——山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新
資金管理模式分為集權(quán)模式和分權(quán)模式，但集團(tuán)企業(yè)應(yīng)主要采用集權(quán)模式的資金集中管理方式。本文以山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新為例，探討集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的模式，以供研究、借鑒。
何謂資金管理？“資金”就是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系：“管理”是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的最有效與最經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的反映、計(jì)劃、組織、控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。因此，“資金管理”，就是依據(jù)國家的政策和法律，根據(jù)資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)和規(guī)律性，有效地組織企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)，正確地處理相應(yīng)的資金關(guān)系。
資金是一個(gè)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，其運(yùn)營不僅涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，還與企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。如何構(gòu)建和改善集團(tuán)企業(yè)的資金管理體制？如何更有效地利用現(xiàn)代信息技術(shù)？如何將兩者進(jìn)行最佳的配合？是眾多國有大型企業(yè)共同關(guān)心的問題。資金搞活了，一個(gè)企業(yè)就會(huì)欣欣向榮，不斷向前發(fā)展。
所以，如何擺正資金管理在財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理中的相應(yīng)位置，如何高效地籌集、使用、分配資金，進(jìn)一步提高資金的調(diào)控能力是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，也是關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的大事。國務(wù)院國資委主任李榮融多次強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進(jìn)步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條”。因此，企業(yè)管理，要牢固樹立資金管理的理念，不斷探索資金管理的新模式。
一、問題的提出
山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)公司成立于1980年，是全國四家、山西省惟一一家具有煤炭出口成交權(quán)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，是山西省規(guī)模最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)擁有獨(dú)資子公司28個(gè)，控股、參股及全員持股企業(yè)24個(gè)，煤礦10座，煤炭發(fā)運(yùn)站（點(diǎn)）78個(gè)，形成了覆蓋煤炭主產(chǎn)區(qū)、遍布重要運(yùn)輸線、占據(jù)主要出�？诘莫�(dú)立完善的煤炭內(nèi)外貿(mào)運(yùn)銷體系。
2002年年底之前，集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)資金管理采用的是分散式管理。在成立專門的資金結(jié)算中心之前，面臨的主要問題是：資金存在分散和閑置、收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃；借貸兩高現(xiàn)象；資金計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行差異大，并難以控制和跟蹤；資金綜合盈利能力低、財(cái)務(wù)結(jié)算成本高；信息失真、滯后，信息管理成本高；資金難以調(diào)撥、分配、歸集等。
另外，從財(cái)務(wù)管理本身和其他配套機(jī)制運(yùn)行方面來分析，主要突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛無”、資金結(jié)算管理“松散”、監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“薄弱”和管理手段“落后”及工作效率“低下”等方面。
具體表現(xiàn)為：集團(tuán)企業(yè)的大部分財(cái)會(huì)人員受傳統(tǒng)管理理念和慣性思維的約束，對(duì)財(cái)務(wù)工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)管理創(chuàng)新的意識(shí)不強(qiáng)，這是導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作薄弱的主要原因；
集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式不清，權(quán)責(zé)不明，會(huì)計(jì)核算體制不很規(guī)范、財(cái)務(wù)控制體制不太健全是財(cái)務(wù)管理不能發(fā)揮其職能的主要原因；
集團(tuán)企業(yè)沒有建立完善的財(cái)務(wù)報(bào)告機(jī)制、資金預(yù)算管理機(jī)制和資金集中管理機(jī)制是財(cái)務(wù)管理難以確立企業(yè)經(jīng)營管理核心地位的主要原因；
集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度好幾年未做制定和修訂，已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。不健全和不完善的財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)不能有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因；
集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理手段相對(duì)落后、計(jì)算機(jī)設(shè)備陳舊、財(cái)務(wù)信息化技術(shù)應(yīng)用較少、財(cái)務(wù)信息無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理是公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
