［摘 要］本文結合遠洋船舶供應企業(yè)的具體做法，論述了如何控制企業(yè)的采購成本，提出了現(xiàn)代企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，轉變觀念，實行戰(zhàn)略成本管理指導采購成本控制的基本思路。
［關鍵詞］采購成本 企業(yè) 控制
從企業(yè)采購業(yè)務的現(xiàn)行做法來看，傳統(tǒng)的采購流程從其效率和有效性來看都有許多值得改進完善的地方。現(xiàn)結合遠洋船舶供應企業(yè)的具體做法，論述如何控制企業(yè)的采購成本。
一、建立健全內部控制制度，做好采購成本控制的基礎工作。
1.建立嚴格的采購崗位責任制度。需要建立的采購制度包括：（1）建立健全采購崗位責任制。崗位責任制是采購制度的中心環(huán)節(jié)。按照采購部門內的不同崗位規(guī)定每一崗位的工作人員享受的權利和承擔的責任，從而將責任與權利有機地結合起來。（2）執(zhí)行職務分離制度。即采購人員不能同時承擔商品的驗收工作，付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業(yè)務。商品的采購、儲存和使用人不能同時擔任賬務的記錄工作；付款審核人應同付款執(zhí)行人職務分離，記錄應付賬款的人不能同時擔任付款業(yè)務等。（3）建立崗位輪換制度。一般每兩年輪換一次工作崗位，在實行崗位輪換制度時，原則上在同一專業(yè)領域內對換，不跨專業(yè)。在每次崗位輪換過程中，重點辦好相互交接，劃清各自責任，發(fā)現(xiàn)問題應立即予以報告。（4）采購制度應規(guī)定存貨采購的申請、授權人的批準權限、存貨采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種存貨采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。
2.建立大宗昂貴商品的統(tǒng)購制度。凡是大宗而且價格昂貴的商品，可通過一定程序選定合格的供應商，并與供應商簽訂長期供應合同，以統(tǒng)一采購方式辦理，避免私下交易；由采購部門接洽供應商，商定可辦理統(tǒng)購的商品的供應量、品質、交貨期等，于一周內呈報主管領導核準，簽訂合同；統(tǒng)購商品由請購部門填寫申購單，填明名稱、規(guī)格、數(shù)量、預計單價、交貨期限、交貨地點等；各部門如發(fā)現(xiàn)其他供應商的商品價格低于統(tǒng)購價格時，應立即通知采購部門和財務部門等，以調整價格或定購合同。
3.建立采購監(jiān)督制度。采購制度必須堅持嚴格監(jiān)督與考核，沒有嚴格的監(jiān)督，采購制度就會流于形式，嚴格的監(jiān)督是以科學考核依據(jù)為基礎的。通過監(jiān)督部門專職審核員的審核，重點檢查是否有濫用職權、借采購之機以權謀私的現(xiàn)象，并將檢查責任落實到每個員工，杜絕職責不清、相互推諉的現(xiàn)象。
4.建立采購商品的驗收制度。倉庫管理部門在接受供應商交貨時，先將交貨明細單（供應商自備或與包裝外注明請購單號碼、數(shù)量）與申購單對照，清點件數(shù)或過磅，將件數(shù)與重量登記在申購單備注欄中。誤差不得超過標準誤差率，誤差太大要立即退貨。如果收到貨物與申購單不符，應立即向主管領導報告，并通知財務部門，拒絕付款。收貨環(huán)節(jié)要科學、客觀、認真地進行質量檢查，倉庫管理部門在接受供應商交貨時，不得隨意入庫或接收貨物，質量等因素要嚴格執(zhí)行采購執(zhí)行標準，訂貨部門應派職工與倉庫保管員同時驗收，并在檢驗欄簽名，驗收后要填寫“驗收通知單”，通知各訂貨部門。如因質量等問題造成損失的要追究相關的責任部門。
5.建立供應商檔案和準入制度，并定期對供應商進行考核。企業(yè)應建立供應商檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理，企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行。同時要建立供應商準入制度，選擇具有良好信用和良好售前、售后服務能力和服務意識的供應商。重點存貨的供應商必須經(jīng)過銷售部門、倉儲部門、財務部門和企業(yè)領導共同考核后才能進入，如有可能還應到供應商生產(chǎn)地進行實地考核。制定嚴格的考核程序和指標，對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。企業(yè)每年年初根據(jù)過去一年所有供應商的表現(xiàn)情況和新一年單位的發(fā)展規(guī)劃，決定需要做供應商資格重新評估的名單和時間計劃，該名單和計劃至少每年要審查和更新一次。銷售部門根據(jù)客戶的反饋意見等，可隨時向企業(yè)匯報供應商的異常情況，必要時應對供應商的資格進行臨時性評估。企業(yè)采購人員應在年終對所有供應商的實際表現(xiàn)進行總結和評分。在評估或總結過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項目，向供應商發(fā)出“要求改善措施報告”和跟蹤改善措施的實施情況。對于重新評估不合格的供應商應減少定購數(shù)量或取消其資格。所有的評估和總結應按規(guī)定進行審批和存檔。企業(yè)根據(jù)每年對所有供應商的總結和評分結果，按以下標準進行分類和管理：
類別 綜合評分 購貨數(shù)量 管理
A類 好 適當增加 免檢所提供的物料
B類 一般 保持現(xiàn)狀 免檢和應檢狀況不變
C類 差 適當減少 加強對供應商的全面管理，對不合格項目要求立即改善
6.加強采購的事前管理，建立完善的價格檔案和價格評價體系。采購部門要對所有采購存貨建立價格檔案，對每一批采購商品的報價，應首先與歸檔的存貨價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對于重點存貨的價格，要建立價格評價體系，由企業(yè)采購領導小組進行價格評價，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視企業(yè)實際情況可一季度或半年進行一次。
7.建立存貨的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。重點存貨應根據(jù)市場的變化和標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低企業(yè)采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
二、降低采購成本的有效方法
1.利用電子商務平臺進行在線采購。現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術為企業(yè)價值鏈管理提供了科學的工具，從而使得供應鏈管理得以實施。近幾年，隨著計算機網(wǎng)絡和信息技術的發(fā)展，通過Internet的B2B在線采購已經(jīng)成為一個快速減少采購成本的解決辦法。目前遠洋船舶供應企業(yè)對部分商品的采購嘗試通過這種辦法進行。過去企業(yè)采購人員通常是把訂單交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就算完事，他們也可能會向太多的供應商采購，而實際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應商中采購，分散采購數(shù)量會使企業(yè)支付更高的單位成本。在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對價格影響的可能性。
