有人說，兼并與收購是導(dǎo)致大型企業(yè)短時(shí)間分崩離析的罪魁禍?zhǔn)?。其?shí)，企業(yè)并購只不過是一種企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，只不過是一種手段，若利用得好，可以使企業(yè)迅速增強(qiáng)，如運(yùn)用不當(dāng)，不僅損耗企業(yè)的大量物力，人力資源，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

　　一、重新認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)并購

　　企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)：企業(yè)集團(tuán)作為一種高級(jí)的經(jīng)濟(jì)組織形式，在理論和實(shí)現(xiàn)生活中并不多見。有的也只是在電視上或報(bào)紙上聽到看到過這么個(gè)概念。因此，可能很多人對(duì)其認(rèn)識(shí)不是很深。在此有必要對(duì)企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)進(jìn)行重新的認(rèn)識(shí)。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)歸納起來具有以下特征：

　?。?）企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。如果多個(gè)法人聯(lián)合體能夠產(chǎn)生"1+1+1>3的整合協(xié)同效應(yīng)的話，我們便可以認(rèn)為它具備了本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)的首要特征，否則就不過是一個(gè)徒有虛名的形式而已。

　?。?）是要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)。母公司、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一規(guī)范，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運(yùn)行。

　?。?）是要使這種統(tǒng)一規(guī)范為各企業(yè)自覺而能動(dòng)地遵循，就必須使所確立的規(guī)范既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo)。

　?。?）是為了達(dá)成上述目的。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程，發(fā)展戰(zhàn)略。管理政策，管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。

　　二、企業(yè)集團(tuán)并購的財(cái)務(wù)決策

　　當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何找尋合適的并購對(duì)象。成為并購實(shí)施階段最為關(guān)鍵的一環(huán)。為了保障并購目標(biāo)的達(dá)成，并為實(shí)際的并購活動(dòng)提供可資操作的指引性方針管理總部必須對(duì)選擇目標(biāo)公司的標(biāo)準(zhǔn)，即并購標(biāo)準(zhǔn)做出具體的規(guī)定。以使總部授權(quán)負(fù)責(zé)并購事宜的機(jī)構(gòu)或部門，能夠在此標(biāo)準(zhǔn)下搜尋與識(shí)別條件合格的目標(biāo)公司，并在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)對(duì)各種可能的并購機(jī)會(huì)做出能動(dòng)的判斷。

　　1.目標(biāo)公司搜尋與抉擇的戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)

　　并購標(biāo)準(zhǔn)不止是限于財(cái)務(wù)性的，數(shù)量性的指標(biāo)。如用財(cái)務(wù)指標(biāo)表示的并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍；是目標(biāo)公司股權(quán)的整體收購，還是僅收購部分股權(quán)以組成合資企業(yè)等，更包括諸多非財(cái)務(wù)的，質(zhì)量性指標(biāo)，如并購對(duì)象必須能夠與集團(tuán)在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)基礎(chǔ)等。在內(nèi)容上，針對(duì)具體的并購對(duì)象或不同的并購動(dòng)機(jī)也有著不同的考慮，而沒有統(tǒng)一固定的模式。但其中可以肯定的一點(diǎn)是，并購標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須能切實(shí)反映出企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，而且依此標(biāo)準(zhǔn)所搜尋到的目標(biāo)公司也最符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

　　2.目標(biāo)公司搜尋與抉擇的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

　　在并購財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定上，除了強(qiáng)調(diào)遵循并購目標(biāo)外，還應(yīng)該結(jié)合集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)資源能力與管理控制能力而對(duì)目標(biāo)公司并購的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)做出限定。這包括兩個(gè)方面的涵義：

　　一是目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，如目標(biāo)公司價(jià)值須在3000到5000萬元之間，這取決于并購后總部管理控制能力的有效性：

　　二是目標(biāo)公司的并購價(jià)格上限，如支付的并購價(jià)格最高不能超過6000萬元，它與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源承荷或支持能力密切相關(guān)。

