（2）產(chǎn)能調(diào)整需時太長的風(fēng)險。（4）設(shè)備損壞后高維修成本的風(fēng)險。（5）人工短缺的風(fēng)險。

　　2.行銷及銷售風(fēng)險：（1）客戶取消訂單的風(fēng)險。（2）應(yīng)收賬款呆賬的風(fēng)險。（3）銷售目標(biāo)未能達(dá)成的風(fēng)險。（4）銷售策略失敗的風(fēng)險。（5）價格高度競爭的風(fēng)險。

　　一般企業(yè)針對作業(yè)層級風(fēng)險，多系采用所謂“交易循環(huán)”（Transaction Cycles）的方法，設(shè)計適當(dāng)之控管制度。

　　任何風(fēng)險對企業(yè)財務(wù)損失的影響，最后都會顯示在財務(wù)及會計資訊上。但是并不是所有風(fēng)險的不利影響都能夠予以量化，而且有些影響也非短期內(nèi)就會浮現(xiàn)。

　　每一種風(fēng)險對企業(yè)的財務(wù)影響（包括收入、成本、盈余）之敏感性及程度，很難一概而論。例如：喪失商機(jī)、成本提高、產(chǎn)品售價下滑、意外災(zāi)害損失及營業(yè)中斷。

　　二、風(fēng)險管理的規(guī)劃

　　規(guī)劃一項有效的風(fēng)險控管制度，首先必須了解產(chǎn)業(yè)特性、公司營業(yè)性質(zhì)及經(jīng)營目標(biāo)與策略，辨識風(fēng)險的類型及其對營運(yùn)活動沖擊之敏感性及程序。某些特定產(chǎn)業(yè)受到政府主管機(jī)關(guān)特別的規(guī)范，例如銀行、證券、保險業(yè)或上市／上柜的公司，于設(shè)計及規(guī)劃風(fēng)險控管制度時也應(yīng)特別考慮。

　　其次，最高經(jīng)營者對冒險所持的態(tài)度，影響風(fēng)險控管制度的建立及施行。有些經(jīng)營者較為冒進(jìn)（aggressive），喜歡冒險；有些比較保守，厭惡冒險。經(jīng)營任何企業(yè)不可能沒有風(fēng)險，在合理可以忍受的程度內(nèi)，冒點風(fēng)險是必要的，但過猶不及，經(jīng)營企業(yè)過分冒險及不愿冒險，同樣是不會成功的。因此，最高管理階層對冒險的心態(tài)是否適當(dāng)，影響了控管過程之設(shè)計與規(guī)劃。

　　第三，控管必須要付出成本，因此成本與效益之考量，不可避免。有些經(jīng)營者討厭被控管，或認(rèn)為控管代價太高或會影響經(jīng)營效率，或認(rèn)為倒霉的風(fēng)險不會落在他的單位或公司。對這些經(jīng)營者而言，他們只看到控管的成本，而忽視控管的必要性與效益，因此他們對于控管之設(shè)計與執(zhí)行并不熱衷，也不太支持，甚至于逾越既訂之控管流程。

　　三、風(fēng)險管理過程

　　風(fēng)險管理是一種有系統(tǒng)的過程，包括制定經(jīng)營目的及目標(biāo)、辨識風(fēng)險、評估風(fēng)險、擬定風(fēng)險管理策略及持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險管理的績效。

　　（－）制定經(jīng)營目的及目標(biāo)

　　為使風(fēng)險管理有效，它必須與公司的經(jīng)營目的、經(jīng)營策略及營運(yùn)計劃相連結(jié)。所謂經(jīng)營目的乃是企業(yè)所欲追求的機(jī)會，或稱為使命（Mission）。企業(yè)根據(jù)使命，提出愿景（Vision），然后擬訂策略及計劃。理想上，風(fēng)險策略應(yīng)與公司的其他經(jīng)營策略相一致。

　　（二）辨識經(jīng)營風(fēng)險

　　傳統(tǒng)上，大家談到風(fēng)險或風(fēng)險管理，只是狹義的指財務(wù)風(fēng)險。以制造業(yè)為例，傳統(tǒng)的風(fēng)險把焦點放在財務(wù)事項，包括應(yīng)收賬款呆賬、存貨呆滯過時、設(shè)備效能低落及因舞弊造成的損失。以銀行業(yè)為例，傳統(tǒng)上的風(fēng)險指的是利率風(fēng)險、授信風(fēng)險、貨幣風(fēng)險、資金風(fēng)險及流動性風(fēng)險，其實，這只是財務(wù)風(fēng)險而已，并非銀行業(yè)經(jīng)營的整體風(fēng)險。

