【摘要】沃爾瑪作為世界零售業(yè)的航空母艦，憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運(yùn)營管理戰(zhàn)略，40多年來在美國及其以外的國家和地區(qū)獲得了迅猛的發(fā)展，其運(yùn)營管理的理念和發(fā)展模式值得我國零售企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。但沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營發(fā)展過程中所暴露出來的問題也有可能發(fā)展演變成這個(gè)超級巨人的競爭軟肋。

　　【關(guān)鍵詞】運(yùn)營管理；發(fā)展模式；本土化問題

　　沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營管理角度對此進(jìn)行分析。

　　一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略

　　1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定：“顧客永遠(yuǎn)是對的”；第二條規(guī)定：“如果顧客恰好錯(cuò)了，請參照第一條！”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是——顧客是員工的“老板”和“上司”。

　　為使顧客在購物過程中自始至終都感到愉快，沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值；永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品；對常來的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。

　　2、沃爾瑪堅(jiān)持天天平價(jià)為顧客提供更多的實(shí)惠。沃爾瑪通過開店將“天天平價(jià)”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。“天天平價(jià)”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。

　　二、卓越的供應(yīng)鏈管理

　　沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。

　　沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時(shí)內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。

　　沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效率的物流過程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運(yùn)去各個(gè)商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買→商店通過電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此不斷地循環(huán)。

　　沃爾瑪在美國建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時(shí)供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達(dá)120萬箱，每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證。

　　三、優(yōu)秀的成本管理能力

　　1、進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng)一進(jìn)貨，買斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算，從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨，在大批量進(jìn)貨、大批量銷售的強(qiáng)力支持下，實(shí)現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。

　　2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費(fèi)用率比同行低60%以上，游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　3、營銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，并擁有了35%以上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3%以下，從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢。低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。

　　4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價(jià)，始終如一”就是最好的廣告，消費(fèi)者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價(jià)商品“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用在同行中最低，僅相當(dāng)于同行的1/3；而銷售額卻最大，比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價(jià)，始終如一”的市場定位持久性，就要與時(shí)俱進(jìn)變革營銷手段，通過信息化促進(jìn)企業(yè)E化。

　　5、降低營業(yè)成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車旅館；而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理。為了保持低價(jià)位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。

　　四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力（戰(zhàn)略能力管理）

　　1、營銷互補(bǔ)共生共榮的廠商模式，實(shí)現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。

　　沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為P&G的主要零售商。此前，P&G對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測其最低成本價(jià)；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P&G也無法制定有關(guān)沃爾瑪未來需求的計(jì)劃。此后，雙方一同制定了長期遵守的合約，P&G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P&G傳達(dá)，雙方還共同討論了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。

　　沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P&G更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；此外，還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。

　　2、與員工關(guān)系形同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系，這僅僅是革新的開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”、購買股票計(jì)劃“、”員工折扣規(guī)定“、”獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃“等等。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助、醫(yī)療、人身及住房保險(xiǎn)等。

　　根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時(shí)，許多種正常價(jià)格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金。

　　員工們在沃爾瑪?shù)募��?lì)下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。

　　五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來的問題

　　1、天天平價(jià)的低價(jià)策略在中國經(jīng)營過程產(chǎn)生了一些問題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。第一，當(dāng)與低成本的黑工廠合作而實(shí)行“天天平價(jià)”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會(huì)關(guān)門歇業(yè)，會(huì)新增許多失業(yè)，導(dǎo)致人們的購買力下降，而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價(jià)”政策的積極擁護(hù)者。同時(shí)，這些店面的關(guān)門會(huì)阻斷很多企業(yè)的銷售渠道，迫使許多有實(shí)力的企業(yè)不得不放棄自己開店的計(jì)劃，要么被沃爾瑪控制，要么陷入惡性循環(huán)。

　　第二，從不給勞動(dòng)者購買保險(xiǎn)、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。沃爾瑪與這些企業(yè)合作，實(shí)際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生，而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠的產(chǎn)品，又導(dǎo)致了正常市場秩序難以維持。

　　第三，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠合作，而黑工廠往往信息化水平較低，沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實(shí)現(xiàn)，實(shí)際對其管控成本存在一些影響。

　　2、低價(jià)商品存在質(zhì)量問題隱患。對沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問題的反映顯得五花八門，尤其是食品，消費(fèi)者反映，沃爾瑪?shù)奶貎r(jià)牛奶有過期現(xiàn)象，鮮橙多、糕點(diǎn)有變質(zhì)現(xiàn)象，而且大部分消費(fèi)者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞；賣肉區(qū)的速度太慢，窗口太少，肉價(jià)太高；無公害產(chǎn)品價(jià)格太高，而且此類產(chǎn)品沒有明顯標(biāo)識，不能讓消費(fèi)者信服；購物袋不環(huán)保，熟食的袋子達(dá)不到衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)；還有消費(fèi)者認(rèn)為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢，部分蔬菜有質(zhì)量問題；個(gè)別商品找不到商標(biāo)，條碼不全。

　　在員工待遇問題上，調(diào)查顯示，在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對家庭有影響，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當(dāng)加薪。低工資收入影響了員工的忠誠度。

　　3、對中國法律的對抗。中國的《工會(huì)法》規(guī)定，每一個(gè)達(dá)到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要建立工會(huì)，可是沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國以來一直沒有建立工會(huì)。直到2005年，利用從事地下工作的方法，員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個(gè)工會(huì)，沃爾瑪才終于向全國總工會(huì)低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种�，沃爾瑪�(shù)墓��?huì)很少發(fā)揮作用，尤其是在中國新《勞動(dòng)合同法》公布實(shí)施的2007年底，沃爾瑪在中國的四個(gè)采購中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認(rèn)此舉在于抵制中國的新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施，但輿論普遍認(rèn)為這是這家公司抵制法律的又一個(gè)行為。

　　4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國國情和消費(fèi)習(xí)慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對郊區(qū)，但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求遠(yuǎn)為了沃爾瑪商品價(jià)格上的一點(diǎn)便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。

　　綜上所述，沃爾瑪之所以能用短短的40年時(shí)間發(fā)展成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主，是其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運(yùn)營管理戰(zhàn)略、理念及具體管理模式強(qiáng)有力支持的結(jié)果。但我們也要清醒地認(rèn)識到，沃爾瑪在中國的發(fā)展遠(yuǎn)沒有達(dá)到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平，沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營過程中所暴露出來的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問題和隱憂，需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現(xiàn)存的問題都解決了，才能真正在中國、日本等亞洲國家走出與其地位相適應(yīng)的發(fā)展之路。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1]劉周平、莊貴軍、周筱蓮：跨國零售企業(yè)在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略研究[J].管理世界，2004（8）。

　　[2]孫靖：我國零售企業(yè)面對外資挑戰(zhàn)的勝出對策[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2004（5）。

　　[3]楊紅武：我國零售企業(yè)的物流配送模式[J].中國物流與采購，2004（16）。

　　[4] AlisterDanks、趙勇：成本與客戶誰是“供應(yīng)鏈”的核心？[J].中外管理，2002（4）。