摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

　　1 績效考核的概述

　　1.1 績效考核的內(nèi)涵 績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

　　1.2 績效考核的意義 績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

　　首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業(yè)的競爭力。

　　2 企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

　　2.1 績效考核中被考核對象問題 績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

　　同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

　　2.2 績效考核中考核者問題 企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

　　2.3 績效考核體系自身問題 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

　　其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。

　　再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

　　最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應將考核結(jié)果公布，實現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

　　2.4 績效考核中溝通問題 通常企業(yè)在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

　　3 企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

　　3.1 培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識 績效考核需要企業(yè)領導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

　　首先對于企業(yè)領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業(yè)領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

　　3.2 建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度 盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

　　匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。

　　此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

　　3.3 制定客觀、明確的考核標準 在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰藴室鞔_：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

　　3.4 注重績效考核反饋，建立績效面談制度 績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

　　3.5 制定申訴機制 除此之外，企業(yè)還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

　　總之，績效考核強調(diào)的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

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