我在中國從事咨詢業(yè)以來，發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在都在考慮一件事情，那就是如何躋身財(cái)富500強(qiáng)的行列。其實(shí)這場賽跑早已開始，只是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人各自采取了不同的策略，走上了三條不同的道路：TCL董事長李東升通過收購歐洲公司，走上了跨國兼并之路；東風(fēng)汽車公司原總經(jīng)理苗圩選擇邀請一家成功的外資公司——尼桑汽車，組成合資公司，雙方各持50％的股份；第三條道路出現(xiàn)在服務(wù)性行業(yè)，最近的例子就是南方航空公司總經(jīng)理顏志卿，他選擇了加入正在快速發(fā)展中的天合聯(lián)盟 （這個聯(lián)盟由美國達(dá)美航空公司和法航等組成）。
這三條路中，走第一條的企業(yè)家最多。但現(xiàn)有的并購案例顯示，半數(shù)以上跨國并購案的結(jié)果都令人失望。重組管理團(tuán)隊(duì)、更換CEO，最后落入出售或者解散企業(yè)的境地。其實(shí)，出現(xiàn)這樣結(jié)果的首要原因是企業(yè)文化，其次是因?yàn)槿鄙僬_的整合策略。
謹(jǐn)防“后兼并抑郁癥”
很多企業(yè)家在并購的時候沒有注意到變化的影響，或是低估了這個影響，再加上公司間不同文化的沖突，所以企業(yè)會得上“后兼并抑郁癥”。癥狀有二：關(guān)鍵人物甚至整個團(tuán)隊(duì)的離開；工作動力和能力下降。這樣的案例非常多，其中不乏著名公司：在戴穆勒——克萊斯勒并購案中，克萊斯勒公司高管中的一部分精英，在被接管一周后就帶著公司的部分核心資料離開了公司。第二種癥狀最常見的反應(yīng)是，雇員甚至是高層雇員的壓力增大，表現(xiàn)出消極的情緒，如“我們對此無能為力，只能靜觀其變”，或者拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，如“不會發(fā)生什么真正的變化”。這些情緒導(dǎo)致決議被擱置，雇員們保持低姿態(tài)，避免采取主動，后期投入和新投資也裹足不前。
接下來，預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)也就無法實(shí)現(xiàn)。協(xié)同效應(yīng)被大多數(shù)雇員看作是“削減”的同義詞：削減成本、削減人員，總體來講就是“比更少還少”。當(dāng)然，一切變得更少的原因是由于管理層感到了來自股東的壓力，但是管理層僅僅關(guān)注削減成本就意味著對雇員在危機(jī)和整合中所起到的作用缺乏認(rèn)識，這樣不僅中期的財(cái)務(wù)狀況會令人失望，被接管的公司中部分有能力的人也會流失。
謹(jǐn)防文化對立
在對很多“病怏怏”的企業(yè)的咨詢過程中，我感到文化對立是導(dǎo)致兼并失敗的“殺手”。而對立主要是兩種否定造成的：首先是否定合并所造成的變化的重要性；其次是否定不同企業(yè)文化中差異的影響，有時這種差異會因?yàn)閲议g的文化差異而進(jìn)一步加劇。中國的CEO們必須承認(rèn)，企業(yè)間的文化差異是并購失敗的主要原因。
許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并購后發(fā)表的第一篇演講，總是圍繞著“我們之間的差異沒那么大”或者“我們之間是高度互補(bǔ)的”這樣的主題，作出“合家歡”狀。但是我首先要說的是，兼并或者接管一家公司其實(shí)是非常動蕩的過程，是一個公司可能遭遇的最大變化。對于在多文化環(huán)境下工作的企業(yè)家，一定要明確地認(rèn)識到文化差異是一種障礙，并馬上著手找到在這種障礙下一起工作的可能。把兩種企業(yè)文化融合在一起決不是件簡簡單單的事，價值體系、工作節(jié)奏、行為方式、權(quán)威系統(tǒng)、對本行業(yè)和顧客的觀念統(tǒng)統(tǒng)要合二為一。
其實(shí)我的觀點(diǎn)就是，兼并意味著首先要承認(rèn)這一行為中存在可能導(dǎo)致失敗的困難，這個困難將會是兩個CEO的失敗。但是一旦熟悉了整體情況，無論是個人還是組織，都更容易創(chuàng)造有利于正確決斷的條件。
作者系國際企業(yè)文化管理咨詢公司 (ICM)
董事總經(jīng)理、高級咨詢師
Emall:MRaynaud@icmassociates.com
