【摘 要】蘇寧電器（002024.SZ）與國美電器（0493.HK）自上市以來取得了非凡的業(yè)績，引起人們的普遍關(guān)注。本文主要探討了他們的經(jīng)營模式及由此帶來的可持續(xù)增長。認(rèn)為良好的經(jīng)營模式是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵，為其他企業(yè)的發(fā)展提供了經(jīng)驗。

　　【關(guān)鍵詞】蘇寧電器；國美電器；經(jīng)營策略；獲利分析

　　蘇寧電器（002024.SZ）與國美電器（0493.HK）于2004年分別在深圳和香港上市。幾年來兩個公司都有了快速的發(fā)展。蘇寧電器2004年營業(yè)收入91億元人民幣，2007年達(dá)到401億元人民幣；國美電器2004年營業(yè)收入97億港幣，2007年達(dá)到425億港幣；兩個公司取得如此不凡的成就，取決于他們良好的經(jīng)營理念及戰(zhàn)略眼光，這是他們具有較強(qiáng)獲利能力的前提。本文主要從經(jīng)營模式及獲利能力角度分析他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗，為其他企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

　　一、經(jīng)營模式比較

　　由于近幾年蘇寧與國美取得了突出的業(yè)績，所以引起了人們的高度關(guān)注。關(guān)于這兩個公司的研究非常多，通過大量的資料論證分析，筆者認(rèn)為他們之所以成功取決于公司具有良好的經(jīng)營理念，同時選擇了科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

　�。ㄒ唬┻B鎖經(jīng)營

　　兩家公司采用多樣化開發(fā)手段，將城市作為重點，開發(fā)核心商圈，建立一級、二級市場，甚至三級市場，同時提供優(yōu)質(zhì)物業(yè)、確立合理規(guī)模。據(jù)有關(guān)資料介紹，截止到2007年底，蘇寧擁有店面632家，占地面積為264.21萬平方米；國美擁有店面726家，占地面積為264萬平方米。國美在2007年報告中指出，2008年度，計劃新開門店約120家，其中新開旌旗店30家。而蘇寧在2007年報告中宣稱，2008年蘇寧計劃新開店面數(shù)量將突破200家。開發(fā)連鎖店使他們占據(jù)市場絕對優(yōu)勢，并在大多數(shù)市場鞏固和增強(qiáng)了市場領(lǐng)先地位，同時都采用“商地+產(chǎn)地”運作模式。在兩家上市公司的發(fā)展中，蘇寧電器主要以發(fā)展自有店的模式為主，而國美電器并購的比重則略多。規(guī)模經(jīng)營帶來了兩個公司的規(guī)模效益。

　　（二）會員營銷

　　在營銷策略上，兩個公司同樣實行會員制，這是增加營業(yè)收入的重要營銷手段。對持有會員卡的會員，他們實行價格優(yōu)惠、異地購物、積分增值、以舊換新等多種服務(wù)。蘇寧電器截至2007年8月?lián)碛袝�員1 800萬人，二次消費率達(dá)80%；國美截至2007年末會員達(dá)到約1 140萬人，比上年提升70.15%。同時，會員品質(zhì)也在不斷提升。會員制作為一個以市場為導(dǎo)向、以提升顧客忠誠度為宗旨的重要舉措，吸引更多價值型顧客進(jìn)行長期消費。同時也帶來兩家公司的價值節(jié)節(jié)攀升。

　　（三）自建物流配送體系

　　作為第三利潤源泉，商業(yè)物流目前正在國際、國內(nèi)風(fēng)起云涌（袁作龍）。蘇寧與國美對物流配送中心的建立都表現(xiàn)出了積極的態(tài)度。截止到2007年底，國美集團(tuán)共有131個配送中心，其中一級市場36個，二級市場95個；配送中心總面積為53.53萬平方米，其中一級市場37.67萬平方米，二級市場15.86萬平方米。而蘇寧從2005年開始即采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，同時，管理費用等也有相應(yīng)降低。在物流模式上兩個公司做法不盡相同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業(yè)務(wù)外包。但是目的卻是大同小異，即都是緊緊圍繞著服務(wù)與成本這兩個基本內(nèi)容。

　�。ㄋ模┡c供應(yīng)商戰(zhàn)略合作

　　蘇寧電器與國美電器一直致力于謀求與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定和良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以使公司在未來的市場競爭中占據(jù)更加有利的地位。但兩個公司的風(fēng)格迥然不同：國美強(qiáng)硬，在讓利銷售的過程中，國美實際上是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移給消費者，將其中的某些成本轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，對消費者進(jìn)行部分讓利，而國美本身卻保持著相當(dāng)?shù)睦麧�；蘇寧溫和，蘇寧對廠商時有讓步，謀求共同發(fā)展，達(dá)到雙贏。盡管兩公司風(fēng)格不同，卻都能以自己的方式與廠商建立長期穩(wěn)固的戰(zhàn)略關(guān)系。

　　選擇適合自己的經(jīng)營模式將推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，蘇寧電器與國美電器能夠科學(xué)合理地選擇適合自己的經(jīng)營策略，這些都為公司的加速成長奠定了基礎(chǔ)。

　　二、獲利能力分析

　　良好的經(jīng)營理念使兩公司的業(yè)務(wù)成長和服務(wù)價值不斷攀升，從而實現(xiàn)了兩公司核心競爭能力的提升與長期的可持續(xù)發(fā)展，為公司發(fā)展的良性循環(huán)及公司價值的提高奠定了基礎(chǔ)。自上市以來蘇寧與國美有了飛躍的發(fā)展，他們快速穩(wěn)步地走上了快車道，見表1。