　　對任何產(chǎn)業(yè)及組織來說，一般可以把整體經(jīng)營風(fēng)險分為以下五類：財務(wù)風(fēng)險；行銷及產(chǎn)品風(fēng)險；人力資源風(fēng)險；科技及其作業(yè)；創(chuàng)新風(fēng)險。

　　根據(jù)上述分類，一個典型的銀行業(yè)其所面臨的整體經(jīng)營風(fēng)險如下：

　　l、財務(wù)風(fēng)險（利率、貨幣、授信、流動性、資金）。

　　2、行銷／產(chǎn)品風(fēng)險（產(chǎn)品、市場、法律／主管、通路、顧客、競爭）。

　　3、科技／作業(yè)風(fēng)險（容量／彈性、成本／績效、安全／錯誤）。

　　4.創(chuàng)新風(fēng)險（新產(chǎn)品開發(fā)、過時、競爭者創(chuàng)舉）。

　　5、人力資源風(fēng)險（關(guān)鍵員工、生產(chǎn)力／品質(zhì)、關(guān)聯(lián)性）。

　?。ㄈ┰u估風(fēng)險發(fā)生的可能性及其后果

　　一旦關(guān)鍵性的風(fēng)險被辨識之后，管理階層接著衡量風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對達(dá)成公司目標(biāo)不利影響的嚴(yán)重性。公司的資源有限，管理階層必須考量各種關(guān)鍵風(fēng)險發(fā)生的可能性及嚴(yán)重性，然后擬訂適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理政策。

　　（四）對經(jīng)營風(fēng)險采取適當(dāng)政策

　　風(fēng)險管理政策大致可分為下列三種：

　　l、規(guī)避：通常一個企業(yè)對于高風(fēng)險的領(lǐng)域，都會采取規(guī)避的回應(yīng)政策。所謂規(guī)避，嚴(yán)格來說，即放棄一項活動，例如某一特定的產(chǎn)品研發(fā)或企業(yè)購并。

　　2.轉(zhuǎn)移：風(fēng)險規(guī)避并非0與1的假設(shè)或選擇。管理階層可視情況采取共同分擔(dān)的方式（例如與同業(yè)共同研發(fā)），以分散風(fēng)險。也可以購買保險的方式，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

　　3、接受：如果風(fēng)險是公司經(jīng)營模式所不可避免的，而且其沖擊或嚴(yán)重性為公司經(jīng)濟(jì)能力所能承受，則管理階層可以選擇接受該風(fēng)險?？山邮艿娘L(fēng)險包括二種：一種是接受以后，采取有效控制以減少風(fēng)險的程度。另一種是低可能性及低嚴(yán)重性的風(fēng)險，公司可以忍受而不必采取任何控制措施。

　　（五）持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險管理的績效

　　風(fēng)險管理過程的最后一個步驟，是針對風(fēng)險管理能否確保公司目的及目標(biāo)的達(dá)成，持續(xù)加以監(jiān)控。具體做法包括；把實際績效與預(yù)期的比較，執(zhí)行標(biāo)竿，或從市場取得一些反饋的資訊。例如，事后評估導(dǎo)致高機(jī)會成本的決策；將風(fēng)險管理的成功或失敗與公司特定的能力（包括策略、流程、人員、報告、制度）連續(xù)分析；從資本市場的投資者及證券分析師如何對公司績效的整體看法，檢討公司執(zhí)行風(fēng)險管理的能力。

　　四、風(fēng)險管理的重點

　　一般企業(yè)把內(nèi)部稽核之焦點放在“控制”本身，而非企業(yè)經(jīng)營所可能面臨之風(fēng)險環(huán)境，因而忽略了對“作業(yè)流程”的評估。依照COSO的內(nèi)部控制模式，在控制環(huán)境下，企業(yè)的流程控管分為下列三個步驟：（l）確定組織的目標(biāo)；（2）評估風(fēng)險；（3）決定所須的控制。理想的控管制度，應(yīng)從決定所須的控制，轉(zhuǎn)移到風(fēng)險的管理。

　　確立機(jī)構(gòu)之目標(biāo)

　　評估風(fēng)險

　　管理風(fēng)險

　　（辨識風(fēng)險、衡量風(fēng)險、列出風(fēng)險順序、規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、接受風(fēng)險）

