財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值專題 案例一
與其說運(yùn)營資金管理是一種財(cái)務(wù)行為，不如說是對企業(yè)價(jià)值鏈的管理行為。這種對運(yùn)營資金的管理方法也許還會給企業(yè)提供一個(gè)流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機(jī)。
春節(jié)前的成都，陰冷而潮濕。如果不是公務(wù)在身，沒人愿意趕在春運(yùn)期間去外地出差。然而在這特殊的日子里出差的人竟不在少數(shù)，其中不乏趕在年底對賬催款的財(cái)務(wù)從業(yè)者�？磥碣Y金的壓力已經(jīng)傳遞到了企業(yè)后臺的職能部門。
盡管企業(yè)并購之類的戰(zhàn)略項(xiàng)目已經(jīng)成為CFO的首要任務(wù)，但這并非天天發(fā)生的事情。維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還是離不開運(yùn)營資金的日常管理。
提及運(yùn)營資金的管理，人們很容易聯(lián)想到企業(yè)的材料采購和日常開支。這些都需要資金的支持，一旦資金回流出現(xiàn)問題，即使是暫時(shí)的困難，都將迫使企業(yè)設(shè)法融資彌補(bǔ)，最常見的形式不外乎向銀行借款了。即便是這種最常見的形式，對于很多中小企業(yè)來說，也是可望而不可及的事情。然而，取得了貸款，也并不等于資金管理得好。銀行的貸款也有可能成為企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。
A公司是一家通信設(shè)備供應(yīng)商。由于自有產(chǎn)品游離于主體市場之外，令公司發(fā)展緩慢，因此A公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，采取了以O(shè)EM和系統(tǒng)集成為主的經(jīng)營方式，把經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向主體市場，建立移動類、接入類、傳輸類三條支柱產(chǎn)品線，開始大規(guī)模投入。OEM方式下產(chǎn)品毛利不高，資金需求量大，而且對技術(shù)的消化吸收乃至創(chuàng)新都需要高額的資金投入。由于企業(yè)的快速擴(kuò)張和大規(guī)模的產(chǎn)品預(yù)投，導(dǎo)致A公司流動資金周轉(zhuǎn)較慢，其自身經(jīng)營活動已經(jīng)無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量來支持企業(yè)發(fā)展。為了滿足經(jīng)營需求，A公司開始從銀行大量借款，資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，1998年到2005年間，自有資本占總資產(chǎn)的比例從70%下降到17%，負(fù)債融資從9%上升到72%.由于銀行借款大幅增長，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅攀升，從2001年到2004年，財(cái)務(wù)費(fèi)用增長了118%。
由于沒有充分認(rèn)識到市場風(fēng)險(xiǎn)、樂觀估計(jì)了自身的實(shí)力以及沒有注重研發(fā)能力的培養(yǎng)，A公司連年虧損。而高額的利息費(fèi)用令經(jīng)營業(yè)績進(jìn)一步惡化，即使在收入毛利情況較好的2001年和2002年，A公司的息稅前利潤（EBIT）也無法消化利息費(fèi)用，2003年以后，利息費(fèi)用令已經(jīng)為負(fù)值的EBIT翻番，虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。原本想用來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的銀行貸款，卻成為企業(yè)沉重的枷鎖和包袱，在推動銷售增長的同時(shí)，促成了巨額的虧損。
表面上看來，利息費(fèi)用是導(dǎo)致A公司虧損的直接原因，但是經(jīng)過仔細(xì)分析后不難發(fā)現(xiàn)，虧損的真正原因是A公司過分依賴于貸款而忽視了自身經(jīng)營能力的改善。多年來，A公司一直沒能走上一條健康發(fā)展的道路，營銷能力以及市場判斷能力薄弱，使企業(yè)沒有形成產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。由于經(jīng)營不善，存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率偏低，賬面余額高漲。正因?yàn)槿绱�，企業(yè)才反復(fù)地求助于銀行，逐步擴(kuò)大負(fù)債規(guī)模，而負(fù)債反過來又加劇了流動性指標(biāo)的惡化。1998年貸款額占存貨和應(yīng)收賬款總額的比例為12％，到了2001年，這一比率增長到了80％，此后一直維持在這一水平上�？梢夾公司的高速增長是靠銀行貸款支撐的，而高額的貸款卻轉(zhuǎn)化成了存貨和應(yīng)收賬款。
