背景
跨出國門，把企業(yè)辦到國外，把產(chǎn)品銷售到國外，是眾多中國企業(yè)夢寐以求的目標。有些企業(yè)取得了階段性的成功，另外一些遭受了挫折。
TCL連續(xù)并購湯姆遜和阿爾卡特，卻整合不力、嚴重虧損；聯(lián)想在質(zhì)疑聲中并購了藍色巨人IBM的個人電腦事業(yè)部，小心翼翼地學習如何駕馭這艘國際郵輪。中國企業(yè)跨國之“行”跌跌撞撞，充滿了變數(shù)。
無論企業(yè)處于何種行業(yè)、屬于何種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，從一開始，勝算概率就與一個因素緊密相關——企業(yè)國際化戰(zhàn)略和執(zhí)行。千里之行，始于“知”而起于足下。本文選取有代表性的企業(yè)樣本，解析中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略意識和行動。
在打造國際知名跨國企業(yè)的愿景下，一些中國企業(yè)開始了令人眼花繚亂的國際化經(jīng)營。海爾、華為不動聲色地選擇了內(nèi)部成長方式，在海外建立生產(chǎn)基地和市場與研發(fā)網(wǎng)絡；格蘭仕將自己變成全球微波爐貼牌生產(chǎn)車間，非自有品牌市場占有率達到全球第一；美的、長虹通過戰(zhàn)略合作，借助聯(lián)盟的力量拓展市場；福耀玻璃堅定地把工廠設在了國內(nèi)，原材料和產(chǎn)品基本都在國外。而不同于他們，TCL和聯(lián)想所走的并購之路，正日益成為中國企業(yè)走出去的優(yōu)先選擇。然而這條路徑充滿了荊棘和坎坷。
聯(lián)想——歸本溯源的國際化路徑
二十多年前，聯(lián)想從“為了生存”起步，做到中國電腦市場第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她從來沒有放棄去創(chuàng)造“傳奇”。從其高層不斷修正、補充的表述里，我們看到的是對國際化戰(zhàn)略逐步摸索的路徑。
在成為國內(nèi)電腦龍頭企業(yè)后，聯(lián)想在多元化還是國際化的躊躇中，選擇的是打上國際化印記的多元化戰(zhàn)略——“服務的、技術的、國際化的聯(lián)想”。換個說法，聯(lián)想彼時已處于一種國際化突圍和探索的躁動之中。
在納斯達克互聯(lián)網(wǎng)熱潮誘惑下，聯(lián)想以AOL公司為坐標，建立了合資網(wǎng)站，以IBM的成功轉(zhuǎn)型為模板，試圖成為國內(nèi)IT服務業(yè)的重量級企業(yè)。事后證明，簡單的戰(zhàn)略模仿和跟隨并沒有讓聯(lián)想走得更遠，其最終沒有擺脫“只是做PC”的宿命。
聯(lián)想是因為不屑于只做電腦還是對電腦市場沒有信心而轉(zhuǎn)向？也許兩個因素都有。而其競爭對手戴爾并不介意自己“只做電腦”的形象，依靠直銷和成本管理優(yōu)勢繼續(xù)蠶食國內(nèi)市場。聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化時，市場份額正逐漸縮小，對手卻在以遠高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長速度搶奪市場空間。當對市場和自身判斷失誤的聯(lián)想又回到原點時，對手已經(jīng)跑得更遠。
重新專注于電腦的聯(lián)想決定將創(chuàng)新元素注入新品牌，以一個技術領先型的企業(yè)形象去拓展國際市場，重點突破的目標市場定位在北美、歐洲和日本這三個全球最大的電腦消費區(qū)域，其次才是亞洲和北非市場，同時向世人公布了一個可以量化考核的目標——三五年內(nèi)，聯(lián)想要將海外銷售額從現(xiàn)在的5%提高到25%～30%.聯(lián)想換標后曾嘗試使用自己的品牌自建銷售渠道來打開歐美市場，但發(fā)現(xiàn)成本極高，跨國渠道組建幾乎無法完成。令人奇怪的是，這沒有讓聯(lián)想管理層意識到需要重新定位主攻方向，而是觸發(fā)了一個更勇敢的行動——并購負債累累的IBM個人電腦事業(yè)部。這是短期能夠達到目標的捷徑還是飲鴆止渴的慢性毒藥目前尚難判斷，但這符合聯(lián)想國際化的急切意愿。
并購一掃多元化失敗的晦氣，聚光燈下的聯(lián)想變得沒有陰影。并購帶來的銷售規(guī)模讓聯(lián)想從國內(nèi)企業(yè)搖身變成一家國際企業(yè)，甚至被夸大為“具備了全球500強的實力”。
