——訪承德露露股份公司財務(wù)總監(jiān)王新國
承德露露是一家以生產(chǎn)杏仁飲料為主的上市公司。企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢明顯、知名度高，但由于全國分公司眾多，給財務(wù)管理帶來很多難題�！靶畔⒒陌l(fā)展給會計帶來的是一場深刻變革”，王新國認為要解決企業(yè)存在的問題，必須上ERP系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)流程的整合，達到降低費用，提升業(yè)績的目的。在選擇軟件系統(tǒng)時他不是簡單的買一家公司的現(xiàn)成軟件，而是選擇與一家軟件企業(yè)合作開發(fā)適合企業(yè)實際的管理系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)開發(fā)過程中，始終發(fā)揮著設(shè)計師和主導者的作用。
管理信息系統(tǒng)的實施實現(xiàn)了企業(yè)信息即時收集和適時的市場監(jiān)控，為公司管理人員提供了有效的管理工具，改變了信息流大大滯后于物流和資金流的情況，實現(xiàn)了物流、資金流和信息流的同步。同時公司充分利用有限資源，編制最優(yōu)計劃，從而實現(xiàn)了及時計劃、實時控制、實時決策，并及時地進行生產(chǎn)調(diào)整、庫存調(diào)整、資金調(diào)整。由于及時調(diào)整生產(chǎn)量和庫存量，降低產(chǎn)品成本，減少管理費用，提高公司資金的周轉(zhuǎn)和利用率，避免了庫存、資金的冗余，從根本上提高了公司的經(jīng)濟效益。例如，2003年公司存貨儲備資金平均為12000萬元， 2004年公司使用《露露管理信息系統(tǒng)》后，存貨儲備資金降低為平均5000萬元，為公司節(jié)約財務(wù)費用約400多萬元；2003年運輸倉儲費用占銷售額的3.4%，約為3500萬元，2004年運輸倉儲費用占銷售額的2.9%，約為3000萬元，降低500多萬元。
新理財（以下簡稱“新”）：您認為，ERP對企業(yè)最大的好處是什么？
王新國（以下簡稱“王”）：企業(yè)實施ERP其實是一把雙刃劍，一旦實施不成功不但對企業(yè)的發(fā)展起不到促進，而且還會加速企業(yè)衰敗的步伐。企業(yè)如能促進有效地實施ERP將給企業(yè)帶來意想不到的效果�？梢院唵螝w納如下：可以縮短公司各部門及部門之間信息處的時間；可實現(xiàn)公司數(shù)據(jù)實時共享，使公司各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)處理透明化；節(jié)省公司產(chǎn)成品及原輔材料庫存占有量；及時準確地統(tǒng)計出公司所有信息報表，從而合理地利用公司現(xiàn)有資源，做到統(tǒng)一計劃安排管理。這樣公司決策層能夠及時得到準確可靠的數(shù)據(jù)信息，同時通過信息系統(tǒng)將公司組織機構(gòu)扁平化，更好地掌握公司各業(yè)務(wù)的情況�？梢哉fERP對公司領(lǐng)導是一個很好的管理輔助工具。
新：當初，為什么選擇是和廠商一起開發(fā)，而不是選擇現(xiàn)成的國內(nèi)外知名產(chǎn)品？
王：做為一個管理系統(tǒng)，不是單純的一個軟件，它應該是一個企業(yè)管理思想及業(yè)務(wù)流程的體現(xiàn)。它是一個過程。做為企業(yè)來說，都會有自己的企業(yè)文化及自己的管理特點，機械化套用一個管理模式是不行的。我們上管理軟件的目的不是一刀切式地改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，而是在本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)及管理流程上進行優(yōu)化，尋找出更適合自己企業(yè)的、合理的管理業(yè)務(wù)流程，所以只有與軟件開發(fā)商共同研究公司現(xiàn)狀，分析各個流程的優(yōu)缺點，才能夠設(shè)計開發(fā)出更好更有效的管理系統(tǒng)。
新：現(xiàn)有的軟件產(chǎn)品對你們企業(yè)來說，不適合的主要原因是什么？存在哪些問題？