盡管巨額利息費(fèi)用是導(dǎo)致企業(yè)虧損的直接因素，但是這并不等于說虧損是負(fù)債經(jīng)營的緣故。A公司在經(jīng)營理念上存在一些偏差。他們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)資金缺口，就需要財(cái)務(wù)予以解決，這才是財(cái)務(wù)人員“長袖善舞”的時(shí)候。于是能否及時(shí)借到資金也就自然而然地成為考核財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要指標(biāo)。
現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)都或多或少地存在著這種意識。倘若一味地遷就，CFO最終將無法再取得貸款，企業(yè)也終將如A公司一般受到拖累。
對運(yùn)營資金管理的再認(rèn)識
運(yùn)營資金管理的確是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，但并不局限于爭取銀行貸款、企業(yè)資金調(diào)度或使用金融衍生工具之類的事情。企業(yè)對資金的需求一般來自于日常的經(jīng)營活動，這里暫且不論企業(yè)的投資行為對資金的需求。企業(yè)可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產(chǎn)生最大的效用，這應(yīng)該是資金管理的核心問題。而銀行貸款等金融工具只是一種工具或手段，若將資金管理工作的重心放在這些工具或手段上，雖然可以解決企業(yè)一時(shí)的燃眉之急，但是卻掩飾了問題，無法幫助企業(yè)改善經(jīng)營，最終還會面臨更大的資金困難。不少財(cái)務(wù)經(jīng)理都曾經(jīng)經(jīng)歷過這種險(xiǎn)境：臨近幾千萬元的銀行貸款到期之日，公司賬戶里的可用資金只有幾百萬元，資金的壓力令人夜不能寐。后來經(jīng)過公司上下多方努力，在還款日終于收回了一筆大額貨款，總算是渡過了難關(guān)，有驚無險(xiǎn)。這樣的境遇沒有人愿意經(jīng)歷，因此如何管理好資金，是財(cái)務(wù)管理者不可回避的問題。
在探討如何進(jìn)行運(yùn)營資金管理之前，我們不妨先明確一下運(yùn)營資本（working capital）的概念，以及企業(yè)消耗運(yùn)營資金的主要方面。
財(cái)務(wù)上對運(yùn)營資本的定義是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差，即：
運(yùn)營資本＝流動資產(chǎn)－流動負(fù)債
在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，人們經(jīng)常用流動比率和速動比率來考察一個(gè)企業(yè)的資金運(yùn)營狀況。通常認(rèn)為理想的指標(biāo)值分別應(yīng)該是2：1和1：1，表示企業(yè)有足夠的流動資產(chǎn)去償還流動負(fù)債，企業(yè)的運(yùn)營狀況比較理想。這些指標(biāo)對于債權(quán)人和貸款人在評價(jià)一個(gè)企業(yè)的償債能力的時(shí)候很有幫助，高于行業(yè)平均水平的流動比率和速動比率的確有利于企業(yè)獲得銀行的信用，取得貸款，同時(shí)也使債權(quán)人和貸款人相信企業(yè)有能力償債。因此人們普遍認(rèn)為這些比率越高越好。果真如此嗎？對于企業(yè)資金管理者而言，恐怕并非是明智之舉。
從定義可以看出，構(gòu)成運(yùn)營資本的主要因素是流動資產(chǎn)。除了貨幣資金之外，存貨和應(yīng)收賬款是流動資產(chǎn)的主要內(nèi)容，所以運(yùn)營資本有相當(dāng)?shù)牟糠质谴尕浐蛻?yīng)收賬款等流動資產(chǎn)。然而這些流動資產(chǎn)是對企業(yè)運(yùn)營資金的占用，因此我們不難得出如下結(jié)論：形成運(yùn)營資本的運(yùn)營資金大部分是用來采購原材料和為用戶墊付的貨款，還有一部分沉淀在存貨當(dāng)中。
