在經(jīng)歷早期粗放甚至有些草莽的發(fā)展之后，中層的缺失日益成為困擾中國企業(yè)領導者的一個難題，因此，尋找中層接班人就顯得如此迫不及待。

　　張軻是一家公司的市場部長，并在此崗位整整干了三年多，銷售業(yè)績一直名列前茅。張軻的工作也得到了公司上上下下的認可，他也認為，自己做市場部長這個崗位是合格的，并且能力與成績肯定能得到公司的認可。

　　但是，最近張軻的心里一直有些嘀咕，他想，自己在市場部長崗位三年多的打拼，按照常理，此時公司應該在職務上對自己有一些考慮了吧。但是，遲遲等不來公司提拔的消息與動靜。

　　張軻很郁悶，工作不忙的時候經(jīng)常在想：領導到底為什么不提拔自己？自己找不到癥結所在。一直在市場部長這個崗位上干下去，張軻又不甘心。于是他帶著這樣的疑問，找到公司總經(jīng)理。他用試探的方式問總經(jīng)理：“我在這崗位干了三年多，工作能力與方式方法，您也看得到。按照自己的職業(yè)規(guī)劃，要在中層干部歷練五年左右，希望能走上營銷高層崗位。但這段時間自己很迷茫，總感覺自己在職務與能力上，都似乎碰到了些瓶頸，希望領導指點迷津。”

　　總經(jīng)理聽了嘿嘿一笑，用手拍了拍了張軻的肩膀：“其實我也一直為這事犯愁，既然你提出來了，我就告訴你，無論從業(yè)績上還是能力上，你都干得非常出色，我也有意提拔你。但市場部長的重要性不用我說，如果你上來，誰來接替你呢？我數(shù)遍公司所有的人也沒有合適的人選。所以在沒有找到合適繼任人選之前，你還是在市場部繼續(xù)干吧。”

　　張軻聽了哭笑不得，正巧這時一家獵頭公司找到他，希望挖他到一家做相同業(yè)務的公司做銷售副總，他很快跳槽走人了。

　　張軻的境遇不是個案，有太多的企業(yè)都曾發(fā)生類似的情況，有的企業(yè)則更為嚴重，中層管理者的接班人極度缺乏，甚至出現(xiàn)斷檔。據(jù)一份調查報告顯示，中國民營企業(yè)（非合資、外資）中層管理人員的離職率達到31%，遠遠高于市場平均水平。而前程無憂網(wǎng)一份兩年前的統(tǒng)計調查也表明，每一個中層管理職位的空缺，就有至少800～1000份簡歷前來應聘，但是依然有非常多的企業(yè)掛上幾個月甚至一年仍然虛位以待。

　　所有這些都反映出一個重要問題，那就是中國企業(yè)對于中層管理者培養(yǎng)的忽視，或者說這些企業(yè)的中層接班人計劃嚴重缺失。

　　《當代經(jīng)理人》調查了100多家中國民營企業(yè)，這些企業(yè)既有地方企業(yè)，也有全國性企業(yè)；既有100人以下的小企業(yè)，也有1000人以上的大型企業(yè)；涵蓋了IT、機械制造、零售、教育培訓、房地產等行業(yè)。通過調查，我們發(fā)現(xiàn)，具有明確中層接班人計劃的企業(yè)只有2家，全部是1000人以上的大型企業(yè)，許多企業(yè)都只有中層培訓計劃，而一些小型企業(yè)則完全不知何為中層接班人計劃，在人力資源管理上完全采取粗放式策略，如隨意提拔、隨意招聘，組織架構上模糊不清等等。

　　總之，中國民營企業(yè)在中層接班人這個問題上充滿了迷惑不解和似是而非。

　　典型性中層缺失

　　首先必須明確一點，究竟什么是中層？所謂的“中層”是指企業(yè)的高層經(jīng)理群體，包括總監(jiān)、部門總經(jīng)理及高級經(jīng)理等。

　　有人根據(jù)漢字的意義來解釋中層重要性，“中”字，說明它在中間，既是領導，又是職員，兼有領導者和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮其應有的作用，則會對公司的管理和決策的貫徹帶來很大的阻礙。

　　2004年，在新華社發(fā)布的中國第一份人力資源發(fā)展報告中指出，盡管中國企業(yè)有了一些明顯進步，但它們在培養(yǎng)有潛質的企業(yè)領導人、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培養(yǎng)有潛質的企業(yè)領導人、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、處理員工抱怨等方面仍然遠遠落后。這一報告還揭示了中國企業(yè)普遍缺少以員工為導向的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這一點將嚴重束縛企業(yè)的競爭力。

　　翰威特咨詢公司（Hewitt）2003年對人力資源高管的調查也表明，在被調查的中國企業(yè)中，60%的公司認為自己的企業(yè)缺少合格的內部領導人才儲備，70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙領導力發(fā)展，23%的公司認為自己缺少培訓領導人的知識技能和經(jīng)驗。

　　為什么中國民營企業(yè)會缺失中層接班人計劃？其中最主要的一點沒有培養(yǎng)接班人的意識，甚至有意不為之。

　　宏基的人力資源體系中有一項硬性的制度，叫“替死鬼制度”，簡單說就是一個人要想晉升到更高一級崗位，首要前提是他必須從部門中挑選一個可以勝任這個崗位的接班人。如果他所帶的團隊中沒有一個能勝任這個崗位，那你就沒有晉升的可能。包括中層管理者在內，宏基的干部上任后不久都要填寫“職務接班人計劃”，他要考慮好哪一個人可以接替自己，確定接替人選后他就要開始用心培養(yǎng)這個人。

