一、建立新的績效指標
企業(yè)的財務管理者應該明確哪些財務變量對于公司的生存和發(fā)展是至關重要的，如何來使公司維持這些較高水準的財務變量。一般地，財務管理者將這些變量作為確定關鍵績效指標的基礎，并以此來建立激勵體系。因而一家處于財務困境的公司可以通過建立幫助它走出困境的新績效指標來改變自己的命運。
在企業(yè)處于財務困境時，企業(yè)財務管理者首先要確立公司最重要的績效指標。要完成這個目標，企業(yè)管理者需要分析企業(yè)的核心競爭力，并針對企業(yè)的顧客和產(chǎn)品進行盈利性分析，由此分析出能盡快、持久的為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的方式，并為這個方式建立績效指標。這個過程對每一個財務困境的企業(yè)都是適用的，但由于造成每個企業(yè)財務困難的原因不同，因而幫助各個企業(yè)走出財務困境的關鍵績效指標并不相同。比如由于過度擴張造成財務困難的企業(yè)可以將凈現(xiàn)金流指標作為關鍵指標；由于入住率低造成財務困難的飯店業(yè)，可以將入住率作為關鍵指標。
二、增大日常凈現(xiàn)金流
一般地，企業(yè)現(xiàn)金短缺和發(fā)生財務困境是相伴而生的。要想走出財務困境，現(xiàn)金是企業(yè)首先要解決的問題。企業(yè)財務管理者必須通過各種方式來控制日常的現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出，盡可能地增大凈現(xiàn)金流。短期通常有以下方法：第一，企業(yè)必須將現(xiàn)金支付分清輕重緩急，只能進行必需的支付。第二，需要對各種現(xiàn)金支付進行重新審查，盡量減少費用支出；第三，需要采取各種方式加強對公司應收賬款的回收管理，如可以對即時付款提供折扣；可以對大額的應收賬款采取談判方式等。從長期來看，應主要立足于企業(yè)的核心業(yè)務，加大利潤挖掘空間；同時控制企業(yè)的現(xiàn)金支付的費用總額，建立現(xiàn)金預算制度，確定最佳現(xiàn)金余額。
三、改善應收賬款和存貨管理
大部分企業(yè)出現(xiàn)財務困難都和應收賬款的回收率低，企業(yè)持有存貨時間過長有關，尤其是公司在發(fā)展中更有可能過分追求收入增長而忽視應收賬款的回收。對于處于財務困境中的企業(yè)，改善應收賬款和存貨管理顯得非常重要。
應收賬款的管理首先應對已經(jīng)發(fā)生的應收賬款加大回收力度。除了采用傳統(tǒng)的折扣方式外，可以采用一些新方式，如應收賬款質(zhì)押，應收賬款證券化等方式促使以往的應收賬款轉化為現(xiàn)金。其次企業(yè)應加強管理應收賬款周轉率。這是一個衡量應收賬款狀況的最常用指標，用來反映企業(yè)在某一會計期間收回賒銷款項能力的指標。應收賬款周轉率用來說明年度內(nèi)應收賬款轉為現(xiàn)金的平均次數(shù)，體現(xiàn)應收賬款的催款進度和周轉速度。一般認為，應收賬款周轉率越高，表明企業(yè)收款速度快、壞賬損失小、償債能力尤其是短期償債能力就越強。最后企業(yè)應加強對應收賬款的事前控制，主要做好以下五方面工作。（1）計劃管理：在年度計劃中明確規(guī)定應收賬款的年末余額；在公司的長期財務政策中，設定一個相對積極的平均收賬期；在公司的長期財務政策中，設定一個應收賬款占流動資產(chǎn)總額的比例，對應收賬款的總額實行彈性控制。（2）責任管理：落實到責任人；明確不按程序辦事造成壞賬的應負責任；明確規(guī)定責任的監(jiān)督部門。（3）合同管理：盡量都簽訂合同，合同要素盡量齊全。（4）銷售政策的制定：根據(jù)不同客戶的信用狀況，采用不同的銷售政策。（5）預警機制：為企業(yè)設定最高賒銷額和最長賒銷期。
在存貨的管理方面，從短期看，應千方百計地將企業(yè)存貨轉化為現(xiàn)金，這是決定企業(yè)是否走出財務困境的主要因素之一。從長期看，首先要從企業(yè)的關鍵績效指標出發(fā)，確定適合企業(yè)的存貨制度，如零存貨或適量存貨，適量金額的多少，最佳的進貨次數(shù)，最佳的進貨量等。其次控制存貨周轉率指標。存貨周轉率是分析存貨周轉情況的指標。一般地，存貨周轉次數(shù)越多，天數(shù)越短，說明存貨周轉速度快，存貨的資金占用水平低。最后應加強對存貨成本的管理。一方面，應加強對存貨的動態(tài)管理，即能夠對存貨進行動態(tài)預期的即時訂貨，以不斷加大潛在利潤的挖掘。另一方面，盡可能地減少存貨在倉庫的停留時間，存貨在物資流轉過程上停留的時間越短，它的儲存成本就越小。
四、縮減管理費用
低成本管理是企業(yè)生存和獲利的根本方式。縮減管理費用是實現(xiàn)企業(yè)低成本的重要手段，也是幫助公司走出財務困境的重要方式�？s減管理費用有多種途徑：第一，推行扁平化管理，減少管理層次、管理環(huán)節(jié)和管理人員，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營管理人員結構比重，強化經(jīng)營職能，降低管理成本。第二，計劃管理，設定年度管理費用總額，明確超支和節(jié)約的獎懲制度；出售不能為企業(yè)盈利的業(yè)務。第三，責任管理，將部門管理費用總額與責任人掛鉤，明確費用超支的應負責任。第四，加強財務監(jiān)管，建立費用審核機構，完善費用審批制度，加強費用的內(nèi)部審計等等。
五、改進財務報告系統(tǒng)
產(chǎn)生財務困難的企業(yè)一般都存在財務報告系統(tǒng)方面的問題，如提供信息過于滯后，不能為當前決策服務等等。一家企業(yè)要想走出財務困境，必須要有一個能及時為企業(yè)提供財務和經(jīng)營狀況的財務報告系統(tǒng)。因此，企業(yè)需要改進財務報告系統(tǒng)，包括預算、月度財務報告、計劃/實際評價、利潤中心和責任系統(tǒng)。改進的財務報告系統(tǒng)要有助于管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)具備正現(xiàn)金流的業(yè)務類型；有助于管理者確定各種業(yè)務的獲利水平；有助于管理者確定每項資產(chǎn)的利用程度及產(chǎn)生的效益高低；有助于管理者確定每位員工的績效水平；有助于管理者確定可以縮減那些費用而不至于對公司業(yè)績帶來不利影響：有助于管理者確定采取每項措施后對企業(yè)財務和經(jīng)營的影響程度等等。