“流動比率越高越好”的認(rèn)識來自于債權(quán)人或貸款人對運(yùn)營資本的理解，他們認(rèn)為高的運(yùn)營資本是償還債務(wù)的價(jià)值儲備。因此企業(yè)也會設(shè)法通過財(cái)務(wù)報(bào)表向報(bào)表閱讀者展示出一個(gè)良好的流動性比率。但是，這只是問題的一個(gè)方面。正如以上定義所揭示的，運(yùn)營資本實(shí)際上是由企業(yè)投入的資金積累而成，高額的運(yùn)營資本必然會占用企業(yè)的資金，而這些占用的資金除了產(chǎn)生資金成本之外，并不能給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，也不能給企業(yè)帶來更多的利潤。所以，保留一定的運(yùn)營資本不見得是一件好事情。構(gòu)成運(yùn)營資本的流動資產(chǎn)，有可能會制約企業(yè)的經(jīng)營。這些資產(chǎn)對企業(yè)資本回報(bào)率（ROE）的貢獻(xiàn)并不明顯，它們只是形成銷售利潤的中間過程，過程越長，資本使用效率越低，占用的資金成本和資金的機(jī)會成本越高。這些資產(chǎn)還可能掩蓋存貨因技術(shù)進(jìn)步和市場需求的變化導(dǎo)致的過時(shí)而出現(xiàn)的積壓，以及呆滯的無法收回的應(yīng)收賬款。它們滯留在資產(chǎn)負(fù)債表上等待著處置，不會直接給企業(yè)帶來回報(bào)。
從A公司的案例中我們可以看出，從1998年到2005年，A公司的應(yīng)收賬款增長了將近5倍，而存貨則增長了19倍，兩項(xiàng)資產(chǎn)合計(jì)占到總資產(chǎn)的86％。不僅如此，資產(chǎn)的高速增長還造成了大量的不良資產(chǎn)。截止到2005年6月30日，A公司的不良資產(chǎn)超過了總資產(chǎn)的50%，其中主要是存貨和應(yīng)收賬款。不良存貨占存貨總額的68%，占不良資產(chǎn)總額的72%.這些數(shù)據(jù)很好地揭示了A公司銀行貸款持續(xù)增加的原因：存貨銷售不出去，應(yīng)收賬款難以回收，大量的資金被存貨和應(yīng)收賬款所占用，膨脹的資產(chǎn)實(shí)際上對企業(yè)的利潤沒有貢獻(xiàn)。
流程再造，提高資金使用效率
因此，對運(yùn)營資金的管理，應(yīng)該從降低運(yùn)營資本規(guī)模著手，減少流動資產(chǎn)對資金的占用，分散企業(yè)的資金壓力。這項(xiàng)工作不可避免地涉及到了企業(yè)的采購、銷售和生產(chǎn)等領(lǐng)域。所以，運(yùn)營資金的管理并非財(cái)務(wù)部門一家之事，財(cái)務(wù)人員也必須介入到企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中。在這方面，D公司給我們展示了一個(gè)典范。
D公司是一家美資PC生產(chǎn)商，其財(cái)務(wù)經(jīng)理們對運(yùn)營資金進(jìn)行管理，力圖在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)。D公司也是負(fù)債經(jīng)營，而它的負(fù)債是從供應(yīng)商處取得的信用。D公司與為數(shù)不多的供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系，保證供貨的穩(wěn)定性。公司盡量控制原材料的采購，僅在取得銷售訂單并準(zhǔn)備開始生產(chǎn)的時(shí)候才要求供應(yīng)商送貨，確認(rèn)對原材料的所有權(quán)，目的在于保持庫存材料的最低持有水平。這樣不僅可以降低存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)，還節(jié)省了材料采購對資金的占用額度。此外，D公司還采用供貨商直接將顯示器送貨到用戶的做法，降低送貨成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率。而產(chǎn)品的銷售和收款則幾乎同時(shí)進(jìn)行，以最大程度地削減應(yīng)收賬款規(guī)模。D公司的資金周轉(zhuǎn)率幾乎是行業(yè)平均水平的2倍。這種資金的管理方式大大地提高了資產(chǎn)的使用效率，資本回報(bào)率一直高于行業(yè)平均水平，例如2001年D公司的ROE為37.2％，而同期同行業(yè)的平均水平僅為30％。
以上數(shù)據(jù)顯示，D公司的存貨周轉(zhuǎn)非�？欤湛钪芷谝不揪S持在一個(gè)月以內(nèi)。因此改善業(yè)務(wù)流程是提高資金周轉(zhuǎn)率的根本所在。如果沒有對PC生產(chǎn)銷售的整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析，D公司很難取得這樣的成果。
