在國有企業(yè)深化改革的過程中，湖北雪美實業(yè)股份有限公司積極探索動態(tài)股權(quán)的激勵和約束機制，為解決國有企業(yè)存在的深層次矛盾和建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度作了有益的嘗試。

　　何為“動態(tài)股權(quán)制”？就是指在股份制（含股份合作制）的企業(yè)中，以企業(yè)經(jīng)營者以及經(jīng)營、管理、銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位人員為主要對象，按照價值規(guī)律界定各個工作崗位的價位，上崗者按照本崗位的額定價位以現(xiàn)金購買“風(fēng)險股”，企業(yè)按與“風(fēng)險股”1：1的比例配給“崗位股”。上述兩股之和為上崗者的原始資本，個人當(dāng)期的股本總額乘以企業(yè)（公司）當(dāng)期的紅利率（或虧損率）進行分配或扣減。另在年度凈資產(chǎn)增值額中按一定的比例提取“貢獻股”，以股權(quán)的形式或結(jié)合部分現(xiàn)金的形式獎給被評選為有貢獻的職工。這種按資、按勞、按貢獻“三位一體”的分配機制，與公開、公平、民主、擇優(yōu)競爭上崗的用人制度相匹配，對推動雪美實業(yè)股份有限公司的改革和發(fā)展起到了很好的作用。

　　1999年1至8月份雪美公司的總產(chǎn)值比1998年同期增長18％，利稅增長19％。下面簡述雪美公司動態(tài)股權(quán)激勵機制運作的主要思路。

　　一、讓工作崗位具有價值形式

　　實行動態(tài)股權(quán)激勵機制的主旨在于讓企業(yè)的經(jīng)營者和關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人的命運和公司績效緊緊地連結(jié)在一起。通過股權(quán)激勵，連股連利連心，增強全體職工的風(fēng)險意識，把市場壓力、競爭的動力以及主人翁的責(zé)任感融貫在每個職工的身上。雪美公司動態(tài)股權(quán)激勵機制使企業(yè)的每個崗位尤其是各個關(guān)鍵崗位，都有明白的可兌現(xiàn)的價值形式。一般是責(zé)任愈大崗位愈重要，其價位就愈高（股權(quán)就愈多）。具體作法是：1、從公司總經(jīng)理到第一線的職工，共分6個檔次確定每個崗位的價位。互讓每個人按自己所在的崗位分別以現(xiàn)金購買“風(fēng)險股”，公司再按各人所購的“風(fēng)險股”額，按1：1的比例配給“崗位股”。在崗人員對所配的崗位股份只享有表決權(quán)和分紅權(quán)，而沒有所有權(quán)，離開崗位后自動消失。3、對企業(yè)績效進行嚴格審計后，從當(dāng)年凈資產(chǎn)增值額中按一定比例提取“貢獻股”獎給有貢獻的員工。

　　二、由一只手指揮變?yōu)閮芍皇种笇?dǎo)

　　在計劃經(jīng)濟體制下，每個企業(yè)都是由一只手即企業(yè)或行政領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手指揮。社會主義市場經(jīng)濟體制建立后，市場已成為左右企業(yè)經(jīng)濟活動的另一支手，每個企業(yè)都是參與市場競爭的經(jīng)濟單元，都要受到市場這只“看不見的手”指導(dǎo)。雪美公司動態(tài)股權(quán)激勵機制的實施，正是把市場機制很好地引進了企業(yè)，使企業(yè)除了一只有形的手一企業(yè)經(jīng)營者指導(dǎo)之外，又增添了“一只看不見的手”的強勁的無形指導(dǎo)，讓企業(yè)能夠更緊密地與市場契合。

　　按勞（崗位股）分配、按資本（風(fēng)險股）、貢獻（貢獻股）分配的“三位一體”的分配模式，激勵全體員工不斷地努力為自己所能支配的資本（勞力與智力）找到最有利的用途，在這同時也必然會引導(dǎo)他選定最有利于社會（企業(yè)）的用途。因為企業(yè)中愈是重要的崗位，其股權(quán)額愈高，所獲得的紅利收益也就相應(yīng)愈高。關(guān)鍵崗位成為眾人所矚的“黃金位置”，“一只看不見的手”激勵。指導(dǎo)職工學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)、練硬功夫，爭取走上關(guān)鍵崗位。雪美公司1998年12月首先實行了中層管理干部競爭上崗制度，根據(jù)“公開、公平、民主、擇優(yōu)”的原則，將企業(yè)管理中的關(guān)鍵崗位一中層干部的崗位標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和錄用條件等公布于眾，使大家有一個明確的努力方向。最后，通過個人述職與競爭上崗演講、民主評議等過程，有4位不稱職、無績效的中層干部被淘汰，另有4位文化層次高、懂管理、有才于又有實踐經(jīng)驗的年輕人被推上了重要崗位。

　　三、把共事關(guān)系變?yōu)楣怖麢C制

　　雪美公司原有的分配制度比較刻板固化，未能與企業(yè)績效掛鉤，職工之間是一種“各拿各的錢，各干各的活”的共事關(guān)系。實施動態(tài)股權(quán)激勵機制，這種共事關(guān)系變成了共利關(guān)系，使得企業(yè)全體職工的利益關(guān)系得到了很好的調(diào)節(jié)與制衡，每個職工的利益都內(nèi)涵在企業(yè)績效之中，從而促使大家齊心合力去實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)一不斷增長企業(yè)績效（資產(chǎn)的增值）。

　　1999年5月，雪美公司動態(tài)股權(quán)制分配方案兌現(xiàn)之后，職工關(guān)心企業(yè)的熱情更為高漲，都去想辦法降低費用、降低生產(chǎn)成本，以前在飯?zhí)谩?、路邊常?？吹降睦速M紗頭的現(xiàn)象，現(xiàn)在基本杜絕了。6月份，棉紗的制成率提高了0.2％，織布百米耗紗下降了0.15％。為增加銷售收入現(xiàn)在不僅公司總經(jīng)理和銷售部門操心，所有職工也都很關(guān)心。例如產(chǎn)品存貨稍有積壓，車間主任和倉庫管理員都會很著急，并及時提出有益的建議。

　　四、將靜態(tài)死水變?yōu)閯討B(tài)活水

　　社會主義市場經(jīng)濟體制建立后，市場競爭激活了大的經(jīng)濟環(huán)境，但由于一些企業(yè)未能在分配制度、人事制度等方面引進市場機制，相比之下企業(yè)內(nèi)部成了“一團死水”。企業(yè)的狀況如何，自然可以想見。雪美公司的動態(tài)股權(quán)制和競爭上崗制度，正是激活死水的有效辦法?，F(xiàn)在職工的責(zé)任感、使命感大大增強，都能自覺參與管理和嚴格“自我管理”。過去許多職工對漏水、漏汽等現(xiàn)象視而不見，現(xiàn)在是誰看到誰管，跑冒滴漏的現(xiàn)象很少發(fā)生。過去，紗布等貨物上下車都是請搬運工，現(xiàn)在為了節(jié)省費用，大家自覺地搞義務(wù)搬運。還有不少干部除搞好本職工作外，主動要求另外增加一份工作任務(wù)，并且能很好地完成。