來自文化差異的挑戰(zhàn)
太多的合并、收購以及合資經(jīng)營沒有達到預(yù)期目標。做出“聯(lián)姻”決策的兩家企業(yè)往往出于深思熟慮的戰(zhàn)略動機。雙方希望建立起便于共同實施管理的共享愿景和方式。在盡職調(diào)查階段，各方面的專家會指出存在的問題或潛在的風險，盡管有關(guān)決策是在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上做出的，但仍免不了失敗的可能。
根據(jù)Business International，導致失敗的兩個主要原因是雙方缺乏有效溝通以及不能正確處理有關(guān)文化差異的問題。文化間的差異可能會給企業(yè)并購造成無情的打擊：延緩甚至中止決策制定、抵制管理的連貫性、阻滯相關(guān)信息的流通。股權(quán)結(jié)構(gòu)造成的不可信更需要并購雙方跨越層級界限、面對面地進行交流。然而，經(jīng)常加班以使工作得以順利推進的管理者們在處理文化差異和溝通問題時卻很少能給予應(yīng)有的重視。
這些管理者們需要為其慣常的、單一文化的處理方法尋找新的可供選擇的方法來實現(xiàn)預(yù)定的目標。例如：
如何激發(fā)員工的勞動積極性，避免使他們一方面擔心企業(yè)會縮小規(guī)�；蜿P(guān)閉，另一方面又不完全明白企業(yè)目前對他們有什么樣的期望；如何建立起信任和聯(lián)系，這種信任和聯(lián)系處于這樣一種環(huán)境氛圍中，即由于各自不同的價值觀點，各人對待工作、人權(quán)、環(huán)境和道德規(guī)范有著截然不同的態(tài)度。
如何實現(xiàn)進程和傳遞結(jié)果，這一結(jié)果既能滿足新股東的預(yù)期，同時又能考慮現(xiàn)有文化的狀況。
然而，由于國際高級管理職位和對多元文化的敏感性很少能在單一文化背景的管理團隊中培育出來，因此，文化意識并非一個必不可少的先決條件。
來自文化的挑戰(zhàn)
通常，掌握這些方法的第一步是更好地理解文化。以下三點值得注意：
1.我們的思維和行為受某種共通的東西所支配
吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）對文化的定義是：“一個人群賴以區(qū)別于其他人群的共同思維方式”。因此，每個人都戴著 “文化眼鏡”，這影響著我們對對世界的觀察：
什么為我們所接受，什么為我們所拋棄；
什么在我們看來是正確的，什么在我們看來是錯誤的；
什么在我們看來是正常的，什么在我們看來是不正常的，等等。
這會影響到日常的管理事務(wù)，并決定著管理者們設(shè)定目標、反饋信息、召開會議、做出決策、招聘或提升雇員和代理人。由于在不同的文化背景下有著不同的文化內(nèi)涵，如果管理者們在不同的文化背景中按照其慣常的方式來實施管理，那么其可能會產(chǎn)生誤解、抵制甚至敵對情緒。而這時，雙方的信任也會開始走低，而結(jié)果也會向不利方向發(fā)展。
2.這也涉及到“我”
我們自己的文化內(nèi)涵同我們的歸屬感的聯(lián)系如此緊密，以致于人們按照其他文化方式做出的舉動會引起我們的反感。為便于說明，讓我們看看摘自同一國際會議的如下三個例子：
意大利參會者在談到德國參會同僚時說：
在討論中，德國人對于議程的關(guān)注多于對相關(guān)議題的關(guān)注。
德國參會者在談到英國參會同僚時說：
我不能理解即使是非常嚴肅的議題，英國人也總是開玩笑。
而英國參會者在談到意大利參會同僚時說：
意大利人總在不停地說，而且他們總是給我一種好惹事生非的印象。
從上述這些評論看出，他們不可能存在差異又能友好相處，但是，更值得我們?nèi)タ紤]的是：他們有沒有告訴我們關(guān)于被描述者和講話者的其他更多情況，或兩者間的相互影響？有關(guān)兩種文化間的另一個不爭事實是，所涉及的特定文化間具有什么樣的相互關(guān)系模式，而不是其中某單一文化的特征是什么？
3.每件事情并非在所有場合都重要
當管理層設(shè)法跨越不同國家進行團隊工作、構(gòu)建信任或做出決策時，有某些共通的東西存在其中。不同的文化在處理同一問題時會采取截然不同的處理方法，在某一文化中看似合理的事情可能不為另一文化所完全接納，同一情況在兩種文化中可能會有截然不同的內(nèi)涵。因此，來自特定文化的管理者們可能會犯代價昂貴的錯誤。考慮一下這些事例：
假定有一家法英合資的高科技企業(yè)。具有上述兩種文化的工程師團隊從事新產(chǎn)品的研發(fā)工作，當然，所有的團隊成員都希望研制出卓越的產(chǎn)品。但是英國的工程師比法國的工程師更早地將市場和貿(mào)易的考慮融入到產(chǎn)品研發(fā)過程中，而法國工程師更喜歡在起始階段就集中考慮有關(guān)技術(shù)問題。爭論持續(xù)著，每一方都認為對方不夠?qū)I(yè)。這是一個“二選一”的模式，任何一方都不能承認對方的合理性。該團隊不能整合差異性，也就不能制造出既性能優(yōu)越又極富競爭力的產(chǎn)品。該組合將難以為繼，這并不令人驚訝。