王：在這里要說的是，不是現(xiàn)有軟件產(chǎn)品不好，它們有自己的優(yōu)越性，只是對我們企業(yè)不適合，主要是現(xiàn)有軟件產(chǎn)品模式化太強，流程的可變性靈活性不強，要想在原有系統(tǒng)上修改時投入的人力和財力太大。作為一個管理系統(tǒng)，肯定要隨著企業(yè)管理模式的改進及企業(yè)業(yè)務(wù)流程的提升來調(diào)整，所以說系統(tǒng)的靈活性、可變性對用戶來說是很重要的一個方面。一個模式化的管理系統(tǒng)在本公司實施起來時阻礙太多，對現(xiàn)有流程沖擊太大。
新：在系統(tǒng)開發(fā)過程中，您認為最困難的是什么？什么地方最容易出問題，該怎樣解決？
王：的管理系統(tǒng)開發(fā)和實施的過程中，會遇到很多問題，因為它肯定要涉及到公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改變，這樣一定會觸及某些個人的利益，因此可以說在管理系統(tǒng)實施過程中最困難的地方就是公司大多數(shù)員工的思想轉(zhuǎn)變問題。員工對企業(yè)信息化認識上不準確，抵觸心理過大，直接影響到企業(yè)信息化的實施進展。只有讓員工們從思想上正確認識，從行動上融入到實施的隊伍中來，系統(tǒng)的實施才能順利進行。
在實施過程中最容易出問題的地方是新業(yè)務(wù)流程替代舊業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)中，一個業(yè)務(wù)流程可能已經(jīng)應用了很長時間，作業(yè)者已經(jīng)習慣了這樣的作業(yè)方式。盡管該流程中存在很多漏洞，但他們已習以為常，馬上讓他們轉(zhuǎn)變作業(yè)方式對他們來說要有一個適應過程。解決的辦法一是從思想上要讓員工正確認識企業(yè)實施信息化的目的，二是業(yè)務(wù)流程交替循循漸近，將業(yè)務(wù)流程替換與業(yè)務(wù)流程控制分步進行。
新：與軟件開發(fā)企業(yè)合作，該保持怎樣一個態(tài)度？是放手讓他們做，還是以你們?yōu)橹�？怎樣把握這個度？
王：應采取取長補短、共同進步、雙利雙贏的態(tài)度。軟件開發(fā)商必須為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)開發(fā)出安全、實效、簡煉的管理軟件。
在開發(fā)實施過程中，要認真聽取軟件開發(fā)商的設(shè)計構(gòu)思，以及他們在其他企業(yè)實施過程中所遇到的情況及解決辦法；正確分析自己企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特點，因為只有自己最了解企業(yè)，找出自己企業(yè)各個流程中的不足以及漏洞，優(yōu)化出自己企業(yè)的流程，然后讓軟件商開發(fā)實施。在整個設(shè)計實施過程中與軟件商的關(guān)系是輔主、主輔的關(guān)系。
新：你們在成功實施ERP的過程中，有哪些好的經(jīng)驗，對那些正在或計劃要上ERP的國內(nèi)企業(yè)您想說些什么？
王：國內(nèi)企業(yè)的管理在很多都很多有自己的特點，都有自己的管理特性，所以在企業(yè)實施信息化時不能照抄照搬，也不能盲目跟風，看到別的企業(yè)實施信息化自己也要上，要根據(jù)自己企業(yè)的實際情況來決定。在實施本企業(yè)信息化時不要一盤否定，聽一場軟件開發(fā)商的講演就將自己所有的業(yè)務(wù)流程及管理方法否定了，這樣不會成功的。要看到自己企業(yè)的管理特點及業(yè)務(wù)流程的特色，找出該替掉的業(yè)務(wù)流程節(jié)點以及該優(yōu)化的管理方式，因地制宜地開發(fā)出最適合自己企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。
在信息化實施前一定要先做好公司所有員工的動員工作，要讓公司每一位員工正確認識企業(yè)信息化的目的。更關(guān)鍵的是公司主要領(lǐng)導要有信心和決心，對要優(yōu)化的流程一定要堅定不能動搖，正確評估風險，做到心中有數(shù)。
開發(fā)實施不能只停留在紙面上，機械化地執(zhí)行開發(fā)進度和開發(fā)內(nèi)容是不行的，要時時研討。在保證大的開發(fā)方向不變的情況下，及時調(diào)整不合理的設(shè)計點（包括界面風格，操作習慣等）。
新：采用管理信息系統(tǒng)給你們公司帶來哪些實質(zhì)的變化？
