一、實(shí)籬K3 ERP，實(shí)現(xiàn)財務(wù)流程再造
韶鋼在實(shí)施K3ERP網(wǎng)絡(luò)財務(wù)過程中，打破固有思維和原有分工的束縛，以流程為出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)，用嶄新的流程替代原有以分工為基礎(chǔ)的流程，全面規(guī)范了財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)流程，重新制定了《成本核算規(guī)程》、《物資采購核算規(guī)程》、《銷售核算規(guī)程》、《工資核算與分配操作規(guī)程》、《固定資產(chǎn)核算規(guī)程》和《費(fèi)用核算規(guī)程》等6個財務(wù)核算規(guī)程，從而實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理流程再造，進(jìn)一步提高了財務(wù)管理和會計核算的工作效率。這不僅增強(qiáng)了信息的透明度，加強(qiáng)了集團(tuán)的財務(wù)分析、財務(wù)控制、成本管理、管理會計以及采購與存貨的控制，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流與信息流的統(tǒng)一，而且為企業(yè)提供了更加及時、全方位的決策數(shù)據(jù)資源，并促使企業(yè)財務(wù)管理由核算型向管理監(jiān)控型功能的轉(zhuǎn)變。
1.再造物資采購核算流程。原來大宗原燃材料、輔助材料、廢鋼和進(jìn)出口物資等采購核算，分別由供應(yīng)部、廢鋼部和進(jìn)出口部進(jìn)行。實(shí)施K3后，就將上述核算全部改由原燃材料采購核算中心完成，并全面優(yōu)化采購、庫存和存貨核算流程，將物流全過程納入系統(tǒng)核算和監(jiān)控范圍，基本實(shí)現(xiàn)了采購、倉儲和存貨的動態(tài)核算和監(jiān)控管理，并做到數(shù)出一門，由物資采購部門直接提供生產(chǎn)消耗數(shù)，確保成本核算的真實(shí)、準(zhǔn)確。
2.再造成本核算流程。原來鐵前至鋼后等十多個單位各自分別進(jìn)行成本核算，由于環(huán)節(jié)多，出錯和人為調(diào)節(jié)的機(jī)會也多。實(shí)施K3后，取消了上述全部環(huán)節(jié)，改由成本核算中心集中完成，并改變成本數(shù)據(jù)獲取方法，由物資歸口部門實(shí)時向成本中心提供各生產(chǎn)廠的物料消耗數(shù)據(jù)，由相應(yīng)部門向成本中心提供人工、折舊和燃料動力費(fèi)用，以便成本中心計算戚本，從而避免了人為調(diào)節(jié)成本費(fèi)用，極大地提高了制造成本的真實(shí)性和及時性。
3.再造銷售核算流程。原來銷售部使用的銷售系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)與財務(wù)核算的自動對接，尤其是實(shí)時轉(zhuǎn)換。實(shí)施K3后，將原流程的5個環(huán)節(jié)精簡為3個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的無縫連接，鼠標(biāo)一點(diǎn)即可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時轉(zhuǎn)換。
4.再造工程成本核算流程。原來工程項(xiàng)目成本分別由集團(tuán)財務(wù)部、建設(shè)公司、設(shè)備檢修公司、設(shè)計院等部門核算，現(xiàn)在統(tǒng)一由工程項(xiàng)目成本核算中心完成，并實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目、工程成本、預(yù)算等信息集中共事，從而減少了數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，并實(shí)現(xiàn)工程投資控制、工程項(xiàng)目成本的實(shí)時監(jiān)控和動態(tài)分析。
5.再造國定資產(chǎn)核算流程。原來財務(wù)部、機(jī)動部和各單位都有一套自己的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)不一，不利于管理。實(shí)施K3系統(tǒng)后，對全集團(tuán)的固定資產(chǎn)卡片數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面的整理和核對，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的集中核算和管理，全集團(tuán)各部門共事一套數(shù)據(jù)，建立了一套完整的集團(tuán)固定資產(chǎn)卡片臺賬。并進(jìn)一步規(guī)范了固定資產(chǎn)的核算和管理制度，由集團(tuán)財務(wù)部計算每月固定資產(chǎn)折舊提供給各核算中心入賬，保證了固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用計提的準(zhǔn)確性，提高了會計信息的真實(shí)性。
6.再造費(fèi)用核算流程。為了各單位的一點(diǎn)費(fèi)用報銷，原來各單位都分設(shè)會計和出納，嚴(yán)重浪費(fèi)人力資源。實(shí)施K3后，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，股份公司各生產(chǎn)單位僅設(shè)1名會計和1名出納，即承擔(dān)了全部的報賬工作。