傳統(tǒng)的價(jià)值鏈一般由零部件供應(yīng)商、PC組裝商、分銷代理商和最終用戶組成，而這一鏈條的流程從零部件供應(yīng)商生產(chǎn)配件開始，經(jīng)過PC組裝商組機(jī)、經(jīng)銷商市場推銷、用戶購買，最終截止于PC組裝商的售后服務(wù)。在這一過程中，影響到資金周轉(zhuǎn)的主要環(huán)節(jié)在于PC組裝、市場推銷以及用戶購買。組裝電腦階段涉及到材料采購，可能會出現(xiàn)零部件和原材料的庫存；經(jīng)銷商市場推銷階段可能會形成產(chǎn)品庫存和積壓；最終用戶購買會出現(xiàn)賒銷而產(chǎn)生應(yīng)收賬款。因此，要想通過管理運(yùn)營資金以提高資金周轉(zhuǎn)效率，以及分解資金壓力，就應(yīng)該從這幾個(gè)方面入手，分析制訂相應(yīng)的經(jīng)營策略。D公司正是認(rèn)識到了這一點(diǎn)，才將資金的壓力分散到上游供應(yīng)商和下游客戶那里，從而大大地提高了資金的周轉(zhuǎn)率以及資本回報(bào)率。
例如，為了減少產(chǎn)成品的庫存和積壓，D公司的銷售開始于生產(chǎn)行為之前。他們主動了解用戶的需要，根據(jù)用戶需求制訂配置方案，與用戶簽訂銷售訂單，然后根據(jù)訂單再組織生產(chǎn)。當(dāng)生產(chǎn)開始時(shí)，方從供應(yīng)商處取得零部件，在產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后則直接發(fā)送給用戶。對于顯示器這樣的部件，D公司也是從外部購置，而且要求供應(yīng)商直接發(fā)送給用戶。這樣的變革極大的提高了存貨和資金的周轉(zhuǎn)率，使公司的資金壓力得到了有效疏導(dǎo)，甚至無須為生產(chǎn)和銷售而墊付資金。
商業(yè)模式變化促進(jìn)資金管理提升
上個(gè)世紀(jì)傳統(tǒng)商業(yè)模式對企業(yè)的影響根深蒂固。多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用的是一種垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈條，這種鏈條使企業(yè)的經(jīng)營活動幾乎涉及到整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。像通用汽車這樣的大公司，其產(chǎn)業(yè)鏈包容了原材料的生產(chǎn)加工、整車加工組裝、控制分銷商以及銷售渠道等。公司投入大量的資金來維持這一龐大的經(jīng)濟(jì)體系。由于市場競爭日益激烈，單筆交易的利潤率逐漸降低，企業(yè)的利潤來源于巨大的銷售量，正如A公司所處的經(jīng)營環(huán)境那樣。如果企業(yè)還是采取依靠資金投入來維持經(jīng)營的傳統(tǒng)的商業(yè)模式，則必然導(dǎo)致A公司那樣的經(jīng)營困境。
針對這樣的外部環(huán)境，一種新的商業(yè)模式應(yīng)運(yùn)而生，這種商業(yè)模式不需要企業(yè)擁有太多的資產(chǎn)，對運(yùn)營資金的需求也很少，但是企業(yè)必須有嚴(yán)格的成本控制措施，財(cái)務(wù)要融入到企業(yè)的運(yùn)營當(dāng)中，通過流程再造、業(yè)務(wù)外包和資本預(yù)算等方式減少資金需求，提高資產(chǎn)使用效率。支撐D公司運(yùn)營資金管理的正是這樣一種新的商業(yè)模式。其中重要的一個(gè)因素就是發(fā)展企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
供應(yīng)商持有存貨直至生產(chǎn)需要之時(shí)，而且還要保證其質(zhì)量以及可立即投入生產(chǎn)組裝的狀態(tài)，因此，供應(yīng)商應(yīng)該成為運(yùn)營資金管理的一個(gè)參與者。若要與供應(yīng)商建立起這樣的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，還需要企業(yè)加強(qiáng)自身的內(nèi)部管理和生產(chǎn)計(jì)劃管理，因?yàn)檫@里蘊(yùn)涵著“即時(shí)庫存”（Just-in-time， JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候送達(dá)工廠或生產(chǎn)線，以最大程度地降低閑置原材料的庫存量，減少采購或倉儲費(fèi)用。JIT的成功實(shí)施，離不開精確的生產(chǎn)計(jì)劃和強(qiáng)有力的實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行力。