現(xiàn)在，假定有一個將要遠赴沙特阿拉伯的加拿大石油工程師。根據(jù)相關(guān)協(xié)議，他將被邀請同沙特阿拉伯能源部長會面以討論有關(guān)項目。他閱讀了所有的文件并為這次會面做了精心準備。幸運地是，該工程師事先被告知建立互信的重要性。他花了兩個小時同能源部長交談著并忍著沒掏出其事先準備好的文件。他們談到了沙漠中的渡假，而該文件也一直沒掏出來。兩小時后，能源部長起身握住他的手說，“謝謝您，我相信大家一起做這件事沒有任何問題”。盡管有所顧慮，但該工程師卻能在有分歧的情況下保持友好的態(tài)度并維護了其所在組織的商業(yè)利益。
最后，假定有一個法德合資企業(yè)。來自法國的營銷經(jīng)理和她的團隊正擬訂一份提交給管理層的關(guān)于新的廣告宣傳活動的提議。經(jīng)過一番探討之后，這位營銷經(jīng)理說，“我認為這是正確的方法”。其團隊中的法國成員開始執(zhí)行計劃：一項計劃已經(jīng)制定好了。而這個團隊中的德國成員卻沒做任何事情，他們認為計劃還未最終確定。直到時間和資源按照兩種不同的方式被支配時，大家才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生了誤解，除非他們能跨越這種差距并學會兩種文化間的有效交流，否則，大家只會相互不信任，這可能會成為團隊協(xié)作的障礙。
來自文化溝通的挑戰(zhàn)
為幫助具有多元文化背景的團隊更有效的工作，我們已經(jīng)注意到一種被稱為“文化銜接（Culture Bridging）”的東西，我們將其定義為：來自不同文化背景的人或組織所具有的能夠跨越不同文化，構(gòu)建起有效的、令人滿意的聯(lián)系并取得高績效的能力。在全世界不同地方尋找高績效的管理者們需要掌握文化交流的能力和技巧。
將只與全球的、跨文化的商業(yè)交流相關(guān)的技巧進行分離是一件困難的事，因為，跨國交流是一國內(nèi)部交流的自然延伸。但是，識別出那些與特定文化背景相關(guān)的技巧卻是可能的，而且這種技巧是可以通過學習掌握的。管理者們能夠意識到此問題，并借以提高其有關(guān)舉措的有效性。
1. 注意以下的方法，如果有必要請進行適當調(diào)整
不要只盯著內(nèi)容（即需要做什么），而要將大量的注意力放在過程上，即怎樣做。
由于標準和基本規(guī)則在不同的文化背景下有不同的理解，所以，須弄明白這些規(guī)則以確保同一件事情能為每個人正確理解。
有關(guān)方法的訓練要耗費時間，需要進行合理規(guī)劃。
保持一種開放的心態(tài)，在面向新的文化背景時注意對方法做出調(diào)整。
2. 做一個積極的觀察者，并追求更清楚
培養(yǎng)一種能察覺到易被忽視的細節(jié)的觀察能力。
注意非口頭上的暗示。最可靠的信息來自于非口頭上的交流。誰挨著誰坐、誰在講話、什么時間等信息，將比單純的言語告訴你更多關(guān)于誰有權(quán)力和責任的信息。
培養(yǎng)并使用敏銳的注意力，尤其在總結(jié)、換種方式重述和解釋的地方。你不能濫用這些方法。
3. 理解你自己的文化背景的影響
確定你所表達的標準、價值和看法清楚地傳達給其他人。
密切注意你的消極情緒，并反問你自己是否做出了有悖于常規(guī)的舉動。
理解你自己對于文化所能適應(yīng)的程度，清晰明白地說明并使之發(fā)生作用。
4. 探究表象后的深層含義
將對其他文化、歷史和政治的好奇心轉(zhuǎn)移到尋求做事的其他方法上來。
尋求能夠為個別文化背景和行為提供合理解釋的系統(tǒng)理解。
5. 積極地構(gòu)建信任
敏感于其他文化的做事步調(diào)、節(jié)奏和時間的管理。
分析講話和行為的弦外之音。
為關(guān)系構(gòu)建留出其所需的時間，這是發(fā)展開放、透明的文化銜接的一個步驟。
溝通、溝通、再溝通，面對面地溝通。
這些文化銜接技巧是清晰的，并且具有普遍意義。但是這些方法常常被忽視，而且在執(zhí)行時會遇到出乎意料的困難。其有利之處在于使你能夠注意和檢查文化間的相互影響，避免墨守陳規(guī)，構(gòu)建多元文化間的有效聯(lián)系并減少不同文化間產(chǎn)生誤解的可能�？傊@是一種有效利用文化差異的創(chuàng)新潛力、獲得團隊成員信任和建立高效率組織的方法。
�。ㄗ髡逫Rodgers@icmassociates.com系國際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）的合作者）