2003年4月，聯(lián)想高層曾表示，“換標是為聯(lián)想未來擴大海外市場、實現(xiàn)品牌國際化的準備之一，不意味著明天就要大舉進軍海外市場。‘國際化’是聯(lián)想的遠景之一，但目前業(yè)務還是主要專注在國內(nèi)”。而一年半后聯(lián)想就宣布并購IBM個人電腦事業(yè)部，這說明聯(lián)想并沒有做好準備就倉促決定了加速國際化進程。
并購作為實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略手段本身無可非議。問題在于并購者能否駕馭并購所帶來的一系列結(jié)果。聯(lián)想讓我們看到了一個難以置信的奇跡，雖然她在海外市場年銷售額只是IBM的零頭，但其正在利用中國式特色管理機制控制一個有獨特文化烙印的國際性公司。
并購從“1+1”的算法上讓聯(lián)想具備了大型跨國公司的規(guī)模，引入了外籍高管，把總部設在了國外，CEO的薪酬也實現(xiàn)了國際接軌，但其十多年來建立的適合中國市場的業(yè)務模式和管理文化能否使聯(lián)想具備國際競爭力？誰都難以預料。
案例評述
有限能力和資源不匹配為聯(lián)想多元化狂想畫上了句號。也許是因為害怕依賴單一產(chǎn)品打向國際市場的風險太大，聯(lián)想選擇了先多元化并試水國際化的路徑。而選擇轉(zhuǎn)向IT服務，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑⻊諑赢a(chǎn)品銷售的公司，這是從產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端轉(zhuǎn)移的涅式嬗變。聯(lián)想選擇的是一條風險雖然可控，但成功機會渺茫的路。
TCL——整合失利的典型
有人猜測，TCL這個由英文字母組成的名稱從一開始就顯示出掌門人李東生的愿望：造就一個真正的國際化企業(yè)。對TCL而言，通過多元化，企業(yè)已經(jīng)獲得了快速健康的發(fā)展。如果沒有創(chuàng)建中國跨國公司的強烈愿望，TCL的國際化并非是必須馬上進行的。但李東生認定“國際化是TCL發(fā)展的必由之路”。
李東生認為，國際化是中國消費電子企業(yè)持續(xù)成長的必由之路，TCL的目標一直是建立中國自己的跨國公司。
TCL的國際化選在其在國內(nèi)消費電子市場占有率很高的時候啟動。從2002年起，TCL連續(xù)三年收購了四家國外企業(yè)，其速度和胃口令世人驚訝。當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起的時候，TCL成為全球規(guī)模最大的彩電跨國企業(yè)，這也令李東生難以抑制內(nèi)心的激動和自豪。
李東生說過，國際化戰(zhàn)略的實施效果要在三五年后回頭看，那么，其幾次并購的效果又如何呢？
德國SCHNEIDER公司是一家?guī)锥缺毁u、被認為沒有技術含量的老牌企業(yè)。TCL想借該品牌在歐洲推廣自己的高端電視機，產(chǎn)品和載體在定位上就產(chǎn)生了不一致。
在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。
TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了2G、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正“傳”到位。
盡管如此，TCL的高層仍然是具有雄才大略的企業(yè)家，至少向世界勇敢地喊出了“我能”。他們堅信憑借其在制造規(guī)模上的優(yōu)勢反向整合國外優(yōu)秀企業(yè)的品牌和技術資源，能夠賺取產(chǎn)業(yè)鏈的高端利潤。
是否擁有“好的資源”就能夠“成功整合”？
TCL合并湯姆遜彩電業(yè)務后，合資公司TTE一直虧損。原來提出一年半扭虧的目標無法兌現(xiàn)。曾將這塊業(yè)務脫手給湯姆遜的韋爾奇絕望地聲稱，“無法用任何辦法讓這個業(yè)務再賺錢”。與湯姆遜的合資成了TCL國際化戰(zhàn)略進程的負面教科書，也是一次代價高昂的“學習”機會。