同時(shí)嚴(yán)格的質(zhì)量控制也必不可少，通過質(zhì)量控制，企業(yè)能夠確定備用材料的最低需求量，或者是最低的安全庫存。為了保證供應(yīng)商的及時(shí)供貨，企業(yè)也可以與供應(yīng)商達(dá)成一種協(xié)議，將供應(yīng)商的原材料先寄存在生產(chǎn)企業(yè)，一旦生產(chǎn)啟動則立即確認(rèn)采購，這種方式能夠有效地降低生產(chǎn)企業(yè)的安全庫存。D公司通過這種方式使其存貨規(guī)模僅為同業(yè)競爭者的1/6.在采購付款方面，企業(yè)應(yīng)該建立一套嚴(yán)格的控制體系，不僅要求對原材料的采購簽訂采購合同，而且還要明確付款的條件和比例。在采購人員請求付款的時(shí)候，財(cái)務(wù)經(jīng)理需要查看發(fā)票、訂單和入庫單，審查是否達(dá)到了付款的必備條件，所購置的商品是否符合訂單或合同的要求。不符合條件的拒絕付款，而符合條件的則應(yīng)該按照合同的約定支付貨款，否則將有損企業(yè)的信譽(yù)，破壞企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
客戶也是運(yùn)營資金管理的參與者，因?yàn)樗麄儗凑沼唵嗡?guī)定的日期為其購買的產(chǎn)品和接受的服務(wù)買單，而且是以一個(gè)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤的價(jià)格買單。因此，企業(yè)需要分析客戶的信用狀況，對于信譽(yù)狀況不好的客戶，盡量避免與之發(fā)生業(yè)務(wù)往來，或者盡量采取立即付款的方式銷售，避免因賒銷而造成壞賬。
為了盡快回收資金，企業(yè)可以通過銀行保理業(yè)務(wù)將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，支付一定的貼現(xiàn)息將債權(quán)提前轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。一般來說銀行貼現(xiàn)都保有對企業(yè)的追索權(quán)，因此企業(yè)還需要關(guān)注客戶的信用狀況，避免因追索造成損失；另一方面，無論企業(yè)的銷售政策激進(jìn)還是保守，都或多或少地有一些賬款難以收回。其中有不少賬款金額較小，客戶的所在地又比較遙遠(yuǎn)，為了回收這些賬款，企業(yè)可能會支付比債權(quán)還要高的回款費(fèi)用。對于這種情況，企業(yè)可以將這樣的債權(quán)打包出售給催收賬款的代理公司。這種方式不僅能夠節(jié)省回款費(fèi)用，還有利于企業(yè)將精力集中到更能創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)上去。
企業(yè)對運(yùn)營資金的管理，與其說是一種財(cái)務(wù)行為，不如說是對企業(yè)價(jià)值鏈的管理行為。財(cái)務(wù)是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，脫離了具體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)則無法為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在一個(gè)企業(yè)組織里，沒有哪個(gè)部門能夠比財(cái)務(wù)部門更全面地掌控企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，因此，企業(yè)價(jià)值鏈的管理理應(yīng)成為資金管理的范疇。在這個(gè)鏈條中，設(shè)法降低運(yùn)營資本的規(guī)模，不失為分解資金壓力、提高資產(chǎn)使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業(yè)提供一個(gè)流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機(jī)。
企業(yè)可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產(chǎn)生最大的效用，這應(yīng)該是資金管理的核心問題。
設(shè)法降低運(yùn)營資本的規(guī)模，不失為分解資金壓力、提高資產(chǎn)使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業(yè)提供一個(gè)流程再造、提高經(jīng)營管理水平的契機(jī)。
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