　　如把風(fēng)險解釋為一項事件或行動，對機(jī)構(gòu)成功達(dá)成其經(jīng)營目標(biāo)策略的威脅，則很顯然地，每一產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)個體所面臨的風(fēng)險不同。但了解個別公司相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險，卻為建立有效控管的風(fēng)險的首要工作。

　　在一個充滿風(fēng)險的環(huán)境里，經(jīng)理人必須關(guān)心的不僅限于內(nèi)部控制，為了避免所有的或部分風(fēng)險，經(jīng)理人可能選擇分散風(fēng)險的方式，例如透過合約、保證及保險，經(jīng)理人甚至于可能決定容忍某種程度之風(fēng)險。在許多情況下，此種做法對商業(yè)流程風(fēng)險之管理比來行額外之控制，可能更具成本效益。

　　風(fēng)險管理制度要能發(fā)揮功效，至少必須具備下列幾個重點：

　　l、最高管理階層必須重視與支持控管制度。各級管理階層必須以身作則，堅持每一個單位或事業(yè)部都需認(rèn)同支持。公司目標(biāo)的訂定，必須基于長期競爭優(yōu)勢的考量，同時設(shè)有預(yù)警制度，能夠在財務(wù)損失發(fā)生前，顯示問題的存在及嚴(yán)重性，以便管理階層及時解決。

　　2、做好資訊與溝通?？毓苤贫鹊囊髴?yīng)明確傳達(dá)給各適當(dāng)管理階層及員工，而且應(yīng)有暢通的管道，可以讓下情上達(dá)。要營造一個良好的控管環(huán)境，使員工愿意重視與遵循，并愿意講真話，把公司的問題當(dāng)做自己的問題來處理。

　　3、配合目標(biāo)管理及例外管理，實施適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?。管理階層應(yīng)經(jīng)常關(guān)注下屬的工作進(jìn)度與公司的整體目標(biāo)是否一致，有無落后，是否偏離。實施責(zé)任中。動或利潤中心，對于例外或異常事項應(yīng)適時介入輔導(dǎo)改善，并對于表現(xiàn)優(yōu)秀者，給予適當(dāng)?shù)目隙ㄅc獎賞。

　　4、控管制度的設(shè)計，不宜過分嚴(yán)苛或流于形式，應(yīng)基于風(fēng)險的重大性及或然率，考量控管制度的成本與效益。太過注重安全，勢必使管理階層事事受掣肘，難有發(fā)揮空間；授權(quán)不足，經(jīng)理人事事請示，不敢作主。結(jié)果公司整體的營運(yùn)效率勢必受到不利影響。

　　風(fēng)險控管流程應(yīng)由各單位和機(jī)能的管理階層及員工負(fù)第一線的監(jiān)督責(zé)任。許多公司控管制度之執(zhí)行如未能落實，往往把責(zé)任推給內(nèi)部稽核人員。沒錯，內(nèi)部稽核對控管制度之實施成效，應(yīng)定期或不定期加以客觀評估，但是事后的矯正措施，其效果不若平時由各單位管理階層之自行評估（Control Self-assessment），包括風(fēng)險之辨識、衡量與控制來得有效。

　　五、風(fēng)險管理文化

　　風(fēng)險管理除了要有一套明確的機(jī)制外，更重要的是要有一個適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理文化。以下這些文化的建立，對有效的風(fēng)險管理而言，十分重要：

　　l、拒絕報喜不報憂。最有效的風(fēng)險管理是公司的文化鼓勵每一位員工扮演一個平衡的角色。他們應(yīng)具有風(fēng)險意識，并把重要的風(fēng)險問題及時反映給管理階層注意，而且當(dāng)風(fēng)險可能提供重大報酬的機(jī)會時，同時以企業(yè)家的創(chuàng)新心態(tài)去面對及把握。

　　2.居安思危，面對現(xiàn)實。任何懲罰或忽視“惡訊”的文化，會使公司在預(yù)期及處理求預(yù)期的事件時所需要的溝通受到窒息。資深管理階層應(yīng)該接受任何對公司有潛在威脅的訊息，并視個案，判斷如何妥善因應(yīng)。

　　3、不入虎穴，焉得虎子。一個有效的風(fēng)險文化是鼓勵員工迅速果斷的行動。誠實評估風(fēng)險，以積極的態(tài)度，視風(fēng)險為資產(chǎn)，善加利用而非規(guī)避。

　　除了上述風(fēng)險管理文化的建立外，以下四點支持性的觀念，也必須獲得組織的全員共識：

　　l、主動負(fù)責(zé)，沒有借口。每一位員工對于風(fēng)險均采取主動負(fù)責(zé)的態(tài)度，一旦風(fēng)險被發(fā)現(xiàn)時亦不須感到抱歉，因為風(fēng)險是無法避免的，有時尚可化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。