2.采取陽光采購策略。所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環(huán)節(jié)按一定的制度和程序運行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采購成本。其做法是：（1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化�！保�2）信息公開化。商品采購來源內部公開化。（3）監(jiān)控程序化。由不同的部門分別審核采購計劃、審核價格、審核票據(jù)以及檢查質量。（4）獎懲嚴明化。對“暗箱作業(yè)”人員給予嚴懲；對陽光采購有功人員予以重獎。
3.通過競爭招標方式選擇供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。對于同一種商品采購，應多找?guī)讉�供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業(yè)在談判中處于有利的地位。此外，供應商的開發(fā)與管理應該是動態(tài)的，要不斷開發(fā)供應商，營造競爭局面，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。主要商品的供應商應有三家以上，而且每年應至少再發(fā)展一家。
4.向生產(chǎn)商直接采購或結成同盟聯(lián)合采購。向生產(chǎn)商直接采購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時生產(chǎn)商的技術服務、售后服務會更好。另外，對某些商品嘗試與其他單位結成同盟聯(lián)合采購，以克服單個訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。聯(lián)合采購策略就是匯集同業(yè)的需求向同供應商采購。聯(lián)合采購數(shù)量龐大，價格特別優(yōu)惠；各企業(yè)也因為與同業(yè)聯(lián)合采購，建立了合作的基礎，有助于平時交換情報，提高采購績效。
5.選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業(yè)堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將會被供貨商拋棄。
6.通過付款條款的選擇降低采購成本。一方面在企業(yè)目前資金充裕或者銀行利率較低時，采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，爭取獲得較大的價格折扣。另一方面對境外采購項目可與供應商簽訂用當?shù)刎泿哦▋r、用美元結算的采購合同，利用匯率變化即當?shù)刎泿刨H值的機會降低采購成本。
7.把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員必須經(jīng)常注意商品價格變動的規(guī)律，把握好采購時機和數(shù)量，這樣才會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。價格波動較大時應及時做出價格變動報告。對季節(jié)性熱銷產(chǎn)品的增加和減少，應及時通知供應商我企業(yè)的實際需求量，以便供應商做好準備。
8.充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。通過設立專人從事這方面的工作，采用詢問法、報價法、咨詢法、實地考察等方式，對供應商資信、商品價格和區(qū)域市場等進行調查，并定期形成調研報告，一般每季度應出具一次。平時供應商的供應價（入庫價）要與采購市場調查價相比，發(fā)現(xiàn)問題，即時協(xié)調供應商，調整當期和后期商品價格，差距較大的，應查明原因，如是供應商原因（欺詐等）應立即終止合作，并按協(xié)議追回經(jīng)濟損失。
三、轉變傳統(tǒng)觀念，實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制。
1.確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標。將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認識成本問題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本與諸方面的因素相關聯(lián)，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。
2.估計供應商的產(chǎn)品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調企業(yè)內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該轉變觀念，爭取對大額采購品種的供應商的成本狀況進行了解�？梢酝ㄟ^參觀供應商的設施和生產(chǎn)過程，觀察并適當提問獲得許多有用的數(shù)據(jù)，以估計供應商的成本。要加強溝通和聯(lián)系，與供應商一起尋求降低大宗商品成本的途徑，從而降低本企業(yè)的銷售成本。盡可能與供應商建立長期的關系，既不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步，也不能讓自己過多地讓步，始終爭取雙贏的局面。
3.對競爭對手進行分析。在激烈競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關系到企業(yè)的生死存亡，取得競爭優(yōu)勢是影響企業(yè)全局發(fā)展的最核心的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的重點自然是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對競爭對手進行分析的目的是要明確本企業(yè)與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢與劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自于各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內部結構、服務、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。當競爭的強度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點。
4.培養(yǎng)職工的成本意識。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。
