隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)能否在市場競爭中立足，并獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于能否用盡可能低廉的成本為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。因此，施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、材、機消耗創(chuàng)造較大的價值。通過在施工過程中對成本的管理，及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。

　　成本管理對于企業(yè)和項目部自身都很重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理一直不是很到位。項目部材料管理混亂、浪費嚴(yán)重，勞務(wù)結(jié)算扯皮較多，成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實， 結(jié)果造成項目的成本失控，公司對項目的成本監(jiān)控失效。針對以上問題，應(yīng)該從以下幾個方面進行成本管理與控制：

　　一、工程項目成本的管理控制是一個全員參與、全過程控制、全方位管理的過程

　　從整體上來講，項目成本控制要堅持四個原則：

　　1.成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。

　　2.全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作，并與每一個成員的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個成員控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是造價管理人員及財務(wù)人員的事，就片面了。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，因為施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來進行成本核算，由于盈虧已基本成定局，再來采取任何措施已與事無補。

　　3. 目標(biāo)管理原則。在項目實施之前，項目要根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本把項目將要發(fā)生的各項成本確定一個上限和下限。上限即責(zé)任成本。下限即采取有效手段合理利用人、材、機，并最大限度的節(jié)約其它各種費用確定的工程最低成本。以后各項工程成本的發(fā)生也都要控制在這個范圍以內(nèi)。

　　如果實際成本低于成本下限，可能有幾種情況：

　　1、說明工程存在明顯的偷工減料現(xiàn)象，工程質(zhì)量低或不合格，除可能帶來返工和增加保修費用外，還會影響企業(yè)聲譽，這種情況是成本管理的一大忌；

　　2、會給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響。這種情況在實際中發(fā)生的比較多，會帶來施工各個階段成本費用的發(fā)生不均衡，影響項目部對成本的正?？刂啤?/p>

　　3、如果實際成本經(jīng)常性在下限成本附近移動，有可能是前期的成本預(yù)測不準(zhǔn)，或施工時期材料市場價比預(yù)測時期有大副下跌。但這種情況比較少。如果實際成本高于成本上限，即實際成本超出責(zé)任成本，那么工程明擺著是要虧損。所以，成本目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標(biāo)進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

　　4. 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目實施過程中，項目各部門、各班組有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

　　二、施工準(zhǔn)備階段的成本控制與管理

　　施工準(zhǔn)備階段，造價管理人員要結(jié)合工程的實施性施工組織設(shè)計，項目部及工區(qū)的人員編制、機械設(shè)備配備情況及最新的材料市場信息，對整個項目的成本（包括工、料、機及項目部的管理費用等）進行預(yù)測，編制目標(biāo)責(zé)任成本。項目目標(biāo)責(zé)任成本即按中標(biāo)價扣除上交公司管理費及稅金后的成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把工程直接成本分解為人、材、機，特別是主材，如鋼材、水泥、商品砼、砂、石、外加劑等，根據(jù)設(shè)計數(shù)量及消耗標(biāo)準(zhǔn)確定各種材料的應(yīng)耗數(shù)量，把材料的應(yīng)耗數(shù)量和中標(biāo)單價提供給材料管理人員。以便材料管理人員掌握信息，在施工過程中有一個無形的尺度在控制材料成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費都應(yīng)盡量控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)。

　　另外，項目部要成立成本管理小組，由項目經(jīng)理任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員，制定具體的項目成本管理辦法，明確各成本管理小組人員的職責(zé)分工及獎罰措施。同時項目部要組織召開項目責(zé)任成本管理會議。會議主要目的在于強調(diào)項目成本管理的重要性，明確哪些成本是由哪些部門、什么崗位負(fù)責(zé)控制的，即成本管理的“交圈”流程，只有這樣才能將成本控制落實到實處，才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。

　　三、施工中的成本控制與管理

　　在施工中，項目部要保證每月底召開一次成本分析會。各部門要對自己本月發(fā)生成本情況進行匯總分析，并將分析資料交至合約管理人員。合約管理人員要做好成本原始資料收集、整理工作，正確計算當(dāng)月工程成本，并對實際成本與目標(biāo)成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于目標(biāo)成本，一定要引起項目部的重視，及時準(zhǔn)確查明原因。人工費虧了，是工費單價定高了，工人的熟練程度不夠，還是施工組織不合理造成窩工；材料費虧了，是材料浪費、被挪用還是采購價格過高等等。對一些特殊性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，合約管理人員要幫助想辦法彌補，是用盈利的子項彌補，還是以簽證的手段來彌補，一定要及時填平虧損部分，糾正偏差，不能把潛在的虧損帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致前后成本不均衡，使整個項目成本失控。

　　另外，在實際成本與責(zé)任成本比較時，有幾個問題要注意：實際成本往往由財務(wù)人員提供，責(zé)任成本是根據(jù)合約管理人員按完成的產(chǎn)值分劈計算而得，兩者對比要建立在同一起跑線上。工程量完成了，按其產(chǎn)值分劈的成本進了，實際成本財務(wù)也要及時入賬，不要造成財務(wù)成本進了，責(zé)任成本沒算或責(zé)任成本進了而財務(wù)成本沒算。在對比同時要注意未完的施工項目。未完施工內(nèi)容就是材料已進場，材料款已支付，但此材料未進入工程主體，沒有發(fā)生產(chǎn)值，堆放在施工現(xiàn)場備用。在對比時，實際成本要扣除此材料費用后再和責(zé)任成本比較，現(xiàn)場欠人工費、材料費、機械費，應(yīng)放入實際成本（預(yù)提），只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。

　　四、工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

　　這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程結(jié)算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每筆簽證單。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，結(jié)算數(shù)是否大于財務(wù)成本，結(jié)算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

　　五、合同管理對成本管理的影響

　　合同管理工作貫穿于施工項目管理的整個過程。從中標(biāo)后與業(yè)主方簽訂的工程合同，到施工過程中與分包方簽訂的各種合同，從合同條款的擬定、簽訂、履行到缺陷期，都要加強管理。合同是對雙方在施工過程中責(zé)權(quán)利的約束，也是最終進行工程結(jié)算的重要依據(jù)。合同條款如果擬訂的嚴(yán)密并對我方有利，將會給二次經(jīng)營工作帶來契機，對增加工程收入、降低成本有積極作用；相反，合同條款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中處于被動狀態(tài)，被對方索賠，帶來成本的意外加大，給整個造成不必要的損失。

　　總之，成本的管理與控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所有的項目都要進行成本管理，最關(guān)鍵的是要把成本管理工作貫穿于施工項目全過程。只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。