　　2、接受事實，沒有抱怨。員工坦然接受風(fēng)險的發(fā)生，不必抱怨好事未到，壞事卻來。重要的是妥善應(yīng)對，甚至于預(yù)期風(fēng)險的發(fā)生。

　　3、坦誠面對，沒有隱瞞。員工誠實不隱瞞，在發(fā)生問題時，迅速的檢討應(yīng)如何解決。該求助時立即向上報告請求支援，不認(rèn)為請求協(xié)助是展示弱點。

　　若在上位者有寬大的胸懷，每一員工都會敢于面對，而非隱瞞等到事態(tài)嚴(yán)重時才爆發(fā)。

　　4、險即是機(jī)，沒有盲點。每一位員工都了解風(fēng)險就是機(jī)會，兩者亦步亦趨。在考慮到潛在損失的同時，亦考慮到潛在報酬。如果畏首畏尾，抱著不做不錯的態(tài)度，將一事無成。

　　六、內(nèi)部稽核人員在風(fēng)險管理中扮演的角色

　　除經(jīng)營策略外，董事會最常討論的議題是風(fēng)險。一些國際知名的公司都曾經(jīng)遭受過求預(yù)期風(fēng)險的痛苦，從產(chǎn)品的失敗或重大暇疵，到未遵循法令之嚴(yán)重錯誤，到科技或?qū)嶓w的災(zāi)害。為使董事們睡得安穩(wěn)，他們必須有信心：重大的驚奇不會沖擊他們的公司。

　　一個經(jīng)營成功的公司對風(fēng)險的看法是，風(fēng)險不僅是危險，也是一個機(jī)會。有效的董事會認(rèn)知，任何一個公司都是從事冒險的事業(yè)，過猶不及。為取得平衡，董事們應(yīng)確定：（l）管理階層有一個有效的流程以辨識、評估及管理風(fēng)險。（2）風(fēng)險管理行動與組織的策略及經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合。（3）了解重大風(fēng)險及管理階層如何回應(yīng)此等風(fēng)險。（4）組織文化對風(fēng)險管理的績效給予適當(dāng)獎勵。

　　通常董事在監(jiān)督公司的風(fēng)險方面若有失職責(zé)，系因其忽略確定組織有一有效的持續(xù)過程，以辨識及衡量風(fēng)險對營運(yùn)的各種假設(shè)的潛在沖擊，并事先做好必要的控管。董事們也很可能未及時被告知組織所面臨的最重大的風(fēng)險，或?qū)︼L(fēng)險已采取適當(dāng)?shù)男袆印?/p>

　　傳統(tǒng)的內(nèi)部稽核作業(yè)偏重于遵循測試及流程控制。隨著環(huán)境的改變，稽核重點逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體的風(fēng)險管理及價值創(chuàng)造。換句話說，內(nèi)部稽核的焦點應(yīng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，不再局限于辨識及測試控制，應(yīng)擴(kuò)及辨識風(fēng)險及測試管理階層如何減輕這些風(fēng)險的機(jī)制。內(nèi)部稽核人員應(yīng)該測試的是：這些風(fēng)險如何被有效管理？而不是對這些風(fēng)險的控制是否妥當(dāng)及有效？

　　為發(fā)展此一風(fēng)險導(dǎo)向的稽核模式，組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先認(rèn)知他們的需要及期望的效益。然后辨識及了解他們的特定營運(yùn)及財務(wù)風(fēng)險，界定愿意接受的風(fēng)險水平，接著發(fā)展內(nèi)部稽核的功能以有效監(jiān)控衡量及管理這些風(fēng)險。工作本身可能沒有改變，但是隨著焦點轉(zhuǎn)移到高風(fēng)險領(lǐng)域，內(nèi)部稽核人員必須有新的不同專業(yè)技能及工作團(tuán)隊。

　　如下圖所示，以風(fēng)險為導(dǎo)向的新稽核模式，跟傳統(tǒng)的比較，主要差異在于執(zhí)行實際稽核工作之前，先做策略分析及經(jīng)營流程分析。在理想的經(jīng)營循環(huán)里，內(nèi)部稽核應(yīng)首先對組織的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營的目標(biāo)及策略以及相關(guān)的風(fēng)險回應(yīng)，執(zhí)行策略分析。諸如：