由于資金管理及其配套機(jī)制問題的存在，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況一度惡化，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)融資渠道受阻，資金鏈面臨斷裂，無力實(shí)施業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)體化建設(shè)，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展幾乎停滯不前。各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經(jīng)營活動(dòng)陷入困境，直接制約了企業(yè)的健康發(fā)展。
因此，集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定了這樣的理念：企業(yè)的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)的重點(diǎn)在資金。同時(shí)確定當(dāng)前面臨的急需解決的幾個(gè)問題是：如何實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算與結(jié)算控制的結(jié)合？如何有效利用沉淀資金，加快資金周轉(zhuǎn)？資金集中后資金存量中有多少能調(diào)用以及資金集中后如何化解集中的大量工作以及資金結(jié)算與其他系統(tǒng)的關(guān)系？網(wǎng)上結(jié)算安全性如何保證？集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組在做了大量的調(diào)研和總結(jié)后，有效地實(shí)施了資金集中管理模式。
二、資金集中管理的必要性
資金集中管理主要是指集團(tuán)企業(yè)各成員單位所收各類款項(xiàng)一律存入集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一賬戶，成員單位的所有支出一律由該賬戶支付，各成員單位資金流向置于集團(tuán)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質(zhì)量，在成員單位之間相互調(diào)劑余缺，最大限度地盤活企業(yè)內(nèi)部資金，減少銀行貸款規(guī)模，提高企業(yè)的信用等級(jí)和信譽(yù)。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理有著十分重要的意義。
�。ㄒ唬┵Y金集中管理是集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭的本身需求
前幾年，由于煤炭行業(yè)產(chǎn)品供大于求矛盾的突出，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡，生產(chǎn)經(jīng)營困難重重。集中體現(xiàn)在資金使用上寅吃卯糧、捉襟見肘，為了解決這一矛盾，發(fā)揮資金的規(guī)模效益和對(duì)資金進(jìn)行合理配置，一些集團(tuán)企業(yè)開始采取資金集中管理模式。
�。ǘ┵Y金集中管理是集團(tuán)企業(yè)資金合理配置的內(nèi)在要求
集團(tuán)企業(yè)將資金集中管理后，可以將分散的資金積少成多、合理調(diào)配、統(tǒng)一安排，將資金用于最需要的地方。閑置的資金還可以用于實(shí)體化建設(shè)或其他投資，以實(shí)現(xiàn)資金效益的最大化。
�。ㄈ┵Y金集中管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的整體運(yùn)用效益的外在要求
市場(chǎng)競(jìng)爭非常激烈，客觀上要求企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資金，通過統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，使企業(yè)以嶄新的形象參與市場(chǎng)競(jìng)爭。這樣可以避免企業(yè)內(nèi)部各成員單位資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，提高企業(yè)的整體形象和資金的整體應(yīng)用效益，增強(qiáng)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭的能力。
�。ㄋ模┵Y金集中管理是控制成本費(fèi)用支出的客觀要求
由于集團(tuán)企業(yè)各成員單位旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)各成員單位的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制，對(duì)資金確實(shí)緊缺的單位，可以根據(jù)實(shí)際情況統(tǒng)籌安排。這樣，便保障了集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)成本的順利完成，維護(hù)了集團(tuán)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益。
三、財(cái)務(wù)資金集中管理的模式
采用適合集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式，可以提高集團(tuán)企業(yè)的資金使用率，降低資金使用成本；可以監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)各成員單位的資金狀況，防止發(fā)生支付危機(jī)，資金周轉(zhuǎn)不暢，保持資金良好的流動(dòng)性，有利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題，是由其行業(yè)特點(diǎn)和資金運(yùn)行規(guī)律決定的。高度集權(quán)的資金控制策略對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮各成員單位的積極性。各成員單位在資金運(yùn)作上過分依賴于集團(tuán)企業(yè)，如果相關(guān)措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。
對(duì)于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)企業(yè)來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。集權(quán)程度較低的資金控制策略有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。對(duì)于多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營能正常進(jìn)行，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。集團(tuán)企業(yè)只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，把握資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)企業(yè)的資金聚而不死、分而不散、快而有序、動(dòng)而平衡。