TCL是開拓國際市場的勇者，1998年進軍越南，堅持用自己的品牌，覆蓋了從東南亞到非洲、中東、大洋洲、拉美等新興市場�！霸皆缱叱鋈�，成功機會越大”的認識和在國內(nèi)的成功，激發(fā)了TCL在歐美市場上跑馬圈地的雄心。但是，跨國并購消耗了TCL過多的寶貴資源，同時導致其在國內(nèi)業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。
TCL在并購戰(zhàn)略上出現(xiàn)了諸多紕漏，更難的是并購后的整合。連續(xù)并購跨國企業(yè)的整合任務，對于國際并購的老手都相當困難，何況是初出茅廬的新手。李東生對此解釋為“正好遇上了機會”，但實際上更像是被偶然機會牽著鼻子走。
戰(zhàn)略上的機會主義只適用于小公司生存。并購不能代替戰(zhàn)略思考，目標應該是通過并購以加強競爭力。一個大公司缺乏整體戰(zhàn)略而發(fā)起對歐美市場的攻堅戰(zhàn)，即使成功了，也不會帶來整體收益提升，失敗的風險卻異常高。TCL大可不必倉促上陣。在成熟市場中，機會是每天每時都在產(chǎn)生的，對市場需要積極進取也需要從容不迫。
TCL輕視了國際化進程中的艱難，這一步不是邁得太早，而是太大，并且沒有找到最合適的切入點。缺乏對企業(yè)文化和市場差距的充分理解，試圖通過簡單的成本控制產(chǎn)生“協(xié)同效應”�？鐕①徶械倪B續(xù)幾役使TCL戰(zhàn)略決策與管理上的失誤通過國際化這面鏡子被放大和凸顯出來。
評述
TCL親身體驗了與國際玩家的差距，其管理團隊積累的教訓，如被非商業(yè)的激情所影響、資金人才準備不足，因低估并購的難度而導致整合推進速度過慢等教訓，都值得國內(nèi)企業(yè)汲取。
在完成跨國并購之后，TCL和聯(lián)想一下子實現(xiàn)了從丑小鴨到白天鵝的身份轉(zhuǎn)變，卻始終無法找到讓企業(yè)迅速盈利的方法。聯(lián)想連續(xù)兩個財年的凈利潤都出現(xiàn)大幅度下滑。楊元慶終于認識到：聯(lián)想要實現(xiàn)盈利和健康增長還需要3～5年。而李東生也意識到國際化并購并不像先前想得那么簡單。
通過收購進入美國市場的宏基曾為國際化嘗試付出不下百億的學費。對于國內(nèi)企業(yè)的國際化，很多觀念需要改變，很多教訓需要經(jīng)歷。TCL和聯(lián)想等企業(yè)目前的窘迫不會挫傷中國企業(yè)的國際化信心，但如何走出一條獨特的跨國企業(yè)發(fā)展之路，需要慎重思考和認真反思。
聯(lián)想掌門人語
中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實現(xiàn)科技報國的理想�！鴤髦疚覀儗⒁詧远ú灰频臎Q心，打造一個屬于中國人的國際化品牌，為中國民族企業(yè)爭光。 ——楊元慶
TCL掌門人語
公司在未來三至五年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產(chǎn)品的全球競爭力，家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)建立國內(nèi)領先優(yōu)勢，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，在2010年前銷售收入突破1500億元�！顤|生
在知的層面上，中國企業(yè)或多或少存在著理想主義與商業(yè)精神的錯位，從根本上無法避免手段和目標相混淆；而在行的層面上，如何與國際化企業(yè)站在同一起跑線上，建立起發(fā)達國家成熟市場上的生存能力，都是國際化戰(zhàn)略應該面對的問題。
中國企業(yè)需要培育跨國經(jīng)營能力，需要有全球視野的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要以效率為目標不斷提高競爭力。面對競爭國際化的現(xiàn)實，迎接挑戰(zhàn)是必然的選擇。
不同的行業(yè)、不同的企業(yè)應采取差異的國際化戰(zhàn)略，量身制定適合自己的策略，不能僅根據(jù)歷史或者別人的成功“克隆”自己的模式，克服浮躁，回歸原生的商業(yè)精神。
從文化和心理層面上看，對境外企業(yè)的并購是落后文化與先進文化的協(xié)調(diào)融合，是要付出代價的。對此應該有所準備，在并購整合過程中，計算其風險和學習成本。國內(nèi)企業(yè)對國際商業(yè)世界越熟悉，越能控制這個因素。
中國已經(jīng)被深刻地全球化了，這里有全球一流的跨國公司。“御敵于國門之外”未必是良策，在國內(nèi)市場上能勝過競爭對手，也許在其他市場上更有成功的把握。