　　無論是目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)或者是并購價(jià)格的可容忍限度，要做出較為確切的判斷，必須借助對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估來進(jìn)行。在這一方面。管理總部面臨的最大困難便是以持續(xù)經(jīng)營的觀點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ā?duì)目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估測(cè)。

　　三、企業(yè)集團(tuán)并購風(fēng)險(xiǎn)防范

　　當(dāng)今時(shí)代的并購應(yīng)是技術(shù)，人員，結(jié)構(gòu)（互補(bǔ)），管理、文化，資金，設(shè)備，無形資產(chǎn)。市場(chǎng)，產(chǎn)品等的功能性重組，而不是單純地求大，求多（多元化）、求名、求便宜，產(chǎn)生"反共生效應(yīng)",規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，力量分散，集團(tuán)集而不團(tuán)。團(tuán)而不集，管理不到位，到處失控，便宜買來的資產(chǎn)閑置沒有用。高級(jí)管理者或職工人心渙散，商業(yè)秘密外泄，營運(yùn)威本急劇上升，負(fù)擔(dān)沉重等，上述問題的出現(xiàn)，在相當(dāng)大程度上緣自于并購陷阱的存在。

　　1.經(jīng)營不善陷阱及其防范

　　作為買方。企業(yè)集團(tuán)所購買的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)公司的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和。要做到這一點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)必須擁有強(qiáng)大的經(jīng)營管理能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營不善的陷阱，如不能像管理原來的企業(yè)集團(tuán)那樣管理新的并購后的企業(yè)集團(tuán)或目標(biāo)公司；沒有足夠的現(xiàn)金開展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_銷，如被購目標(biāo)公司的種種或有負(fù)債等：不了解即將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購時(shí)不僅僅是要了解中國對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國對(duì)手；國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化對(duì)原先經(jīng)營計(jì)劃的沖擊；被購目標(biāo)公司的職員將有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的商業(yè)秘密外泄；被購目標(biāo)公司的衛(wèi)星廠或其他未并部門的同行競(jìng)業(yè)。瓜分市場(chǎng)等。為此，要求企業(yè)集團(tuán)并購前不僅需要對(duì)自身的經(jīng)營能力進(jìn)行謹(jǐn)慎地考量，還應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研和提供管理咨詢。并對(duì)競(jìng)業(yè)方面做出適當(dāng)?shù)姆砂才拧２①徥且豁?xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的資本營運(yùn)策略與手段，操作得當(dāng)，所能獲得的收益是十分巨大的，但高收益的項(xiàng)目永遠(yuǎn)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于主并方的企業(yè)集團(tuán)來講，必須不斷提高自身的判斷水準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)防范能力。以上論述是從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的角度，對(duì)企業(yè)集團(tuán)在并購過程中應(yīng)該如何進(jìn)行決策，如何對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范等談了自己的看法。望能對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行并購戰(zhàn)略提供一點(diǎn)參考。

　　2.信息錯(cuò)誤陷阱及其防范

　　信息錯(cuò)誤是中國企業(yè)實(shí)施并購面臨的最主要的陷阱。

　　在中國，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，就算千方百計(jì)得到了信息。里面也有驚人的錯(cuò)誤。為了規(guī)避信息錯(cuò)誤的陷阱，并購前，企業(yè)集團(tuán)必須投入必要的開支，加大并購信息收集與分析力度，同時(shí)，在并購合同中簽訂對(duì)自身的"保證性條款",依此作為一旦"信息錯(cuò)誤"的補(bǔ)救措施。保證條款是買賣雙方從法律上界定被購企業(yè)資產(chǎn)的最主要內(nèi)容，也是賣方違約時(shí)買方權(quán)利的最主要保障，目的是買賣雙方都明確地知曉交易的標(biāo)的為何物，即其在法律上所定義的財(cái)務(wù)，經(jīng)營和資產(chǎn)范圍，所包含的權(quán)利和義務(wù)是什么。并購合同中應(yīng)用最直接、合理、科學(xué)、專業(yè)和沒有歧義的語言使買賣雙方達(dá)成公識(shí)，以減少今后的糾紛，誤解和矛盾。