根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度的不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：
�。ㄒ唬┘斜O(jiān)控模式
集中監(jiān)控模式是集團(tuán)企業(yè)不對(duì)各成員單位的資金管理進(jìn)行干預(yù)，在資金使用和用途上給各成員單位以較大的自主權(quán)，自主安排流動(dòng)資金總量，分配不同流動(dòng)資金所占比例，自主決定購買與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的資產(chǎn)。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各成員單位的資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率要嚴(yán)格控制。
�。ǘ┙y(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團(tuán)資金管理部門，各成員單位均不單獨(dú)在銀行設(shè)立賬號(hào)。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)（資金的“三權(quán)”）均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
�。ㄈ┈F(xiàn)金集合庫模式
現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級(jí)聯(lián)動(dòng)關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)的記賬規(guī)則組成的。
集團(tuán)企業(yè)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營狀況、行業(yè)屬性和資金運(yùn)行的特點(diǎn)，采用了現(xiàn)金集合庫模式。集團(tuán)企業(yè)及其成員單位均在中國銀行開立賬戶，集團(tuán)賬戶由結(jié)算中心管理，作為一級(jí)結(jié)算賬戶；各成員單位開立的賬戶作為二級(jí)結(jié)算賬戶。資金在開立的兩級(jí)結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的中國銀行和集團(tuán)結(jié)算中心自己根據(jù)需要或約定進(jìn)行上劃和下?lián)堋?/p>
集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心為參加集中結(jié)算的成員單位建立對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一、二級(jí)結(jié)算賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。成員單位從系統(tǒng)外收款時(shí)，資金從二級(jí)結(jié)算賬戶上劃到一級(jí)結(jié)算賬戶，集團(tuán)結(jié)算中心增加該二級(jí)結(jié)算賬戶所對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；成員單位向系統(tǒng)外付款時(shí)，資金從一級(jí)結(jié)算賬戶下?lián)艿蕉?jí)結(jié)算賬戶，結(jié)算中心減少該二級(jí)結(jié)算賬戶所對(duì)應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額。
通過全面實(shí)施資金集中管理系統(tǒng)，各成員單位的業(yè)務(wù)形成了緊密的整體。數(shù)據(jù)集中在集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)可以看到結(jié)算平臺(tái)上的資金動(dòng)態(tài)；結(jié)算中心工作人員隨時(shí)可以處理成員單位通過網(wǎng)絡(luò)提交的付款委托；成員單位可以方便地對(duì)自己的資金進(jìn)行查詢、支付、對(duì)賬。集團(tuán)企業(yè)節(jié)省了大量的匯兌費(fèi)用，充分利用了沉淀資金，解決了預(yù)算對(duì)結(jié)算的控制問題，也解決了將資金按時(shí)、按量自動(dòng)回?fù)艿膯栴}。
四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)會(huì)部門與資金集中管理
集團(tuán)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需求，為達(dá)到資金分而不散、賬戶多而不亂并使資金動(dòng)態(tài)的管理目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化，集團(tuán)企業(yè)通過建立內(nèi)部結(jié)算中心制度，調(diào)控資金運(yùn)動(dòng)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的能動(dòng)性，適時(shí)地轉(zhuǎn)變和擴(kuò)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能，將原來集管理、核算職能為一體的財(cái)會(huì)部門合理劃分為幾個(gè)層次。
（一）利用財(cái)務(wù)信息制定企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和內(nèi)部控制的參謀層
確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度制定的依據(jù)、目的、使用范圍和實(shí)施方式；明確集團(tuán)企業(yè)法人治理主體和關(guān)聯(lián)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限和職責(zé)；劃分集團(tuán)企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)權(quán)限，集團(tuán)的籌資、投資決策和利潤分配權(quán)屬權(quán)力機(jī)構(gòu)。集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)籌資、投資和利潤方案的指定、集團(tuán)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)規(guī)范以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免。