王：首先是管理信息系統(tǒng)，對公司業(yè)務(wù)流程進行了合理的優(yōu)化和重組，使公司的所有業(yè)務(wù)流程變得透明清晰，對每一筆業(yè)務(wù)都能夠跟蹤到流程中的每一個節(jié)點，可以查到每一個節(jié)點的處理狀況，從而縮短了業(yè)務(wù)流程的處理時間。
其次是管理信息系統(tǒng)，將公司的組織機構(gòu)與崗位管理結(jié)合起來，真正實現(xiàn)了崗位權(quán)限控制，使每一個人的工作透明化、責任化，從而帶動了員工工作的積極性。
第三，實施管理信息系統(tǒng)后，公司所有業(yè)務(wù)都以客戶為中心，以訂單為導向，真正做到了產(chǎn)、供、銷、存緊密結(jié)合。全國產(chǎn)成品存庫做到了零庫存，大大減少了產(chǎn)品及原輔材料的積壓，從而為公司節(jié)省了大量資金。
最后，管理信息系統(tǒng)使公司實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，體現(xiàn)出了財務(wù)監(jiān)督控制的職能，財務(wù)人員能跟蹤到每一筆業(yè)務(wù)的實際發(fā)生情況，能查到其合理性，從而扼制了公司資金的惡意外流。同時公司領(lǐng)導能時時查到公司的所有業(yè)務(wù)及各種報表，為高層的正確決策提供了準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。
新：你認為企業(yè)信息化的發(fā)展趨向是什么？
王：未來公司的信息化主要向著智能型、預測型發(fā)展。
智能型就是在系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)時盡可能將要發(fā)生的各種情況預想到，通過信息規(guī)劃師對公司領(lǐng)導以及各業(yè)務(wù)人為進行詳細調(diào)研，設(shè)計出一套完整的業(yè)務(wù)智能流程，在業(yè)務(wù)發(fā)生時減少人員干預因素，由管理系統(tǒng)選擇最優(yōu)的業(yè)務(wù)作業(yè)點。這樣不但作業(yè)業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化，并且減少了因人為因素所產(chǎn)生的不良現(xiàn)象。
預測型就是對公司各方面的信息進行事前分析。前提是要有大量完整的歷史數(shù)據(jù)，系統(tǒng)通過對以往數(shù)據(jù)的分析，將公司將要出現(xiàn)的銷售情況、市場情況、生產(chǎn)情況等所有信息進行預測，給公司領(lǐng)導提示以尋找出改進政策。
新：為什么現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)上ERP后，不能很快見到效果？
王：EPR的開發(fā)與實施是一項大的管理工程，它設(shè)計到企業(yè)的方方面面。要想讓企業(yè)上ERP后能見到效果，必須是公司主管領(lǐng)導有實施信息化的決心，替代后的業(yè)務(wù)流程必須用新的計算機系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理流程來完成，哪怕開始業(yè)務(wù)進展不順利，也要堅持，不能一半手工一半系統(tǒng)，那樣不但不會有效果，并且最后還會導致信息實施的整體失敗。而一些公司領(lǐng)導不了解這些，一看到系統(tǒng)實施后不但沒有馬上見效而且還影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，心里就沒底了，意志就不堅定了，馬上命令下屬不能影響現(xiàn)有工作，用以前的手工先做。這樣一來下屬肯定會動搖，系統(tǒng)實施會處于徘徊不前的狀態(tài)，甚至導致ERP實施的失敗。
新：您認為，在企業(yè)實施信息化的過程中，CFO起的主要作用是什么，應該扮演怎樣的角色？
王：做為公司的CFO，不但要將公司的財務(wù)管理好，還要對公司所有資金流的來源及去向進行監(jiān)督管理，公司的所有業(yè)務(wù)都會圍繞著這三流進行，每一個業(yè)務(wù)都會與資金流交叉。CFO要對每一業(yè)務(wù)流程應進行優(yōu)化及控制，以減少公司資金不合理的外流。而企業(yè)信息化的實施主要是控制管理企業(yè)的資金流，物流，信息流，所以，CFO在實施信息化過程中起到設(shè)計師的作用。