　　因為港元對比人民幣的匯率基本是1：1，或者在這個比價上下浮動，而且本文的分析主要看兩個公司的增幅，因此沒有將國美電器的港元折成人民幣。通過表1能夠看出兩個公司2004-2007年的營業(yè)收入和凈利潤都是處于不斷上升的態(tài)勢，而且增幅很大，據(jù)此進(jìn)一步繪成圖1和圖2，從圖上更能明顯地反映出兩個指標(biāo)的上升趨勢。

　　通過圖1可以看出兩個公司2004—2007年營業(yè)收入增長線基本吻合，且一直處于上升趨勢，分別從2004年的91.07億人民幣和97.16億港元上升到2007年的401.52億人民幣和424.78億港元。其中2006至2007年上升更為明顯，不過國美還是略勝一籌。

　　再看圖2，兩公司凈利潤的增長趨勢雖然都是上升的，但是蘇寧上升的幅度大于國美，上升跨度大，2005年比2004年提高了94.44%，而后兩年增長率都超過了100%，非常強(qiáng)勢。國美起點高，上升趨勢較平緩，而蘇寧雖然起點較之低，但到2007年已經(jīng)超出國美，其凈利潤的增長速度明顯高于國美。

　　通過上述圖表及相關(guān)資料，我們能夠清晰地看到蘇寧電器與國美電器的發(fā)展一直處于高速發(fā)展的軌道上。另據(jù)報表資料反映，從2004年上市至今，兩公司的獲利能力指標(biāo)（主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)收益率等）都有不同程度的大幅度提升，明顯高于行業(yè)平均水平。探究原因，筆者認(rèn)為：其一，兩公司選擇了上述良好的經(jīng)營策略；其二，兩公司控制成本能力較強(qiáng)，同時能合理利用資金。進(jìn)一步探析，根據(jù)兩公司報表資料，反映了兩公司能夠選擇適合它們的財務(wù)結(jié)構(gòu)。據(jù)報表資料整理計算，他們的資產(chǎn)負(fù)債率較高，近兩年的資產(chǎn)負(fù)債率在70%左右，兩公司科學(xué)合理地運用了財務(wù)杠桿效應(yīng)，這點也非常重要。

　　三、幾點啟示

　　蘇寧與國美在經(jīng)營策略與創(chuàng)收水平上雖然略有差異，但他們創(chuàng)造了同樣輝煌的業(yè)績，由此引發(fā)筆者一些深層次的思考。

　　第一，作為第三產(chǎn)業(yè)，直接面對的是客戶，服務(wù)無疑是首要的問題。“顧客就是上帝”似乎一直作為服務(wù)的宗旨掛在嘴上，但作為“上帝”的顧客卻沒有切身感受到這種待遇。蘇寧與國美在這方面一直比較努力，但還有相當(dāng)多的企業(yè)存在很大的差距。經(jīng)�？吹竭@樣的情形：在你準(zhǔn)備消費的時候，服務(wù)員對你表現(xiàn)出極高的熱情，但如果你一旦決定不消費，服務(wù)員馬上換一種態(tài)度；甚至當(dāng)你付出貨幣以后其熱情也是急轉(zhuǎn)之下，讓人感覺很不舒服。這其實是服務(wù)意識問題，這個問題不徹底解決，將會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。現(xiàn)代社會人們的消費觀已經(jīng)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為企業(yè)在服務(wù)運營方面的不斷提升將是必然的選擇，包括服務(wù)流程與服務(wù)意識的提升。總之，提高企業(yè)服務(wù)品質(zhì)是企業(yè)發(fā)展的根本，也是提升企業(yè)競爭力的重要手段之一。

　　第二，企業(yè)有信得過的產(chǎn)品，同時具有價格優(yōu)勢也很重要。對于同樣品牌的產(chǎn)品，或可替代產(chǎn)品，溫飽型消費者和小康初級階段消費者愿意購買價格較低者，而且這個過程還將持續(xù)很長一段時間。蘇寧與國美成功的深層次原因是他們“天天降價”的戰(zhàn)略，他們既考慮客戶的利益，創(chuàng)造了客戶價值，同時又取得了客戶給予他們成功的回報，其結(jié)果是雙贏。

　　第三，符合自己的就是最好的。蘇寧與國美的成功給其他企業(yè)提供很多寶貴的經(jīng)驗，但是這些經(jīng)驗不能復(fù)制，而是因地制宜，合理定位自己的產(chǎn)品與服務(wù)。蘇寧與國美的經(jīng)營理念與策略也在不斷的提升與深化，其實力是國內(nèi)零售業(yè)的龍頭，他們創(chuàng)造的商業(yè)帝國別人難以超越。所以其他企業(yè)可以借鑒蘇寧與國美的經(jīng)營思想，確定自己的優(yōu)勢，創(chuàng)建自己的品牌，以求不斷發(fā)展與壯大。

　　總之，蘇寧與國美是成功的。他們的成功取決于公司具備了良好的經(jīng)營理念與魄力，且經(jīng)營策略符合時代的要求；他們成功地在為自己創(chuàng)造價值的同時能夠為廠商、為客戶創(chuàng)造價值，這也是企業(yè)走向健康發(fā)展的基本保障。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1] 蘇寧電器，國美電器財務(wù)報告.新浪財經(jīng).

　　[2] 袁文龍.家電連鎖零售巨頭透視：國美蘇寧同與不同.人民網(wǎng)專家點評，2006.