�。ǘ⿲�(shí)施財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策的執(zhí)行層
根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《企業(yè)內(nèi)部控制制度》和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)制定企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度和實(shí)施細(xì)則。如預(yù)算管理制度、資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、投資管理制度、擔(dān)保管理制度、費(fèi)用管理制度、所有者權(quán)益管理制度、結(jié)算管理制度和稅務(wù)管理制度等。
�。ㄈ┻\(yùn)用會(huì)計(jì)理論、會(huì)計(jì)方法的實(shí)務(wù)工作者
企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作者按照財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》的要求，貫徹落實(shí)集團(tuán)企業(yè)制定的財(cái)務(wù)部門職責(zé)權(quán)限及其財(cái)會(huì)人員管理制度，合理劃分職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位相互分離，形成權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)控機(jī)制。
集團(tuán)企業(yè)從財(cái)務(wù)管理機(jī)制上保證資金安全，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心成為內(nèi)部資金控制的實(shí)施者，既能通過對(duì)資金流向的實(shí)時(shí)監(jiān)控，又能控制費(fèi)用的支出。實(shí)行實(shí)時(shí)資金管理審批制度的方式能夠了解和掌握所擁有的集團(tuán)資金資源。其實(shí)質(zhì)上也就是使集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、投資，統(tǒng)一采購、銷售。集團(tuán)企業(yè)成員使用資金的時(shí)間差異和存量，也為內(nèi)部資金融通提供了可能。
五、資金集中管理與相關(guān)措施
集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施資金集中管理時(shí)，從財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作入手，狠抓財(cái)務(wù)管理規(guī)范化。同時(shí)，從最高端的財(cái)務(wù)管理出手，層層推進(jìn)會(huì)計(jì)核算電算化、財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化和資金管理銀行化。
（一）基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化
基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理的具體做法是實(shí)施三個(gè)統(tǒng)一，解決三大問題。三個(gè)統(tǒng)一是指“賬證表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一”；解決三大問題是指清產(chǎn)核資、投資確權(quán)、解決遺留問題。
清產(chǎn)核資是將集團(tuán)企業(yè)及其成員單位的資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)和清理，核實(shí)所有的往來賬戶；投資確權(quán)是將集團(tuán)企業(yè)往來的每筆款項(xiàng)重新進(jìn)行確認(rèn)，是投資的記入投資賬戶，是借款的進(jìn)行清理，重新辦理手續(xù)；解決遺留問題是將集團(tuán)企業(yè)單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產(chǎn)權(quán)不清的問題，分別進(jìn)行處理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)所有成員單位重新進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)權(quán)登記，集團(tuán)企業(yè)與成員單位簽訂資產(chǎn)保值增值責(zé)任協(xié)議書。通過以上工作，規(guī)范和統(tǒng)一了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算，摸清了家底，理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了有利條件。
�。ǘ┴�(cái)務(wù)管理手段現(xiàn)代化
1.會(huì)計(jì)核算電算化
所有成員單位全部實(shí)行會(huì)計(jì)電算化，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性；有利于提高企業(yè)資金運(yùn)作的透明度；有利于提高企業(yè)資金使用的效益；有利于提高整個(gè)企業(yè)的管理水平，加快與國際經(jīng)濟(jì)接軌。
2.財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
首先是建立集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有成員單位的財(cái)務(wù)全部聯(lián)網(wǎng)。在此基礎(chǔ)上，再實(shí)施三個(gè)聯(lián)網(wǎng)，即財(cái)務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變成了動(dòng)態(tài)的信息。
財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在快、即、準(zhǔn)、全、控�？�，就是快捷，成員單位的財(cái)務(wù)狀況在幾分鐘內(nèi)即可完成匯總；即，是即時(shí)，隨時(shí)可以提供集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表；準(zhǔn)，準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理、收集、匯總?cè)坑捎?jì)算機(jī)自動(dòng)完成；全，全面，財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析可自動(dòng)生成；控，監(jiān)控，對(duì)成員單位的賬、證、表及資金流向、經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況做到盡收眼底。