　　在組織所屬的產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境下，我們的目標(biāo)及策略是什么？未來我們的核心經(jīng)營流程，受到主管機(jī)關(guān)或其他競爭者的影響，可能會被迫做什么改變？什么樣的基本風(fēng)險影響我們的經(jīng)營策略以及我們的控制環(huán)境如何有助于減少這些風(fēng)險？

　　內(nèi)部用核方法新論

　　Source：KPMG New Stratcgies and Best Practices in Internal Audit

　　對組織而言，控制固然永遠(yuǎn)是重要的，但是組織的關(guān)鍵性經(jīng)營風(fēng)險及暴露應(yīng)該是內(nèi)部稽核的最高焦點。例如，對麥當(dāng)勞速食店的成功經(jīng)營而言，薯條的品質(zhì)、服務(wù)的快速及廚房的干凈，遠(yuǎn)比某些收銀機(jī)短少＄720來得重要。

　　其次，內(nèi)部稽核在組織的既定目標(biāo)、策略及重大經(jīng)營風(fēng)險的情況下，必須使用資訊以決定各主要經(jīng)營流程的策略攸關(guān)性、固有風(fēng)險及控制環(huán)境?；谶@些結(jié)論，內(nèi)部稽核人員再詳細(xì)分析主要的經(jīng)營流程時，可以把焦點放在可能發(fā)生重大風(fēng)險的營運(yùn)活動及那些可能帶來機(jī)會的活動。根據(jù)策略分析的結(jié)果，組織必須辨識最重要的那些經(jīng)營流程，確定針對這些流程已經(jīng)采取有效的風(fēng)險回應(yīng)。

　　評估風(fēng)險暴露及相關(guān)的風(fēng)險回應(yīng)，必須評估對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值構(gòu)成威脅的重要性。應(yīng)用80－20的規(guī)則，將80％的風(fēng)險管理所做的努力置于20％的關(guān)鍵性風(fēng)險。內(nèi)部稽核人員決定組織所做的風(fēng)險回應(yīng)，是否足以減輕重要的暴露，以及內(nèi)部稽核應(yīng)該測試的程度。

　　由于市場上期待內(nèi)部稽核人員辨識組織的績效改善，對經(jīng)營績效的評估使得稽核人員有正式的方法，確保此等改善的機(jī)會持續(xù)被辨識及努力達(dá)成。內(nèi)部稽核人員不再只是組織的交通警察，其所做的經(jīng)營績效評估，可以確保主要的經(jīng)營風(fēng)險被辨識及有效控管減輕。

　　一個真正以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部稽核模式，要求稽核人員與管理階層改變對內(nèi)部稽核人員在組織內(nèi)的角色及影響力的看法。在環(huán)境快速變化的世界，最高管理階層及董事會應(yīng)重視及堅持內(nèi)部稽核人員在企業(yè)整體風(fēng)險管理的過程所扮演的重要角色。

　　以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部稽核，要求稽核人員增加其多元化的專業(yè)能力及工作團(tuán)隊，以協(xié)助組織創(chuàng)造更多的股東價值。在最高管理階層的支持與引導(dǎo)下，內(nèi)部稽核在評估及管理風(fēng)險，應(yīng)用標(biāo)竿與最佳實務(wù)及辨識機(jī)會方面，展現(xiàn)積極主動的角色。內(nèi)部稽核應(yīng)著重經(jīng)營風(fēng)險的管理及獲利機(jī)會的辨識，以創(chuàng)造股東最大的價值。例如，內(nèi)部稽核人員應(yīng)努力辨識回復(fù)失去的營收的機(jī)會，使用特定風(fēng)險回應(yīng)以減少不想要的或未預(yù)期的成本的潛在威脅，指出未能達(dá)成目標(biāo)的那些計劃或活動，辨識資訊不足導(dǎo)致的相關(guān)問題。

　　七、結(jié)語

　　風(fēng)險與風(fēng)險管理，已成為企業(yè)經(jīng)營的一種生活現(xiàn)實。風(fēng)險是一種危險，也是一種機(jī)會。企業(yè)經(jīng)營者若忽視風(fēng)險，決策草率，行事冒進(jìn)，必然處處碰到地雷。但若厭惡風(fēng)險而過分保守，畏首畏尾，也必一事無成。因此，企業(yè)最高經(jīng)營者必須面對現(xiàn)實，重視風(fēng)險，建立風(fēng)險管理流程的機(jī)制，由各營運(yùn)單位管理階層把風(fēng)險管理視為日常營運(yùn)管理的一部分，另由內(nèi)部稽核人員定期評估風(fēng)險管理過程是否妥當(dāng)及有效運(yùn)作。