二、實(shí)施K3 ERP，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新
用現(xiàn)代信息手段改造傳統(tǒng)管理，創(chuàng)造新的管理概念和管理體系，使企業(yè)的信息、決策、執(zhí)行三者集成化，提高決策質(zhì)量和效率。利用信息共事機(jī)制，將垂直一體化管理向組織扁平化矩陣式管理轉(zhuǎn)化，用信息技術(shù)重構(gòu)過程管理、物流和資金管理，改善成本結(jié)構(gòu)，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
1.管理機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。實(shí)施財務(wù)統(tǒng)管，按核算的要求及職能重新設(shè)置財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。先后設(shè)立了采購核算中心、成本核算中心、費(fèi)用核算中心、工程核算中心、銷售核算中心、資金管理中心，建立了垂直的職能管理體系，實(shí)行集中核算，減少管理層次。同時，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理架構(gòu)扁平化，并制定了責(zé)任明晰、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的財務(wù)責(zé)任體系。
2.機(jī)制創(chuàng)新。在實(shí)施K3系統(tǒng)過程中，韶銅打破原有的級別限制，采用了全新的用人機(jī)制、激勵機(jī)制、分配機(jī)制，為財務(wù)人員充分發(fā)揮自己的能力、實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造了條件，提供了環(huán)境。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）建立了“螺旋式上升”的集團(tuán)公司財務(wù)管理人才培養(yǎng)機(jī)制。通過制定《財務(wù)系統(tǒng)崗位設(shè)置說明書》，組織開展全員競爭上崗，打破了“排資論輩”的用人制度，引進(jìn)了“賽馬”式的競爭機(jī)制。實(shí)施K3網(wǎng)絡(luò)財務(wù)時，就強(qiáng)調(diào)打破行政級別，能者上、庸者下。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的實(shí)施，為每一名財會人員提供了一個展現(xiàn)自我的舞臺。事實(shí)證明，在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)實(shí)施中落后的財務(wù)人員，在參加崗位競爭中明顯處于劣勢，紛紛在競爭上崗中落馬。
（2）建立全新的激勵機(jī)制、分配機(jī)制、考核機(jī)制。為實(shí)行以責(zé)定崗、以崗定薪，韶銅擬定了財務(wù)系統(tǒng)新的薪酬分配方案，將原來的工資與獎金統(tǒng)一為薪酬，重新按崗位性質(zhì)不同劃分為8個基本崗位類別，每個崗位又按技能高低、責(zé)任大小劃分為不同檔次，并實(shí)行以崗定薪，如會計最高檔次的報酬可以超過中心經(jīng)理。
（3）明確崗位設(shè)置及職責(zé)，針對每個崗位的不同特點(diǎn)進(jìn)行量化考核，對工作能力和工作業(yè)績優(yōu)秀者給予獎勵，而非對經(jīng)常加班者給予獎勵。
3.觀念創(chuàng)新。韶鋼在實(shí)施K3網(wǎng)絡(luò)財務(wù)過程中，一再向全體人員強(qiáng)調(diào)要對原有的、固定的思維定勢動根本性的手術(shù)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，以促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變；對原有的事物需要進(jìn)行徹底改造，不能僅僅滿足于修修補(bǔ)補(bǔ)，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑。一句話，就是重建業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)生脫胎換骨的巨大變化。主要是：
（1）工作變換，從簡單的任務(wù)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ鳎?br>
（2）人的作用發(fā)生變化，從受控制變?yōu)槭跈?quán)；
（3）衡量業(yè)績和報酬的重點(diǎn)發(fā)生變化，從按照活動考核變?yōu)榘凑粘晒己耍?br>
（4）晉升的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，從看工作成績變?yōu)榭垂ぷ髂芰Γ?br>
（5）價值觀發(fā)生變化，從維護(hù)型變?yōu)殚_拓型；
（6）管理人員發(fā)生變化，從監(jiān)工變?yōu)榻叹殻?br>
（7）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從等級制變?yōu)闇p少層次；
（8）主管人員發(fā)生變化，從記分員變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)人。
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