3.資金管理銀行化
資金管理銀行化就是在集團(tuán)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，實(shí)行收支兩條線和資金的有償使用。這樣做的目的，是集中管理資金，統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)配；是盤活子公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率；是節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，監(jiān)控資金使用。
�。ㄈ⿲�(shí)施全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量控制要素，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠和各項(xiàng)費(fèi)用支出受控；根據(jù)“以收定支”的辦法，對(duì)各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行賬戶，收入由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團(tuán)資金情況由資金結(jié)算中心統(tǒng)一安排；通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。
在對(duì)年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計(jì)劃，對(duì)成員單位的資金收支計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時(shí)、高效；通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，有效實(shí)現(xiàn)資金時(shí)間價(jià)值。將成員單位銀行賬戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動(dòng)劃款方式實(shí)現(xiàn)“限額”管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。
六、資金集中管理應(yīng)用評(píng)價(jià)
�。ㄒ唬⿲�(shí)行資金集中管理，有利于用活資金，加速周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益
結(jié)算中心把集團(tuán)企業(yè)分散的資金集中起來，統(tǒng)一籌劃集團(tuán)內(nèi)部資金的使用，及時(shí)調(diào)劑余缺，使資金的使用趨于合理，整體資金的有效使用率達(dá)到95%.2005年底，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)量達(dá)到了3000萬噸，增加了4個(gè)億的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)額。
自從集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理以后，每年能減少銀行貸款3個(gè)多億，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用2000多萬，同時(shí)減少了各成員單位在人力、物力和財(cái)力上的支出，大大節(jié)約了其他費(fèi)用，從而增加了集團(tuán)企業(yè)的收益。由于與銀行實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)賬戶上的結(jié)余資金，可以在一天或七天以后才需要的情況下及時(shí)通知銀行，進(jìn)行理財(cái)，銀行存款利率可提高50%.同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各成員單位的資金流向和使用狀況做到了隨時(shí)監(jiān)控，有效規(guī)避了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少了潛在的損失，增加了企業(yè)的利潤。
�。ǘ⿲�(shí)行資金集中管理，有利于保證營運(yùn)資金不被挪用
過去，按資金預(yù)算籌集資金，總是存在不夠用的問題。其根本原因是缺乏監(jiān)控手段，營運(yùn)資金存在挪用的現(xiàn)象，舊賬未清又欠新賬。結(jié)算中心運(yùn)行后，實(shí)施了有效的監(jiān)督和控制，扭轉(zhuǎn)了這種局面。只要按預(yù)算籌集資金，營運(yùn)資金就可以得到保證。
�。ㄈ⿲�(shí)行資金集中管理，有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)紀(jì)律
財(cái)務(wù)結(jié)算中心發(fā)揮監(jiān)督職能，對(duì)每一項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)按照審核操作程序嚴(yán)格審查，保證了結(jié)算業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性和財(cái)務(wù)信息的可靠性、相關(guān)性；有效地抑制了盲目投資和計(jì)劃外工程；減少了違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生。
�。ㄋ模⿲�(shí)行資金集中管理，提高了信息反饋功能，有利于加強(qiáng)宏觀控制
資金結(jié)算中心基本能夠做到：各開戶單位內(nèi)部結(jié)算存款清楚、資金轉(zhuǎn)移情況清楚、累計(jì)資金收入和資金支出情況清楚。結(jié)算中心每天或隨時(shí)將這些重要信息反饋給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，有利于領(lǐng)導(dǎo)正確決策，及時(shí)調(diào)整資金投向。
�。ㄎ澹⿲�(shí)行資金集中管理，有利于全面、真實(shí)地反映成員單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果
資金集中管理提高了財(cái)會(huì)人員的工作地位和相應(yīng)身份，從體制上保證了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性，保證其嚴(yán)格按國家有關(guān)規(guī)定辦理各項(xiàng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)；確保了會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性，有效避免了做假賬、賬外設(shè)賬、虛盈實(shí)虧、資產(chǎn)流失、亂擠亂攤成本、私設(shè)小金庫等不良現(xiàn)象，為領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供了真實(shí)完整的會(huì)計(jì)核算資料。