　　而反觀我們的一些民營企業(yè)，業(yè)務做得風風火火，經(jīng)常有一些并購或者兼并的大手筆，但在中層接班人計劃上完全是空白，只顧“悶頭發(fā)大財”。這樣的企業(yè)人力風險很大，如果有一些重要的中層管理者反水，乃至拉走了一個核心團隊，那企業(yè)很有可能一蹶不振，這樣的例子屢見不鮮。出現(xiàn)這種情況的原因就是缺少必要的“職務接替”，也就是中層接班人計劃。

　　此外，從核心決策者的角度來說，即使有中層接班人的想法，還必須要考慮投入和產出比。華彩咨詢集團管理咨詢總監(jiān)、知識總監(jiān)江斐告訴筆者：“人才培養(yǎng)也是需要成本的，而且成本還不小，有時候投入不一定能換來期待的成果，這是很多企業(yè)考慮的一個現(xiàn)實問題。”

　　中層接班人缺失的另一個原因就是企業(yè)把績效考核完全等同于中層接班人計劃，某軟件企業(yè)總經(jīng)理：“我們有非常豐富的培訓計劃，每周會安排不同的人做方向上的培訓，在績效考核內容上做調整，這對他們的工資是有影響的，他們就知道努力的方向了。”

　　這位老總的觀點在我們的調查中非常有代表性，在我們的調查中發(fā)現(xiàn)超過7成的企業(yè)不以培養(yǎng)下級或者接班人作為他們的晉升條件，更多時候企業(yè)更熱衷的是進行業(yè)績評定制而不是接班人培養(yǎng)制。

　　適合中國的才是最好的

　　其實對于中層接班人培養(yǎng)，許多跨國企業(yè)有非常知名且卓有成效的經(jīng)驗，比如被廣受推崇的GE，這些跨國企業(yè)在進入中國市場后，也把它們先進的管理經(jīng)驗帶到了中國。

　　在GE，每一個重要崗位，從人力資源總監(jiān)、地區(qū)總裁、全球業(yè)務集團總裁，到全球CEO，都必須實施“接班人計劃”。比如，GE中國人力資源總監(jiān)職位，必須不斷地有2至3人作為后備管理人員，為將來的工作調動等需要做準備。候選人的確定也非常靈活，今年某員工在名單上，明年就未必能上榜，都是根據(jù)各自的工作業(yè)績確定的，這充分反映出GE“注重業(yè)績”的價值觀。

　　那么，如果把GE先進的經(jīng)驗引入中國民營企業(yè)是否就可以獲得成功？在我們的調查中，已經(jīng)有一些國內民營企業(yè)使用了國外的人力資源管理工具，如“管理繼承人計劃”等等，但是實際效果如何呢？

　　以“管理繼承人計劃”為例，它是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務是為企業(yè)儲備未來的領導人，其中中層接班人也是重要的一部分。它關注繼任人員的潛力與未來的發(fā)展，因此對企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展有重大意義。但是完整的“管理繼承人計劃”有包括審查分析、進行價值驅動因素的行為描述、設計并確定崗位價值驅動模型在內的11項措施，企業(yè)執(zhí)行這樣復雜的流程難度非常大，最終不了了之。

　　盡管推行失敗，但是企業(yè)這種重視中層接班人計劃的態(tài)度是正確的，有許多企業(yè)領導者和人力資源專家也都提到，一定要選取國外先進經(jīng)驗中適合中國民營企業(yè)的措施，那么，什么才是適合中國的中層接班人措施呢？

　　如“內部培養(yǎng)和外部挖掘相結合”，總體說來，許多公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，這個數(shù)字已經(jīng)得到多方公認。因此，特別是對于企業(yè)中層，更需要在內部挖潛。許多公司認為，企業(yè)干部經(jīng)過培訓和工作鍛煉，隨著在企業(yè)中不斷積累經(jīng)驗，他們也越來越有能力。隨著企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)注入新鮮血液也是必不可少的，但是對外招聘大量中層的代價非常大，不僅要把被招聘者年薪的大部分交給獵頭公司，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”都難堪大任。

　　如“將培養(yǎng)接班人列入績效考核”，這也是中國企業(yè)特別缺乏的。除了業(yè)績數(shù)字外，衡量中層管理者的另一個重要標準是看他對于培養(yǎng)接班人和團隊的貢獻，讓中層管理者將培養(yǎng)新人作為自己工作的一部分，甚至可以硬性規(guī)定其在一定時間內必須培養(yǎng)出接班人。

　　此外，不得不提的是，一些有中國特色的經(jīng)驗對于中層接班人也是非常有裨益的。如“搭班子”、“傳幫帶”、“掛職鍛煉”、“下基層”等。山特維克大中華區(qū)人力資源總監(jiān)馮鐸曾在國內企業(yè)任職多年，他表示：“其實在中層接班人培養(yǎng)中，‘中國式’和‘外國式’在管理上都是相通的，沒有好壞之分，只有有效或者無效，因此適合中國企業(yè)的才是最好的。”